Le contrôle de gestion : cas de Maroc Telecom

Le contrôle de gestion cas de Maroc Telecom

Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales

Option : Economie et Gestion de L’entreprise

Mémoire de la Licence en sciences économiques

Le contrôle de gestion cas : Maroc Telecom

Encadré par :

Mr. ABDELKADER CHARBA

Préparé par :

E. SAIDA & E. ROUKIA & D. SOUAD

Année universitaire :

2005-2006

La notion de contrôle de gestion: Définition & Confusions

1- Place du service « contrôle de gestion » dans la DR de Fès

Maroc Telecom est organisée en sept directions régionales qui se partissent le territoire marocain qui sont : la DR rabat, Casablanca, Fès, Oujda, Marrakech, Agadir, et settat.

L’organigramme retrace l’organisation générale des directions régionales service contrôle de gestion, qui est le lieu de déroulement du stage fait partie de la Division Administrative et Financière.

2. La division administrative et financière

La DAF regroupe en son sein un ensemble de services parmi lesquels se trouve le service contrôle de gestion.

Avant de voir les attributions du service contrôle de gestion nous allons voir brièvement celles de certains services appartenant à la DAF.

Service Achat et Administration.

Le service achats et administration s’occupe de tout ce qui rapporte aux achats en plus des relations avec les avocats en cas de contentieux avec un fournisseur et aussi s’occupe de l’entretien du matériels du bureau c’est à dire ces ordinateurs photocopieuses et autres.

Service logistique et services généraux

Le services logistique et services généraux s’occupe essentiellement de la gestion du parc auto en ce sens qu’il s’occupe de l’achat des différents véhicules dont Maroc Telecom a besoin, s’occupe aussi de l’entretien de ces véhicules et de leur affectation, de l’achat du gasoil, des bons d’autoroute en cas de déplacement.

Service financier

Le service financier est composé de six positions qui sont : le sous-ordonnancement fonctionnement, le sous-ordonnancement investissement, la fiscalité et trésorerie, le patrimoine, la comptabilisation, la régie.

La position sous-ordonnancement s’occupe du traitement des indemnités déplacement des heures supplémentaires…

Ainsi que des dépenses diverses de l’électricité et l’eau, les frais postaux, les marchés cadres ( nettoyage gardiennage … ) …etc….

La position sous-ordonnancement investissement traite la dépenses en relation avec l’investissement telle les facteurs et honoraires d’architecte.

La position fiscalité et trésorerie dispose de plusieurs attributions :

• Suivi des émissions
• Déclaration de la TVA
• Déclaration de L’IGR
• Allocations allouées aux tiers
• Alimentations de comptes CCP et BCMI.

La présentation patrimoine quant à elle le suivie des flux d’immobilisation, c’est à dire la création, le transfert et la suppression d’immobilisation, elle s’occupe aussi du suivi des prestations internes.

Pour ce qui est de la position comptabilisation, celle-ci réceptionne les pièces comptables, fait la saisie sur GL et AP, restitue les états comptables et justifie le soldes comptables et enfin établit les états de rapprochement des comptes.

En ce qui concerne la régie, celle-ci s’occupe principalement du paiement les facteurs dont le montant est inférieur à 2000 Dh qui ont un caractère urgent ainsi que du paiement des indemnités au personnel.

Service contrôle de gestion (Le contrôle de gestion et la performance de l’entreprise)

Le service contrôle de gestion comprend quatre positions qui sont :

• Position investissement ;
• Position Budget de fonctionnement ;
• Position Tableau de bord et Reporting ;
• Position comptabilité Analytique.

Gestion opérationnelle, on régulation au jour le jour des tâches élémentaires.

3- La gamme des produits

3-1 Téléphone Fixe

Une stratégie de relance du fixe en plusieurs étapes a été mise en place pour le courant de l’année 2002, s’appuyant sur les qualités intrinsèques du téléphone fixe (moins cher, plus de confort d’écoute).

