La communication interne et la gestion des ressources humaines

  1. La communication comme outil de GRH
  2. Le crédit communautaire d’Afrique et du secteur de la microfinance
  3. La communication interne: objectifs, principes, circuits, formes…
  4. Supports de la communication interne : écrits, informatiques et oraux
  5. Fonctionnement de la communication externe et plan de communication
  6. Les outils de la communication-mix
  7. La communication interne et la gestion des ressources humaines
  8. La communication externe et la promotion de l’image de marque de l’entreprise
  9. Examen critique des techniques de communication mises en œuvre au CCA

Deuxième partie : vers une communication efficace en milieu institutionnel

Vers l’entreprise objet de notre étude afin de pouvoir proposer les solutions pour rendre efficace son système de communication.

Il convient pour se faire de faire ressortir l’impact de la communication sur la gestion du changement en milieu institutionnel (chapitre 3); ceci passe par une revue de la littérature sur le lien existant entre la gestion des ressources et la communication interne d’une part, d’autre part sur le lien existant entre la communication externe et la promotion de l’image de marque de l’institution.

Un examen critique des formes de communication mises en œuvre au C.C.A suivi des suggestions et recommandations (chapitre 4) allant dans le sens de l’amélioration du système de communication au C.C.A sera nécessaire.

Chapitre III : impact de la communication dans la gestion du changement en milieu institutionnel.

Tout système peut être confronté à des changements organisationnels au cours de son existence. Ces changements concernent à la fois les hommes (leurs comportements, leurs connaissances) et l’organisation (son rapport aux environnements, ses technologies et ses fonctionnements).

L’essentiel est de bien gérer le processus de transition depuis la décision initiale de changement jusqu’à l’aboutissement au résultat escompté. A cet égard, les responsables de la gestion des ressources humaines sont des agents de changement qui aident à évoluer avec le moins de problèmes possible. Fouad (2007).

Pour changer de manière satisfaisante, il faut le vouloir, en avoir les moyens et s’y être préparé. Les problèmes sont fréquents car il est difficile de rassembler ces conditions chez ceux qui sont concernés par le changement organisationnel.

De façon générale, en changeant, les organisations deviennent plus complexes et plus mobiles incitant ainsi les employés à s’habituer à des contenus d’emplois évolutifs et à élargir leurs compétences professionnelles.

La complexité est de plus en plus ressentie quand elle n’est pas comprise et représente une menace ou un défi insurmontable. Ce constat rend la personne passive et fait recourir au pouvoir de ceux qui savent (l’élite). Pour faire face à cette situation, il faut communiquer au plus grand nombre les informations et les savoirs qui démystifient cette complexité et clarifie les ambigüités.

Un changement n’est réussi que s’il est intégré dans le quotidien par ceux qui en vivent les conséquences; il faut donc en débattre avec eux et accepté le fait que le changement n’est pas définitif mais qu’il nécessite des ajustements de façon continue.

Parfois, la difficulté de réussir un changement réside dans l’opposition des gens qui refusent ce changement. Ces derniers le perçoivent comme un obstacle à leurs attentes ou à leurs stratégies personnelles. Face à cette situation, seul un changement basé sur leurs enjeux permet de comprendre le problème qu’il faut prendre en considération avec beaucoup de subtilité.

En général, les réticences au changement sont fondées soit sur un malentendu, soit sur des différentiels incontournables. Pour les deux cas, un effort d’échange d’explication et de négociation est très souhaitable pour faire aboutir le processus de changement.

Par ailleurs, dans les cas où les réticences persistent, il est recommandé de rappeler les contraintes qui ont mené à la prise de telle ou telle décision et ce dans un langage qui la fait entendre même s’il est difficile de l’accepter. C’est à ce niveau que se démontre l’effet d’une communication interne efficace dans la gestion des hommes.

Nous entendons par changement dans notre cas d’espèce, la capacité de la communication à motiver et à mobiliser le personnel de l’entreprise et à susciter l’intéressement et la bonne perception de l’image de l’entreprise par ses partenaires et potentiels partenaires extérieurs (clients, fournisseurs, administration, concurrents…).

L’indicateur de mesure du changement au niveau de la communication interne est le degré de mobilisation du personnel de l’entreprise alors que celui mesurant le changement au niveau de la communication externe est le niveau d’augmentation du porte feuille client suite à l’adhésion de nouveaux clients à l’entreprise.

