Impact de la crise sur Achats : Stratégies clés et adaptations essentielles

Troisième partie

Les résultats de l’enquête

Cette partie présente les résultats de notre enquête sur la base de la méthodologie détaillée dans la partie précédente :

• une typologie d’enquête : qualitative,
• une méthode : DELPHI,
• un processus : fiche de synthèse.

Cette démarche s’applique à notre sujet de recherche : L’impact de la crise économique sur la relation fournisseur – acheteur.

Notre panel d’experts se compose principalement d’une cible de professionnels ayant un impact significatif dans la définition stratégique de la fonction Achats et des responsables grands comptes.

En effet, notre objectif est de décrire la situation actuelle et d’en tirer des enseignements nécessaires pour créer un guide pratique s’adressant aux entreprises souhaitant :

• Améliorer la gestion des risques fournisseurs
• Mieux gérer la relation fournisseur en période de crise
• Adapter l’organisation de l’entreprise et recentrer le rôle des Achats pour mieux adhérer aux besoins internes ou externes pendant la période de crise.

Notre analyse s’appuie sur les réponses issues de nos différents entretiens

16. Thème : Organisations et stratégies Achats

Ce thème répond aux questions une et deux du guide d’entretien

Pouvez-vous nous décrire l’organisation de votre fonction Achat ?

Appliquez -vous la même stratégie Achat pour tout le panel fournisseurs ?

On a essayé de faire un état des lieux des différents types d’organisations Achats et des stratégies Achats propres à chaque catégorie de fournisseurs.

16.1 Sous thème : Organisations Achats

Selon la taille de l’entreprise, nos experts Achats optent pour une organisation centralisée par business unit pour chaque région si l’entreprise est multinationale, ensuite au sein de chaque business unit, on trouve des acheteurs locaux. La direction Achat est centralisée pour regrouper les volumes et bénéficier ainsi de productivité. Elle reporte directement à la direction générale.

Figure 1 2 : Organisation Achat centralisée

La direction des Achats est organisée d’une manière matricielle pour permettre une bonne exploitation des ressources humaines

Figure 1 3 : Exemple d’organisation matricielle d’une direction des Achats

16.2 Sous thème : stratégies Achats

La majorité de nos experts gèrent une famille des Achats directs, ils assurent le suivi d’un panel fournisseurs important. Ils confirment tous la mise en œuvre des stratégies Achats différentes et adaptées pour chaque catégorie de fournisseurs. Puisqu’ils occupent une position Achat stratégique, ils sont responsables de gestion de la relation fournisseurs stratégiques ou des Achats critiques, nos experts sont plus dans une stratégie marketing des Achats essayant de rendre leurs entreprises attractives aux yeux de leurs fournisseurs en vue d’une relation privilégiée et pérenne.

« Un fournisseur stratégique peu t être un fournisseur de niche , d’ une pièce où une composante extrêmement particulière très compliqué e à fabriquer cela peut être aussi à cause d’ une implantation géographique » .

« Il est quasi impossible de gérer tout le panel fournisseurs de la même manière ».

A cet effet, nous pouvons retenir plusieurs modalités applicables à un fournisseur en fonction de plusieurs paramètres : son historique, sa valeur ajoutée, sa compétitivité, sa performance et ses exigences éthiques.

Concernant le segment des Achats indirects, les experts accordent une importance particulière à cette catégorie d’Achat.

Nous pouvons citer un de nos experts, occupant le poste de directeur Achat logistique, qui affirme aussi avoir différentes stratégies Achats pour son panel fournisseurs. Il accorde un suivi particulier aux fournisseurs dont le centre de coût est conséquent.

« A travers un Pareto, on a class é nos fou rn isseurs selon trois catégories A, B et C. C ela nous a permis d’avoir une vision claire de nos dépenses et nous a aidé à mieux adapt er nos stratégies Achats pour chaque catégorie » .

Ce qu’Il faut retenir du thème : Organisation et stratégie Achats

17. Thème : La fonction Achat face à la crise

Dans cette partie on va présenter les résultats du deuxième thème de notre guide d’entretien. Ce thème aborde le cœur de notre problématique à savoir la fonction Achat face à la crise ainsi que l’impact de la crise sur la relation fournisseur – acheteur.

17.1 Sous thème : Le début de la crise

Cette partie répond principalement à la question trois :

Comment classifiez-vous aujourd’hui cette crise par rapport aux précédentes ?