La première d’entre elles est l’offre du Pack El Manzil qui comprend :

• Un téléphone fixe dernière génération
• La mise en service gratuite
• 5 heures de communication locales gratuites en tarif réduit
• Les services « confort gratuit » (mise en attente, conférence à trois et transfert d’appel).

La deuxième concerne les forfaits plafonnés El Manzio qui permettent aux abonnés de maitriser leur budget en choissant l’une des quatre formules suivantes visent : 99,149,199 ou 499 DH TTC par mois.

Ces nouvelles offres cumulables visent à redonner au téléphone de la maison toute sa valeur d’usage.

Avec une efficacité de 98%, le réseau national des télécommunications se caractérise par une grande fluidité dans l’écoulement du trafic.

Le taux de signalisation des dérangements est en diminution continue 21,1 % à la fin de l’année 2001. 96,6 % de ces dérangements sont moins de 48 h et 98,9 % dans les 3 jours qui suivent leur organisation.

Maroc Telecom a fait le choix de la proximité en renouvelant l’intégralité de son parc de publiphones désormais composé à 100 % de cabines à cartes à puce de dernière génération, mettant le téléphone à la portée de tous.

Maroc Telecom a contribué à l’essor des communications internationales en poursuivant sa politique de baisse des tarifs de communications téléphoniques avec une nouvelle réduction moyenne de 18,7 % du prix de la minute depuis le 7 nouvembre 2001.

La carte prépayée Kalimat est utilisable dans 20 pays le service Maroc Direct.

3-2 Internet

Maroc Telecom est leader en tant que fournisseur d’accès et détient, au avers de sa filiale casanet, le portail le plus visite du Maroc : www.manara.ma :

Près de 90 000 visiteurs par jour plus de 190 000 pages vues par jour – En Lançant sa version arabe le 12 avril 2002, Mènera est devenu le premier portail Internet bilingue du monde arabophone.

Différents types de connexion internet sont adaptés aux besoins des entreprises comme à ceux des particuliers : Maghripac, Marnis ….

Chiffres clés : (fin décembre 2001= près de 30 000 abonnés avec une part de marché de plus en 65% Avec l’ambition de développer l’utilisation d’Internet dans le Royaume, Maroc Telecom propose à travers Mènera, une formule pantageuse de partenariat commercial aux cybercafés.

Maroc Telecom a conçu des produits particuliers pour répondre aux besoins des entreprises, il s’agit du lameRelay et du réseau Maghribpac.

Frame Relay

Ce réseau permet aux entreprises de véhiculer des flux multimédia ( voix, données et images ) au sein de leurs réseaux avec des débits avant jusqu’à 2Mbits/s.

Maghripac

Conçu pour la transmission des données, le réseau Maghripac répond besoins et attentes des professionnels en matière de télé information télématique, il est basé sur la technique de transmission de données à commutation de paquets X25 spécialement adapté aux applications informatiques interactives Maroc Telecom offre deux aux applications informatiques interactives.

Maroc Telecom offre deux types de réseau Maghripac : l’accès direct via des liaisons louées et l’accès indirect via le RTC.

3-3 Téléphone Mobile

Plus de 95 % de la population marocaine est désormais couverte grâce au déploiement de plus de 2600 stations de base.

Le taux de succès des appels est 95 % tandis que le taux de coupure est inférieur à 2 %.

Entreprise à élargi sa gamme de forfaits pour offrir davantage de choix à ses clients a côtédes 5 forfaits existants, 4 nouveaux forfaits de 6,00 8,10 et 12 herres ont été mis en place.

Tous les forfaits incluent désormais au même prix ( exclusivité de Maroc Telecom) tous les appels vers les réseaux fixe et mobile, y corpris celui du 2ème opérateur GSM.

Le tarif des appels du Mobile vers le Fixe a été revu à la baisse.