Nous essayerons de mettre en exergue dans ce chapitre le lien qui existe entre la communication interne et la gestion des ressources humaines de l’entreprise d’une part (section1) et d’autre part le lien qui existe entre la communication externe et la promotion de l’image de marque de l’institution (section2).

Section I : La communication interne et la gestion des ressources humaines

Dans cette section il convient de mettre en exergue le rôle de la gestion des ressources humaines dans l’entreprise et de voir l’impact qu’a la communication interne sur la gestion des ressources humaines de l’entreprise.

I. Rôle de la gestion des ressources humaines dans l’entreprise

La gestion des ressources humaines ou GRH autrefois appelé gestion du personnel recouvre l’ensemble des pratiques mises en œuvre pour administrer, mobiliser et développer les ressources humaines impliquées dans l’activité d’une entreprise ou d’une organisation.

Ces ressources humaines sont l’ensemble des collaborateurs de tout statuts (ouvriers, employés, agents de maîtrise, cadres, cadres supérieurs) appartenant à l’organisation, mais aussi et de plus en plus liés à elle par des rapports de suggestion (les collaborateurs sous traitants sont considérés comme faisant partie de fait du périmètre des ressources humaines de l’entreprise).

La notion d’entreprise vue comme étant un « corps social » est intronisée et développée au début du XXe siècle entre autre par des gestionnaires praticiens à l’instar d’Henri Fayol en France. De Camagro (1917). Dans cette perspective, la gestion des ressources humaines correspond à une véritable fonction de l’entreprise.

D’une part cette fonction est étendue dans une perspective opérationnelle : il est question d’administrer un personnel qui peut être numériquement important et réparti en différents niveau de hiérarchie ou de qualification : ( gestion de la paie, droit du travail, contrat de travail…).

D’autre part la fonction acquière également une dimension plus fonctionnelle : il s’agit tout en faisant respecter l’organigramme d’améliorer la communication transversale entre service et processus et de mettre en œuvre un développement des collaborateurs tout au long de leur séjour dans l’organisation (gestion des carrières, gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), recrutement (sélection), formation …).

I.1. Les enjeux de la GRH

La gestion des ressources humaines permet de gérer de nombreux domaines, intervenant à tous les stades de la « vie » des collaborateurs incluant : définition des postes, recrutement, gestion des carrières, formation, gestion de la paie et des rémunérations, évaluation des performances, gestion des conflits, relations sociales et syndicales, motivation et l’implication du personnel, communication, les conditions de travail, sélection, et équité (justice distributive, interactive, etc.).

Afin de valoriser les compétences, la motivation, l’information et l’organisation, il est possible de donner toute l’attention nécessaire à certains outils de gestion :

∙ le recrutement. En évaluant les compétences et la motivation lors du recrutement, on s’assure d’avoir un personnel adéquat en nombre et en qualification;

∙ la formation et le coaching. Afin d’améliorer le niveau de compétence des collaborateurs, mais aussi pour améliorer leur motivation (une formation peut constituer une récompense et, il est souvent plus motivant d’effectuer un travail que l’on sait faire);

∙ la motivation positive (récompense : félicitation, prime, promotion, formation…) et négative (sanction : réprimandes, réduction ou suppression d’une prime, rétrogradation, voire licenciement). Ces incitations visent à faire comprendre au collaborateur que son intérêt est d’effectuer son travail le mieux possible.

La motivation positive et la motivation négative ont chacune leur efficacité. La sanction peut être démotivante pour l’intéressé. Mais, il faut relativiser cette crainte, car elle fait appel au principe de responsabilité et d’exemplarité. Elle renvoie aussi l’individu au groupe.

Ce dernier peut mal vivre des comportements non sanctionnés quand ils sont hors jeu.

Ce peut être un facteur de démotivation quand une absence de sanction traduit de fait un déséquilibre entre celui qui se dévoue et celui qui ne fait rien. Le souci d’équité doit guider l’administrateur.

De ce point de vue, la gestion des ressources humaines doit intégrer aussi dans sa pratique administrative, la notion de groupe ou d’équipe : par la communication et la transparence. Il est essentiel que le collaborateur ait les informations nécessaires à l’accomplissement de sa tâche, et ait une idée précise de l’évolution et des objectifs de l’entreprise elle-même, et de son environnement.

De nos jours, l’abondance d’informations a rendu nécessaire la mise en place de systèmes de gestion de l’information, comme les systèmes de knowledge management; par la planification et le contrôle de l’avancement des tâches.