Nos experts sont tous unanimes et s’accordent que la crise sanitaire Covid19 est inédite comparée à celles d’avant. Même les acheteurs les plus pessimistes n’auraient pas pu prévoir un tel impact sur la fonction Achat.

Si la dernière crise des subprimes a touché que la santé financière des entreprises, celle du covid19 est allée beaucoup plus loin, en bloquant des chaines d’approvisionnement suite à la fermeture des frontières, engendrant une récession économique aigue et sans précédent, entrainant des difficultés financières aux fournisseurs, arrêt de production, pénurie de matière première, baisse de qualité, absence des collaborateurs à cause du confinement ou par le manque de masques et du gel hydro- alcoolique au début de la crise.

« La crise sanitaire que nous connaissons actuellement a, et aura des conséquences que personne n’est en mesure d’ é valuer à ce stade »

« Dans un contexte sanitaire et économique incertain , les Achats se trouvent en première ligne en matière de gestion . Sécuriser la chaîne d’approvisionnent, réduire les coûts et améliorer les délais de paiement s sans pour autant aggrave r la santé financière de nos fournisseurs ».

« Nos outil s de gestion de risques fournisseurs, ne permettent pas d’anticiper la crise ».

17.2 Sous thème : L’impact de la crise sur les fournisseurs

Cette rubrique aborde la réponse aux questions quatre, sept et onze :

Quelle est la catégorie de fournisseurs la plus touchée par la crise économique ?

Avez-vous eu des fournisseurs en difficulté, comment cela s’est traduit et comment avez-vous géré la relation avec vos fournisseurs en difficulté ?

Avez-vous rencontré des ruptures de la chaine d’approvisionnement à cause d’un fournisseur ? Si oui, comment avez-vous géré ce problème ?

« Tou s l es fournisseu rs ont été impacté s par la crise sanitaire, ma is pas de la même manière ni au même niveau ».

« Cela varie en fonction de la taille, de la position concurrentielle et de la santé financière, il y a eu des fournisseurs qui ont pu résister à la crise actuelle, d’autre s non . M ais cela ne suffit pas. L es fournisseurs qui ont fait preuve d’une capacité d’adaptation et d’agilité sont ceux qui on t pu résister le mieux voir e même tirer profit de cette crise ».

70% des experts confirment avoir eu au moins un fournisseur, soit en difficulté financière, ou en incapacité de livraison.

« On a eu des fournisseurs en difficulté s financière s , notre engagement vis-à-vis d’eux nous a poussé à réduire nos d élais de paiement pour les aid er à avoir d e la trésorerie et un fond de roulement immédiat , on a même prévu à titre exceptionnel, le paiement à l’avance de certaine s facture s ».

« Nous avons eu des difficultés financières, ce qui nous a empêch é d’aider nos fournisseurs, au contraire, notre fournisseur historique a maintenu la livraison même à défaut de paiement »

90% des experts ont eu une rupture de leurs chaines d’approvisionnement, ou un retardement de livraison d’une façon inédite et exceptionnelle qui pousse toute la chaine logistique à s’innover et à se réinventer. Ceci est dû principalement à la fermeture brutale des frontières aériennes, maritimes et terrestres.

La logistique mondiale a été fortement fragilisée, tous nos experts s’approvisionnent d’une manière directe ou indirecte depuis la Chine qui est devenue un carrefour stratégique de la chaine d’approvisionnement.

Ceci les a poussés à repenser leurs orientations stratégiques sur la sécurisation des sources d’approvisionnement.

« On a souvent évit é l es ruptures d’approvisionnement depuis l’Asie grâce à la dupli cation d es sources , toutefois , même dans les pires scénari i , jamais on n’aurait pensé à une fermeture complète des frontières , la re localisation pourrai t être une solutio n envisageable. »

« Certaines entreprises étaient plus préparées que d’autres pour faire face à une telle éventualité , e Il es ont développé des relations solides avec des fournisseurs clés . Ceci l eur a permis de gagner en visibilité sur toute la chaine d’approvisionnement. D e façon à anticiper les risques et prendre des mesures nécessaires en fonction de leurs priorités. Elles ont fait preuve d’ agilité face à leurs réseaux de production et de distribution. »

« Ce rtaines entreprises dépendent principalement d’une région ou d’un seul fournisseur pour obtenir des produits clés. Elles ne disposent pas d’une bonne maitrise ni de visibilité suffisante pour percevoir les risques. »

17.3 Sous thème : les priorités de la fonction Achat en période de crise

Cette partie répondra à la question six :

Avez-vous des projets innovants avec vos fournisseurs ? Si oui, comment ils ont été impactés par la crise ?