Une tarification unique est mise en place par le service prépayé (Jawal), pendante de l’heure d’appel.

Tous les clients du prépayé bénéficient désormais de bonnes systématique pour tous achat d’une recharge de plus de 50 dh.

4- Organisgramme de Maroc Telecom

Maroc Telecom fait partie des grandes entreprise marocaines ( 4ème société marocaine en terme de chiffre d’affaires) et même afraisaines disposant d’un effectif considérable, il s’en suit la structure de cette derniers est très mifiée et très étendue.

Par ailleurs Maroc Telecom a connu de nombreux changements ces dernières années qui ont eu des répercutions sur sa structure.

C’est ainsi que plusieurs modifications ont été apportées à l’organigramme d’IAM, ce qui prouve nettement qu’elle vit actuellement une base de transition très mouvementée et qui duera encore puisque plusieurs chantiers sont ouverts et ne sont pas achevés ces derniers plusieurs aspects de cette organisation ( structure, système d’inforamtion, personnel, … ).

Maroc Telecom est une Société Anonyme à conseil de surveillance et à Directoire, le conseil de surveillance est Présidé par M Fathallah Oualalou, le Directoire est composé de Messieurs Abdeslam Ahizoune (Président), Larbi Guédira (Directeur Général) du pôle Mobile ), Mohamed Hmadou ( Directeur général du pôle Réseaux et services), François Lucas ( Directeur général du Pole Fixe et internet ) et Alexandre pébereau ( Directeur générale du pôle administratif et Financier).

INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I / L’APPROCHE THEORIQUE
CHAPITRE I / le contrôle de gestion et gestion de l’entreprise
Section 1 : La structure du contrôle
1-Notion de « contrôle »
1-1 : Le contrôle : capacité à vérifier et à maîtriser les activités
1-2 : le contrôle : processus dynamique8
2-le système de contrôle d’une organisation9
2-1 : décision de gestion et niveaux de contrôle9
2-2 : types de contrôle dans le processus du fonctionnement d’une organisation10
3-le contrôle et l’information 11
3-1 : le contrôle par boucle fermée (feed back)12
3-2 : le contrôle par
Section 2 : le contrôle de gestion : apparition et évolution
1-le contexte d’apparition du contrôle de gestion 14
1-1 : l’évolution de la relation entre l’offre et la demande14
1-2 : l’environnement technologique15
2- évolution historique et définition du contrôle de gestion16
2-1 : évolution historique 16
2-2 : définition du contrôle de gestion 18
2-2-1 : définition proposé par HBOUQUIN et RNANTHONY19
2-2-2 : le contrôle de gestion comme maîtrise de gestion21
2-2-3 : le contrôle de gestion comme outil de sanction21
2-3 : processus de contrôle de gestion22
3- contenu et objectif du contrôle de gestion23
3-1 : le contrôle de gestion doit orchestrer la décentralisation23
3-2 : le contrôle de gestion et le système d’information24
Section 3 : le contrôle de gestion à la croisée des disciplines de gestion
1- l’interrelation entre stratégie et contrôle de gestion28
1-1: les tendances du contexte stratégique28
1-2 : la stratégie et le contrôle de gestion29
2- la relation entre structure, organisation et contrôle de gestion30
2-1 : définition30
2-2 : formes31
2-2-1 : structures31
2-2-2 : organisations33
2-3 : structure / contrôle de gestion, organisation / contrôle de gestion33
2-3-1 : structure et contrôle de gestion33
2-3-2 : organisation et contrôle de gestion33
3- l’extension de besoin du contrôle de gestion34
3-1 : le contrôle de gestion en vue du pilotage de la performance34
3-2 : le contrôle de gestion comme outil de pilotage de changement34
Section 4 : la fonction du contrôleur de gestion
1- les formations et les qualités personnelles du contrôleur de gestion35
1-1: sur le plan de formation35
1-2 : sur le plan des qualités personnelles36
2- le profil du contrôleur de gestion37
2-1 : le rôle du contrôleur de gestion37
2-2 : les missions du contrôleur de gestion38
3- situation du contrôleur de gestion dans l’organigramme de l’entreprise40
3-1 : rattachement de la fonction40
3-2 : différents niveaux de contrôleur de gestion41
CHAPITRE II : Les approches du contrôle de gestion44
Section 1 : le contrôle de gestion : vérification et maîtrise
1- la comptabilité analytique : approche vérification du contrôle de gestion 45
1-1: nécessite de la comptabilité analytique pour le contrôle de gestion45
1-1-1 : les finalité de comptabilité analytique45
1-1-2 : organisation et mise en place d’une comptabilité analytique49
1-2: analyse et détermination des coûts50
1-2-1: la hiérarchie des coûts50
1-2-2 : typologie des coûts51
1-2-3 : détermination des coûts54
2- la gestion budgétaire : approche maîtrise du contrôle de gestion56
2-1 : procédure budgétaire56
2-1-1 : définition et rôle des budgets56
2-1-2 : les principaux budgets57
2-1-3 : étapes de la procédure budgétaire59
2-2 : les centres de responsabilité budgétaire61
2-3 : contrôle budgétaire62
2-3-1 : stratégie et prévisions63
2-3-2 : l’analyse des écarts 63
Section 2 : le contrôle de gestion au service du pilotage de la performance
1- composante d’un système de contrôle de gestion 66
1-1: les domaines d’exercice de contrôle66
1-2: les données nécessaires du contrôle67
1-3: la base du modèles et outils67
1-4: les règles de fonctionnement68
2- le tableau de bord : instrument de pilotage de la performance69
2-1 : définition et structure du tableau de bord69
2-1-1: définition du tableau de bord 69
2-1-2 : structure de tableau de bord
2-2 : les facteurs clés du succès
2-2-1 : définition des FCS
2-2-2 : les formes des FCS
2-3 : les indicateurs
2-3-1 : définition et typologie des indicateurs
2-3-2 : la détermination des indicateurs pertinents
Section 3 : aperçu sur quelques nouvelle tendances du contrôle de gestion
1- la budgétisation Base Zéro (BBZ)
1-1: définition
1-2: objectifs du BBZ
1-3 : la mise en œuvre du BBZ
2- la segmentation stratégique des activités et le management par les activités (Activity Based Management – ABM)
2-1 : de l’ABC à l’ABM
2-2 : couple valeur- coût
2-3 : outils de l’ABM
2-3-1 : Re-engineering
2-3-2 : Benchmarking
3- les tableaux de bord prospectifs (balanced scorecards)
3-1 : origine de balanced scorecad
3-2 : définition
3-3 : mise en œuvre du tableau
Section 4 : la mise en place du contrôle de gestion
1- une structure d’organisation
2- Un état d’esprit
3- Un système d’information
PARTIE 2 / L’APPROCHE PRATIQUE
INSTRUMENTALISATION DU CONTROLE DE GESTION
DE LA PRESTATION DE SERVICE : CAS DE
MAROC TELECOM ( IAM )
CHAPITR 1 / LE CONTROLE DE GESTION DE LA PRESTATION DE SERVICE
SECTION 1 : la notion de service : définition et caractéristiques
1- une perspective générale93
1-1: l’importance d’une bonne conception93
1-2 : l’intégration du concept et de la prestation des services94
1-3 : la conception du service de base94
2- le service : un concept difficile à définir95
3- les caractéristiques d’un service96
3-1 : l’intangibilité de services96
3-2 : l’hétérogénéité des services97
3-3 : l’aspect périssable des services98
3-4 : la participation du client dans le processus de production98
SECTION 2 : le contrôle de gestion dans les entreprises de services
1- le contrôle de gestion et gestion des ressources humains100
1-1: dans la définition de la structure de contrôle 100
1-2 : dans l’animation du contrôle 100
2- contrôle de la gestion de la qualité de services101
3- les modalités du contrôle103
3-1 : le contrôle des ressources consommées 103
3-2 : le contrôle des réalisations 104
3-3 : la comparaison aux meilleures pratique (utilisation de benchmarks)105
CHAPITRE 2 / LE CONTROLE DE GESTION AU SEIN DE MAROC TELECOM (IAM)
SECTION 1 : présentation du service de contrôle de gestion 107
1- l’objet du contrôle de gestion107
2- acteur principal du contrôle de gestion 108
3- missions et attributions du contrôle de gestion 109
3-1 : missions109
3-2 : attributions 109
SECTION 2 : les principaux outils du contrôle de gestion111
1- la comptabilité analytique 111
1-1: démarche 111
1-1-1: les centres analytiques111
1-1-2 : les objectifs de comptabilité analytique114
1-2méthodes de calcul des coûts114
1-2-1: le calcul des coûts fondé sur les activités (Activity Based Costing –ABC)114
2- le contrôle budgétaire 117
2-1 : le budget d’investissement117
2-1-1 : préparation du budget117
2-1-2 : suivi mensuel du budget119
2-1-3 : actualisation trimestrielle du budget119
2-2 : le budget de fonctionnement 119
2-2-1 : préparation du budget 119
2-2-2 : suivi mensuel du budget120
2-2-3 : actualisation trimestrielle du budget120
2-3 : situation de contrôle budgétaire 2004121
2-4 : les coûts prévisionnels et l’analyse des écarts123
2-4-1 : définition123
2-4-2 : la mise en place de la méthode125
3- le tableau de bord et reporting127
3-1 : tableau de bord au sein d’IAM127
3-1-1 : définition 127
3-1-2 : structure d’un TB128
3-1-3 : processus d’élaboration 128
3-1-4 : points clés129
3-2 : les indicateurs129
3-2-1 : des indicateurs spécifiques aux opérateurs de télécommunication129
3-2-2 : les indicateurs proposés au niveau d’I AM131
3-3 : le reporting au sein d’ IAM133
3-3-1 : sources d’information et exploitation des reporting134
3-3-2 : nature de la relation entre les différentes partie prenantes134
Conclusion générale