L’optimisation de l’organisation, c’est-à-dire l’ordonnancement des tâches et leur affectation aux personnes les plus compétentes disponibles, permet d’améliorer l’efficacité d’exécution; par l’administration du personnel.

Il est coutumier de dire qu’une bonne gestion des ressources humaines se traduit en premier lieu par une administration fiable du personnel. En l’occurrence, il s’agit de sécuriser son effectif en assurant un paiement rigoureux des salaires et des primes, en suivant la gestion des présences et des absences, des heures supplémentaires, en planifiant les congés annuels, en organisant les remplacements, etc.

Ce point est essentiel, car il caractérise une part des obligations contractuelles (statutaires pour un fonctionnaire) d’une entreprise (d’un service public) envers son salarié. Lorsque l’entreprise traverse une crise, le rôle des ressources humaines est primordial.

Une crise, même financière, naît souvent d’une erreur humaine. C’est le devoir des responsables des ressources humaines de mettre en place un projet de redressement et ceci passe par la nomination et le suivi d’une équipe d’intervention efficace.

De l’identification à la sortie de crise, la gestion des ressources humaines est la variable clé dont l’avenir de la structure peut dépendre.

I.2. Les missions de la GRH

Définir les missions des Ressources Humaines est un point très important : C’est un préalable nécessaire pour que le Directeur des ressources humaines puisse mettre en mots les valeurs importantes à promouvoir ou à défendre dans l’organisation et soit donc capable de structurer sa vision.

Les directions des ressources humaines assurent leurs missions et fonctions en collaboration avec les autres directions et les responsables de terrain dans une logique d’objectifs fixés par l’entreprise (l’Association ou l’Administration).

C’est ainsi que la gestion des ressources humaines est considérée dans certaines organisations comme étant responsable de certains domaines comme par exemple la production ou la gestion de la qualité.

Il est possible d’identifier de nombreuses tâches pour cette fonction qui sont :

∙ l’administration du personnel (c’est sous cet aspect que la fonction commence à exister et à être perçue dans l’entreprise) :

o l’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles, et collectives du personnel de l’entreprise;

o l’application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise; o la préparation des commissions et des réunions;

o le maintien de l’ordre et du contrôle et les travaux de pointage.

∙ la gestion au sens large (cette expression recouvre trois domaines) : o l’acquisition des Ressources Humaines : par la gestion de l’emploi, programmes de recrutement, plans de carrières, mutations et promotion, analyse des postes et l’évaluation des personnes;

o la gestion des rémunérations : par l’analyse et l’évolution des postes, grille de salaires, politique de rémunération, intéressement et participation;

o la gestion de la formation : par la détection des besoins, l’élaboration des plans de formation, la mise en œuvre des actions de formation et l’évaluation des résultats.

∙ la communication, l’information : Les tâches de la Direction des Ressources Humaines en cette matière sont :

o La définition des publications orientées vers l’extérieur et la conception des messages,

o La gestion des moyens de communication : journal d’entreprise, affichage, audio-visuel, réunions systématiques;

∙ l’amélioration des conditions de travail. En cette matière les principaux thèmes sont :

o l’hygiène et la sécurité au travail et dans les trajets,

o l’ergonomie des conditions de travail,

o la prévention des risques psychosociaux et des maladies professionnelles.

La GRH nécessite la mobilisation de connaissances et expertises variées : gestion, économie, droit, sociologie, psychologie, etc.

I.3. Les approches de la GRH

On peut distinguer les approches théoriques suivantes :

a) Cycle de vie du contrat de travail

La plus fréquemment rencontrée réside dans l’approche empirique de la gestion des ressources humaines au fur à mesure des grandes phases du cycle de vie du contrat de travail. Ceci permet d’aborder la relation de l’organisation avec son collaborateur du recrutement à son départ de l’entreprise (retraite, licenciement, démission …). Elle doit nécessairement être complétée par une vision collective au travers de processus que sont les relations sociales et syndicales, les systèmes d’information, le contrôle de gestion sociale, etc.

b) Manager les ressources humaines

Une autre approche reprise dans l’ouvrage Manager RH de Stankiewicz et Geuze (2007) retient pour les ressources humaines quatre missions essentielles qui sont:

∙ construire l’organisation : ce que l’on appelle le « marché du travail » sur lequel se déterminent les salaires ne ressemble pas à un marché boursier. Son fonctionnement est, en partie, « interne » à l’entreprise et dépend des procédures et de l’architecture (division verticale et horizontale du travail) construites par le responsable RH;

∙ mobiliser l’organisation : il ne suffit pas que les salariés possèdent les compétences requises. Encore faut-il qu’ils veuillent les utiliser.

