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Université Moulay Ismail
Mémoire de fin d'études - 2016

L’optimisation du niveau d’encaisse et la gestion de trésorerie

  1. Gestion de la trésorerie : cas des PME
  2. La conception de la trésorerie des PME et l’analyse patrimoniale
  3. L’approche fonctionnelle de l’analyse de la trésorerie de l’entreprise
  4. Détermination de la trésorerie par les flux : l’excèdent de trésorerie
  5. L’optimisation du niveau d’encaisse et la gestion de trésorerie
  6. Le rôle du trésorier et sa place dans l’organisation
  7. Les prévisions financières à court terme: le budget de trésorerie
  8. Le plan de trésorerie ou le budget de trésorerie
  9. Les conditions bancaires et les prévisions à très court terme
  10. Les financements de trésorerie et les formes de placement
  11. Les risques financiers: définition, types, causes et mesure du risque
  12. La gestion des risques de liquidités et de signature
  13. Le suivi des mouvements de la trésorerie (gestion de la trésorerie)
  14. Le contrôle de la trésorerie : pointage et contrôle de caisse
  15. Le besoin de financement d’exploitation BFE : calcul et analyse

L’optimisation du niveau d’encaisse et réduction des frais financiers

Section II : Les enjeux de gestion de trésorerie

Les trésoriers et les responsables de la fonction financiers sont très soucieux de réduire – ou de ne pas faire croître-les frais financiers qui leur sont facturés du fait de l’octroie de concours bancaires.

C’est cet enjeu majeur de la gestion de trésorerie qui sera traité dans les premiers paragraphes de cette section.

Sera ensuite présenté l’utilité de la gestion de la trésorerie en matière de maîtrise de risque de contrepartie, de liquidité, de change et de taux d’intérêt supporté par la firme.

Cette section traitera en suite du rôle et de la place de la fonction trésorerie, comme du trésorier, dans les organisations. (12)

Paragraphe I. L’optimisation du niveau d’encaisse et réduction des frais financiers

OPCVM L’idéal en gestion de trésorerie, si l’on fait abstraction de l’incertitude, est d’atteindre une trésorerie zéro afin de ne supporter ni soldes créditeurs « improductifs », ni soldes débiteurs coûteux.

Le trésorier cherchera donc a optimiser le niveau d’encaisse du compte bancaire en réalisant un arbitrage entre coût de la trésorerie pléthorique et le coût de financement d’une insuffisance de liquidités.

La complexité de la gestion de trésorerie et le risque d’accroissement des frais financiers augmentent avec le nombre de comptes bancaires de la firme.

Dans sa quête d’efficience, le trésorerie devra éviter erreurs fondamentales: l’erreur d’équilibrage, l’erreur de sur-mobilisaton et l’erreur de sous mobilisation.

I- Arbitrage entre coût de détention d’encaisse et frais financiers

Un compte bancaire créditeur fait supporter à l’entreprise un coût d’opportunité.

En effet les liquidités disponibles résultent de son équilibres financier et donc indirectement de la sur mobilisation de financements coûteux(la trésorerie est positive car le FR excède le BFR),sans pour autant être affectées à des emplois productifs.

En l’absence de financement spécifique, on peut facilement admettre que ce coût d’opportunité est le coût moyen pondérer des ressources financières de la firme.(ou du capital).

Ce coût ne peut être que réduite – et non supprimé – par un placement de la trésorerie en OPCVM non risquées (les liquides constituant théoriquement un actifs sans risque.

Lorsque l’entreprise se trouve en nette négative, le coût de financement de cette insuffisance liquidités (découvert, escompte.) est un coût réel.

Pour le compte bancaire considérer, le trésorier va arbitrer entre le coût de détention d’une encaisse positive et le coût d’obtention des liquidités nécessaires au financement des déséquilibres financier.

Le résultat de cet arbitrage est fondamentalement fonction du coût des ressources financières mobilisées par la firme.

Toute fois comme le montre le prochain paragraphe, l’arbitrage entre coût d’opportunité sur encaisse et frais financier devient singulièrement plus complexe lors que comme dans la plupart des cas, l’entreprise possède plusieurs comptes bancaires.

Minimisation des erreurs d’équilibrage.

L’existence de plusieurs comptes bancaires peut être à l’ origine de trois erreurs fondamentales, particulièrement coûteuse, que le trésorier cherchera à annuler les frais financiers supportés par l’entreprise (13).

(12)/(13)-gestion de trésorerie: Philipe Desbriere, Edition EMS

II. L’erreur d’équilibrage

Cette erreur provient de l’existence simultanée de soldes créditeurs en valeur sur certains comptes bancaires et soldes debiteurs sur d’autres.

Cet erreur est très coûteuse.

trésorerieLe coût de l’erreur d’équilibrage peut être calculé par référence à la situation qui aurait été observée sur un compte bancaire unique.

On parle alors de banque cumul, ou de banque fictive.

L’erreur d’équilibrage est la première source de gain du trésorier.

Notons que lors qu’une entreprise a plusieurs comptes dans une seule banque, le trésorier peut demander la fusion des échelles d’intérêts 3 trimestrielles afin de compenser les soldes de ces différents comptes et d’annuler le risque d’équilibrage.

Evidemment le problème ne sera pas traité lors que l’entreprise est cliente dans plusieurs établissements bancaires.

L’erreur de sur mobilisation

Cette deuxième erreur résulte de l’existence de soldes créditeurs à vu non rémunérés sur les comptes bancaires de l’entreprise.

Elle traduit soit un recours inutile aux crédits, soit un défaut de placement.

L’erreur de sur mobilisation est déterminée par la valorisation des soldes créditeurs aux taux moyen de financement ou aux taux de financement selon que la firme se trouve en situation emprunteuse ou prêteuse.

L’erreur de sous mobilisation.

En, la troisième source d’inefficience est l’erreur de sous mobilisation, qui provient d’une utilisation du découvert en lieu et place de crédits alternatifs moins coûteux.

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