Avec l’évolution profonde de l’environnement concurrentiel, l’accroissement considérable de la variété des produits mis sur le marché, l’entreprise se trouve inéluctablement débordée par la masse des problèmes à résoudre :

La mondialisation des événements et la globalisation sont devenues des réalités qui nous amènent à réagir au turbulences de ce monde de changement.

La complexité l’incertitude de la l’avenir et la précarité sont généralisée.

Elles s’installent partout et sous toutes leurs formes.

De ce fait, elle a tendance plus à éteindre les incendies que de s’occuper des vrais problèmes.

Ce comportement de sapeur-pompier absorbe une grosse partie des ressources disponible et nuit à la productivité de l’entreprise.

D’où la nécessité de procéder à des recherches ; aussi bien académiques qu’empiriques qui permettraient d’améliorer la réactivité commerciale de l’entreprise et d’accroître l’efficacité technique et économique de l’ensemble de ses moyens.

A ce titre, les managers sont conduits à développer une approche globale, cohérente et transparente de l’entreprise de façon à répondre aux besoins et aux attentes de plus en plus pressantes de tous ceux qui ont concernés par la vie de l’entreprise.

Des défis semblables ont déjà relevés par les entreprises japonaises après la restructuration de leur économie en 1945, et depuis par de nombreuses entreprises plus ou moins en difficulté ou en ruine.

Toutes ces entreprises ont connu un redressement spectaculaire, radical et durable en fondant du management sur les principes de l’Excellence.

Dans la même logique, il devient nécessaire, plus que jamais, de doter l’entreprise d’un système de management global (SMG) permettant d’aligner la performance de l’entreprise aux réalités des évolutions.