Cette volonté sera en fonction de ce que leur offrira l’entreprise : une rémunération (globale), des conditions de travail, des perspectives d’évolution, autant d’aspects qu’il appartient au responsable RH de mettre en forme;

∙ doter l’organisation des compétences requises : les compétences d’aujourd’hui seront ainsi obsolètes demain. Le recrutement, la formation, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sont autant de moyens utilisables pour réaliser la transformation nécessaire des qualifications;

∙ réguler l’organisation : les dysfonctionnements constituent le mode normal de fonctionnement des organisations que le responsable RH doit cependant maîtriser pour éviter que leur expression ne menace la survie de l’entreprise.

Il doit aussi en contrôler les effets externes sur le système social, c’est-à-dire assumer ce qu’on considère être la « responsabilité sociale » de l’entreprise.

c) « Human Ressource Champion »

Les ressources humaines auraient 4 missions essentielles d’après l’ouvrage « Human Resource Champions » de Dave Ulrich (1999) :

∙ être le partenaire de la stratégie de l’entreprise au quotidien (le DRH en tant que “Business Partner”);

∙ gérer et accompagner le changement (le DRH “maitre d’œuvre” des politiques de formation, de développement des compétences);

∙ administrer le quotidien (le DRH “gestionnaire” : payer, administrer, répondre aux obligations légales, etc.);

∙ assister les collaborateurs (le DRH “coach”)

I.4. L’évaluation de la GRH

L’évaluation de la gestion des ressources humaines est un processus crucial dans l’évaluation du plan d’action d’une organisation. Elle peut se faire à partir de critères établis ou bien de résultats enregistrés après une mise en œuvre de stratégies de ressources humaines dans une organisation. L’évaluation de la gestion permet une révision complète des politiques de ressources humaines appliquées au sein d’une organisation et un ajustement de son plan d’action.

Il est important et souvent très nécessaire d’évaluer méthodiquement les politiques ainsi que les pratiques de gestion des ressources humaines. Pour obtenir le succès prévu, il serait impératif de faire une bonne évaluation qui permet une amélioration constante.

Cette étape est en sorte une évaluation qui détermine la performance organisationnelle. Ainsi, elle peut soit être forte ou faible. Dans le cas où cette dernière se trouve à être faible, il faut ressortir tous les points négatifs de la fonction des ressources humaines et par la suite déterminer la source de ces problèmes.

Ils peuvent être perçus dans la mise en œuvre des politiques de gestion ou dans le plan lui-même. Si le problème provient de l’application des politiques de gestion des ressources humaines, les gestionnaires auront tendance à s’opposer aux changements dans leurs plans stratégiques.

De plus, les employés peuvent aussi avoir cette attitude envers les changements soudains car ceci aura tendance à leur donner des nouvelles responsabilités.

Pour éviter les conflits il est important d’avoir des évaluations régulières afin d’appliquer les changements d’une façon constante car une application soudaine des changements cause des conflits. « L’un des obstacles majeurs à franchir, autant pour les responsables que pour la Direction RH, est l’indifférence des systèmes actuels RH quant’ aux missions et projets de plus en plus transversaux.

Ainsi, la participation des techniciens d’un laboratoire à une mission transversale va dégrader leur ratio de productivité au sein de leur unité de production. Et il en sera de même pour tous les autres membres des équipes transversales, qu’ils soient des services marketing, juridique, informatique, recherche… ». Dave (ibid).

a) L’entretien d’évaluation

Le but d’un entretien d’évaluation et de développement est d’identifier les écarts entre les compétences dont dispose un collaborateur et les exigences du poste qu’il occupe (telles que définies par son cahier des charges), afin de déterminer les objectifs de développement prioritaires. Cette évaluation peut avoir lieu dans le cadre de l’entretien annuel d’évaluation, ou faire l’objet d’un entretien spécifique.

b) Révision et repositionnement

Afin de faire une évaluation adéquate de la gestion des ressources humaines, il suffit de faire la comparaison entre les objectifs fixés et les résultats finaux à l’aide des critères d’évaluation et de correction.