Capter l’innovation auprès des fournisseurs est devenu un enjeu de différenciation majeur pour les entreprises induisant un accent incontournable chez les acheteurs. En effet, ils doivent suivre l’évolution du marché à travers la participation active aux salons fournisseurs, l’organisation et le déroulement des journées d’innovation afin de challenger leurs propres panels fournisseurs.

En revanche, l’innovation implique un lourd investissement qui risque d’être impacté pendant une période de récession.

80% de nos experts confirment avoir été impliqués avec leurs fournisseurs dans des projets d’innovation, 75% des 80% ont suspendu les projets jusqu’à nouvel ordre, 25% ont maintenu les projets.

« En cette période de crise , les directions Achats recentrent leurs priorités , il faut d’abord gérer les urgences, le pilotage des risques fournisseurs et de la supply chain , l’accélération de la transformation digitale et l’amélioration de la visibilité pour une prise de décision rapide et claire . »

« Nous sommes dans une étape avancée dans nos projet s d’innovation, on est tenu par des obligations vis-à-vis de nos fournisseurs qui ont beaucoup investi auss i. Certes la crise a un peu retardé l’avancement, mais nous nous sommes bien alignés avec nos partenaires afin de surmonter cette phase critique . »

« Nous rencontrons des difficulté s de trésorerie, nous sommes dans l’incapacité de maintenir les investissements en innovation, notre client a été compréhensif et on s’est mis d’accord pour suspendre momentanément le projet. »

17.4 Sous thème : La gestion des risques fournisseurs

Cette partie répondra à la question cinq de notre guide d’entretien :

Quelles sont vos procédures et outils de gestion de risques fournisseurs ?

Les acheteurs sont les responsables de la gestion du panel fournisseur. Ils sont les premiers à entrer en contact avec les ressources externes, et sont tenus à veiller sur leurs performances à travers un suivi régulier, une gestion des risques éventuelle, et ceci avant et pendant toute la durée du contrat.

La quasi-totalité des experts Achats ont à leur disposition des outils de gestion de risques fournisseurs mais déclarent par la même occasion leur insatisfaction au regard des résultats escomptés.

« Nous disposons de plusieurs outils de gestion de risques fournisseurs . O n r évise chaque année leur santé financière , à travers des questionnair es , on vérifie que nos fournisseurs adhèrent à nos valeurs sociétales, en plus de cela, on organise des visites régulières aux usines de nos fournisseurs pour s’assurer des conditions de travail et le bon respect des normes . »

« La normalisation des gestions de risque doit être systématique par les collaborateurs afin d’intégrer toutes les données dans nos ERP pour fluidifier le passage d’information . »

« L’investissement a été porté e sur les outils de gestion de s risques fournisseurs , les données sont tellement volumineuses au point de complique r l’analyse aux utilisateurs . »

« Nous sommes en train d’ étudier la possibilité de consolider toute s les bases de données grâce à l’intelligence artificielle , pour pouvoir ressortir des informations synthétiques et fiable s »

« Pendant la crise sanitaire , les visites physique s et les déplacements chez les fournisseurs n’ont pas été possible, il faut repenser les moyens d’audit . »

« Pendant la crise du covid19 , plusieurs sociétés ont eu des difficultés de signatures électroniques d u contrat ave c leurs fournisseurs , des difficultés de correspondance faute de moyens technologiques suffisants permettant l’ accessibilité du traitement de l’ information . »

« C’est dur au x acheteur s de gérer l’ensemble d es risques fournisseurs. Il est temps de créer une cellule autonome dédiée à la gestion de tou s risque s . »

17.5 Sous thème : L’impact de la crise sur la relation fournisseur – acheteur

Cette rubrique s’articule autour du cœur de notre sujet, il répond aux questions huit, neuf et dix :

Est-ce que vous avez eu des révisions de contrats avec vos fournisseurs suite à la crise et quelles sont les conséquences ?

Pouvez-vous nous décrire l’impact de la crise sur les rapports de force avec les fournisseurs ?

Quelle est le degré de confiance avec vos fournisseurs suite à l’impact de la crise ?