Le contrôle de gestion a répondu à ce souci et est devenu une arme fondamentale par son apport de nationalité économique et par la rigueur qu’il introduit à tous les niveaux de l’entreprise.

Les grandes entreprises, notamment celles qui sont cotées en bourse, y trouvent un moyen pour s’assurer quelques stratégies est bien relayée à des actions concrètes et que leurs objectifs de rentabilité sont atteint.

Les PME découvrent les vertus d’une démarche qui débouche sur la définition active d’objectifs et sur la connaissance précise des réalisations.

Le secteur non marchand (association, collectivités locales …) est intéressé par l’esprit d’une méthode qui, non seulement favorise la maîtrise des dépenses, mais invité à la réflexion sur les objectifs et les plans d’action.

Cependant, le contrôle de gestion à ses propres limites.

Il doit éviter d’apparaître comme un système provoquant les blocages parce qu’il serait tatillon et rigide, la frontière entre trop de contrôle et trop de liberté, comme partout, est difficile à trouver ; il faut de la prudence et de discernement pour obtenir des résultats.

Il convient aussi de lutter la tendance naturelle au centralisme.

Le contrôle de gestion, doit au contraire favoriser la décentralisation au niveau recherché, tous en gardant un contrôle de l’activité et des actions entreprises.

Au Maroc, l’introduction et l’impact du contrôle de gestion commencent récemment à s’imposer dans les entreprises à caractère industriel, agro-industriel et commercial sous la pression d’une concurrence.

Par ailleurs on a assisté à l’émergence d’un corps de littérature s’intéressant au thème du contrôle de gestion.

Mais les recherches empiriques qui existent actuellement et qui portent directement sur le contrôle de gestion-au sein de l’entreprise marocaine-sont encore très peu nombreuses et d’un passé assez récent pour pouvoir apprécier correctement leur pertinence.

En définitive, l’objectif de la présente recherche est d’apporter une contribution à l’étude de la pratique du contrôle de gestion dans les firmes marocaines, aussi bien des outils utilisés que de la perception qu’en ont les dirigeants.

Une telle recherche sera des données recueillies par questionnaire et des entretiens, auprès de la direction régionale (DR) de la société Maroc telecom (IAM) Maroc telecom, Leader du marché des télécommunication au Maroc, Fournit des efforts énormes pour q’elle soit à la hauteur des exigence de son secteur et aspiration des ses clients.

En effet, l’année 2004 à connu le lancement de plusieurs chantiers de modernisation qui ouvrent les voies d’amélioration à l’IAM pour guider son vecteur de croissance interne et externe.

Or, la réussite de ces chantiers ne peut se réaliser sans le redéploiement des efforts au niveau régional.

Conscients du défi à relever, les responsables de la DR de fès n’ont cessé de mobiliser les énergies autour des projets de la société pour concrétiser les objectifs assignés.

En ce qui concerne l’implantation des nouveaux outils de gestion, la DR de fès était la première à réussire leur mise en place.

C’était le cas du budget analytique ventilé par centres analytiques et par produits, de la mise en place de nouvelles procédures de gestion et de l’élaboration d’un tableau de bord régional par division.

Dans le cadre du contrôle de gestion, le choix des outils est fondamental, car il devient nécessaire d’assister le décideur dans sa prise de décision, en lui fournissant des éléments de réponse sans autant le remplacer.

Ceci étant, le présent travail de recherche s’articule autour de deux parties :

La première de nature théorique a pour objectif de traiter le concept de contrôle de gestion, de son évolution, de son processus et des principales caractéristiques que doit remplir un contrôleur de gestion ainsi que l’étude des différentes approches du contrôle de gestion.

Quand a la deuxième partie analyse la coté pratique, il se proposera comme un récapitulatif des principales conclusions qu’on a pu tirer du diagnostic portant sur le « contrôle de gestion » des sociétés de service et surtout la société MAROC TELECOM.