Ces critères doivent refléter les résultats escomptés, dont il s’agit de mesurer la pertinence des actions entreprises pour atteindre les objectifs fixés en tenant compte des divers partenaires de l’organisation.

Enfin le résultat des évaluations doit apporter des mesures correctives qui vont améliorer et repositionner les politiques de gestions des ressources humaines d’une organisation afin qu’elle performe dans son environnement interne et externe.

c) Apport des solutions logicielles

L’évaluation de la performance des ressources humaines passe par un travail organisationnel de définition des indicateurs de performance individuelle et de coordination en vue de l’utilisation de ces indicateurs.

Le recours à des solutions logicielles permet de faciliter l’accès à de nombreux indicateurs sur la gestion des talents et de mettre en lumière la performance des collaborateurs clés de l’entreprise. On peut citer notamment le recours fréquent aux SIRH.

Une étude indépendante ayant analysé la question a ainsi montré que les entreprises et administrations françaises ont recours à trois expertises différentes liée à l’utilisation de logiciels dans l’évaluation de la performance de la fonction ressources humaines : le conseil, l’externalisation et le décisionnel.

Si les solutions de gestion des talents et d’évaluation de la performance RH sont historiquement apparues sur les marchés par l’intermédiaire de spécialistes d’un des trois domaines d’expertise, des solutions généralistes apparaissent également. Il existe de très nombreuses solutions informatiques, appelées SIRH, internalisables qui permettent :

∙ La gestion des compétences

∙ La gestion du planning

∙ La gestion de la paie

∙ La gestion de la formation

∙ La gestion du recrutement

II. Impact de la communication interne sur la gestion des ressources humaines

La communication interne est la composante d’un système global d’organisation des flux d’informations et des échanges qui sert à exposer des résultats; transmettre des informations; expliquer une nouvelle orientation; motiver les collaborateurs; rassembler les agents autour d’un projet d’organisation.

La communication interne comme outil de management transmet des informations pour mettre en relation les agents de l’organisation, car plus ces derniers sont informés, plus ils adhèrent au discours et participent aux démarches entreprises et par là même à la vie de l’organisation, la micro-finance dans notre cas d’espèce.

Cette mise en commun d’informations et ce sentiment de partage permettent de travailler, dans un contexte donné, à des objectifs communs.

II.1. Chaine de la communication interne

On peut analyser la communication interne suivant le processus suivant :

Qui : l’émetteur, un individu, un groupe, ou une institution à partir duquel s’effectue l’émission d’un message.

Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 65

Thème : La communication comme outil de gestion des Ressources Humaines et de promotion de l’image de marque d’une institution de micro-finance : cas du Crédit communautaire d’Afrique

Dit quoi : le message transmis à l’aide d’un code, système de signes communs à l’émetteur et au récepteur, le langage humain en constitue le meilleur exemple. Il constitue le code privilégié dans lequel tous les autres codes peuvent être exprimés.

Par quel moyen : un canal ou voie assurant la circulation du message.

Où : le contexte.

Pourquoi : les objectifs.

A qui et avec quel effet : le récepteur, un individu, un groupe ou une institution qui le décode et y répond et il en découle de facto la notion de feed-back ou de rétroaction, signant par là même une dynamique communicationnelle.

La communication interne pour avoir un impact significatif sur le personnel de l’entreprise doit incorporer ce processus d’analyse afin d’induire une mobilisation des ressources humaines. La communication interne est ainsi à la fois un message et une opération, l’action de communiquer implique des interlocuteurs, des objectifs, des moyens et des effets.

La communication interne est alors un outil de management utilisé par les managers pour donner l’instruction (information descendante) à leur subordonnés qui sont généralement les salariés de l’entreprise; c’est aussi un instrument au service de la politique de gestion des ressources humaines de l’entreprise dans la mesure où une bonne communication (qui respecte la personnalité des salariés, qui est bien structurée, et bien analysée…) renforce les liens de coopération au sein de l’entreprise, crée une force de cohésion et de progression qui amènent respectivement les salariés à avoir les mêmes objectifs (travailler ensemble pour l’atteinte des objectifs de l’entreprise) et à se mobiliser pour faire évoluer l’entreprise.

II.2. Le rôle du manager

Le détenteur d’un poste de manager dans une entreprise est une personne qui a atteint un haut niveau professionnel couplé à des compétences à anticiper, à décider, organiser et communiquer.