La pandémie du covid19 a impacté la régulation des prix définis dans les contrats liant les fournisseurs aux acheteurs.

En effet, les prix de certaines matières premières ont flambé ce qui a conduit les fournisseurs à demander une révision de prix à la hausse, même constat pour les conditions de livraison, suite aux retards et aux contraintes logistiques.

La baisse de la demande a poussé les acheteurs à revoir leurs volumes d’achat. Les délais de paiement ont aussi été modifiés suite aux contraintes de trésorerie. Certains acheteurs ont même apporté des avenants propres aux nouvelles conditions de la crise sanitaire.

« J’ai accepté une révision de prix avec un de nos fournisseurs suite à la pénurie exceptionnelle de matière première. »

« Suite à la baisse d’activité, notre client a demandé une révision du volume à livrer, cela nous a coût é des frais de stockage supplémentaires qu’on a partagé à deux. »

« Notre stock de sécurité nous a aidé à surmonter le pic de la crise, nous n’avons pas eu besoin de modifier les contrats. »

La crise sanitaire a déséquilibré quelques relations fournisseurs – acheteurs, comme nous l’avons cité précédemment, la pénurie des produits a valorisé la position de certains fournisseurs qui ont essayé d’en tirer le maximum de profit. Nos experts en Achat n’ont pas eu de cas similaire mais ils redoutent tous ce comportement pragmatique et n’envisagent aucune collaboration sur le long terme avec ce genre de fournisseurs.

Concernant la confiance, comme on a cité dans la bibliographie, c’est un élément important pour développer une relation durable avec les fournisseurs. La crise actuelle a renforcé la confiance dans certaines relations fournisseurs – acheteurs, comme elle en a affaiblie d’autres.

« Globalement je suis satisfait de la réactivité et la résilience de mon panel fournisseur s, j’ai toujours basé m a relation avec mes fournisseurs sur la confiance . Pendant la crise , on a intensifié la communication pour un maximum de transparence, je n’ai pas eu d’effet surprise. Pour moi, développer le capital social avec les fournisseurs est le seul moyen pour faire face aux risques . »

« Mon fournisseur a eu beaucoup de retard pour recevoir le gel désinfectant et les masques, ce qui a ralenti sa production, j’étais dans l’obligation de chercher une source alternative pour maintenir notre activité . »

Ce qu’Il faut retenir du thème : L’impact de la crise sur les fournisseurs

18. Thème : La relation fournisseur – acheteur après la crise

Ce thème répond aux questions douze et treize du guide d’entretien :

Comptez-vous garder le même panel fournisseur après la crise ?

Comment vous êtes-vous projetés sur la période post crise ?

La crise économique a mis en exergue plusieurs défaillances chez les entreprises. Des retards de livraison, une faible réactivité, des chaines logistiques fragilisées, des contraintes financières, l’absence d’outils informatiques, etc.

Ceci a éclairci le niveau de maturité des fournisseurs aux yeux des acheteurs. Sur le plan stratégique, nos experts sont liés à des contrats de longues durées avec des fournisseurs de grande taille choisis minutieusement. Ils ne peuvent pas changer leurs fournisseurs historiques ou stratégiques sur le court terme. Par contre, ils prévoient la révision des fournisseurs non stratégiques afin d’optimiser leurs rapports quantité, coût, délais.

« On ne peut pas changer un fournisseur historique du jour au lendemain , c’est une collaboration qui date depuis des années ce qui r end le changement plus difficile . »

Nos experts se préparent déjà pour la sortie de la crise, ils ont tous la volonté de renforcer les faiblesses détectées en pleine période de crise. Le fait que leurs entreprises évoluent dans un marché qualifié de volatile, incertain, complexe et ambigu, complique leur fonctionnement, plus particulièrement en période de crise.

« Nous avons détecté plusieurs anomalies qu’on espère améliorer . Le s plan s d’action s qu’on a mis en place vise nt le traitement des urgences sur le court terme , pour anticiper les pires scénarios et s’y préparer, fluidifier la communication avec nos fournisseurs et réduire les coût s externes . Sur le long terme, on s’oriente vers l’amélioration de notre agilité, la construction d’un programme de gestion des risques, la réduction des coûts en investissant dans la technologie et la digitalisation. »

Ce qu’Il faut retenir du thème : La relation fournisseur – acheteur après la crise