Association Des Bibliothécaires Documentalistes Spécialisés (1998). En plus de concevoir, conduire et contrôler, le manager doit expliquer pour motiver, engager et fédérer les efforts et les compétences de ses collaborateurs par le biais d’une communication réfléchie qui tient compte des données fournies par la littérature dans le domaine.

Autrement dit, il est responsable des systèmes d’informations, animateur des relations humaines, conseiller en management. Il joue un rôle majeur dans la gestion de l’organisation.

Le manager doit convaincre par la parole et le comportement définit en corpus de Principes Actifs Positifs d’Ecoute Sensible (P.A.P.E.S). Ces principes recouvrent une politique de communication positive dans le but de faire progresser la communication en traçant une voie constamment positive qui doit permettre l’expression pleine et entière de l’autre conduisant à un consensus. La Bruffe Alain (2003).

Ces principes sont au nombre de douze :

1- L’acquiescement : montrer à l’autre que vous êtes à son écoute, sans pour autant adhérer forcément à son discours.

2- Le silence actif : instaurer une confiance entre les interlocuteurs, inciter l’opposant à parler, d’où la possibilité d’évaluer la situation présente.

3- La valorisation : écouter par le silence puis apprécier par une formule valorisante, éveille chez l’opposant de l’intérêt. Conduite qui permet de motiver davantage ses collaborateurs ou subordonnés.

4- L’interrogation : conduire un entretien, une réunion d’informations est un essai de réponse aux questions :

– Quoi ? Ŕ Qui ? Ŕ Quand ? Ŕ Où ? Ŕ Pourquoi ? Ŕ Comment ? Ŕ Combien? Portées par des formules qui évitent tout climat de suspicion.

5- La synthèse : pas de reformulation de ce qui est dit, mais plutôt énonciation de la compréhension de ce qui a été dit, confronté à ce que nous souhaitons, pour progresser vers un accord et atteindre le ou les objectifs visés.

6- Transformation des négatifs : éviter les antagonismes pour se projeter dans l’avenir.

7- L’amplification des positifs : amplifier les attitudes de l’opposant pour faire progresser la communication vers le ou les buts fixés.

8- Accords et bilan des points d’accord : valider au fur et à mesure les accords obtenus pour bien les ancrer dans la mémoire des protagonistes. D’accord en accord la communication progresse et tend vers le but à atteindre.

9- L’effet miroir : la personne qui mène le débat doit permettre à l’interlocuteur de s’exprimer et de mesurer l’impact de sa parole ou de son comportement qui lui sont renvoyés.

L’interlocuteur fonctionne comme un miroir. La parole réfléchie de l’interlocuteur permet de réduire l’écart qui les sépare, cette réflexion en écho à la parole de l’autre dite « effet miroir » peut être menée selon quatre modalités :

• Manifestation par le silence seul ou accompagné d’une valorisation de l’autre qui le rapprochera de son interlocuteur ou le conduira à faire des concessions supplémentaires.

• Echo simple : consiste à reprendre le dernier mot de ce que vient de dire l’autre.

• Plateforme : consiste à reprendre une phrase de l’autre sur un ton interrogatif pour obtenir plus de précisions.

• Renvoi de l’opposition relevée entre la parole et le comportement de l’interlocuteur ou dans les propos contradictoires qu’il tient, c’est « le contre miroir » effet avec lequel l’autre est obligé de faire un choix pour être plus cohérent et avec beaucoup de chance amené à choisir ce qui a été défini comme objectif au début de discours.

10-Caresse : dans le cas de progression positive d’une communication, il est important de ponctuer ces accords par des remerciements, des encouragements, ou toutes autres formes de comportements à même de stimuler l’autre.

11-Réponse aux provocations : s’abstenir de répondre et différer les attitudes explicatives (faire comprendre à l’autre que la provocation a été bien enregistrée) et poursuivre la recherche de ce qui aidera à faire progresser la communication.

12- Le principe de Jéricho : s’armer de patience pour lever toutes les oppositions en essayant d’appliquer les P.A.P.E.S de la communication tout au long de l’entretien.

En résumé, pour faire de la communication un outil de management, il faut d’abord veiller à discipliner ses propres réactions, museler ses émotions négatives et maintenir une écoute lors d’une interaction communicative.

L’écoute ne suffit pas pour accomplir le développement et réaliser le changement, elle est la compétence de base indispensable à l’exercice d’autre capacité comme celle à reformuler les contenus du discours, les sentiments et les émotions exprimés.

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