Choc démographique : Knowledge Management ou bug 2010 ?
Université PARIS I
Panthéon – Sorbonne
Institut d’Administration Des Entreprises UFR N°13
Mémoire de D.E.S.S. Systèmes d’Information Et De Connaissance En Apprentissage
Choc démographique :
« Knowledge Management ou bug 2010 ? »
Rédige et soutenu par :
Imène DALY
Maître d’apprentissage :
Jacqueline Gautier
Directeur de mémoire :
Colette ROLLAND
Introduction
Un choc démographique se présente avec le départ de 5,65 millions de salariés en retraite d’ici 2010 (25 % de cadres). Qui sauvegardera la mémoire vive des informaticiens partis à la retraite ? Le secteur informatique risque de se trouver face à une pénurie de compétences.
La pyramide des âges des salariés à la forme d’une bosse de dromadaire avec un sommet entre 45 et 54 ans, les personnels en poste vont vieillir ensemble et partir en même temps. Dans le secteur concerné par la mobilisation et la redistribution de l’épargne (banque, assurance, redistribution sociale) la moyenne d’âge est près de 46 ans.
Les départs vont être multipliés par trois dans les 15 prochaines années. Dans le secteur bancaire où la courbe est particulièrement accusée du fait de la bancarisation massive des années 60-70, 45% du personnel devrait partir avant 2015 et 30 % entre 2004 et 2010.
Un salarié en fin de carrière a développé des compétences et inventé des solutions qu’il ne sait pas forcément partager. Pour que les salariés âgés transmettent leur savoir-faire à ceux qui vont les remplacer, il faudra développer les techniques de coaching et de tutorat en interne.
« Savoir transmettre ses compétences … cela va devenir une compétence ! 1» Or, pour l’instant, seul 12% des entreprises sont outillés en Knowledge Management. Un beau marché pour les consultants….
Le GIE Groupama Systèmes d’Information est entré dans cet air de Knowledge Management en initiant une nouvelle entité la « Gestion des Applications. » Touché également par le papy-boom, Groupama Systèmes d’Information s’organise pour préparer la nouvelle génération à prendre le relais.
Gan est racheté par Groupama en 1998, Gan doit s’inscrire dans sa stratégie, rééquilibrer ses activités, transformer son informatique et gérer de nouveau en interne ses équipes pour mieux maîtriser ses ressources humaines.
Son informatique trop chère, s’est transformée en GIE qui fonctionne sur un véritable engagement de résultat. Réorganiser le département informatique est nécessaire pour la stratégie de Groupama et pour une relation suivie avec les directions clientes.
La « transformation des ressources humaines », qui est prioritaire, redonne la maîtrise du savoir-faire informatique. Si rien n’est fait, la perte d’expertise (capitaliser par les employés Gan depuis au moins 30 ans) pourrait avoir des effets hautement négatifs sur la qualité du service offert par le GIE.
Chez Groupama Systèmes d’Information, l’informatique n’est pas faite que de nouvelles technologies. L’entreprise fonctionne encore avec de grands systèmes ou « mainframe » conçus il y a plus de trente ans.
Or la nouvelle garde affiche un certain mépris à l’égard de ces IBM MVS ou Bull DPS, pour ne citer que les plus connus. Résultat, il n’y aura bientôt plus personne pour maintenir les systèmes centraux. Groupama n’est pas prêt de les remplacer, questions de coût et de fiabilité encore inégalés.
Le développement informatique des vieux systèmes suit une construction de pensée (architecture) qui n’est plus d’actualité. Certes les jeunes sont de mieux en mieux documentés pour tenter de pallier l’hémorragie des seniors.
Ainsi, ils ont su changer une ligne de code pour l’an 2000 ou le passage à l’euro sous l’œil attentif des seniors. Mais cela reste largement insuffisant pour acquérir la connaissance et surtout la compréhension de l’existant.
Il va falloir pallier la perte de connaissances, notamment celles qui sont particulièrement vulnérables aux départs du personnel, « comme les trucs et astuces », les traitements de cas, le talent.
D’après Florence LOISIL chargé de mission à l’Anact2, « Personne ne sait encore comment calculer le coût de la perte de mémoire de l’entreprise, le coût de la moindre expérience et de la moindre compétence des nouveaux venus. »
Par ailleurs, l’afflux de jeunes, issus de génération de formation, de culture, de valeurs très différentes va poser des problèmes de cohabitation qu’il convient d’organiser. Une véritable gestion des âges et des savoirs est nécessaire pour éviter que ces populations ne se côtoient sans se mélanger.
Mais ce remplacement massif constitue aussi une opportunité : apprendre à pérenniser les connaissances, organiser des transferts croisés, des jeunes vers les aînés et inversement, des expériences de ceux-ci vers ceux là. Faire le tri entre ce qu’il convient de conserver et ce qu’il faut oublier.
Oser désapprendre, car on sait que les savoirs intégrés dans les routines organisationnelles peuvent constituer des résistances aux changements. La question des savoirs est au cœur de ce choc démographique. Et ce d’autant plus que le savoir est devenu le moteur du développement des pays et des entreprises.
L’effort d’acquisition et de valorisation des connaissances expliquerait 70 % des écarts de croissance entre pays (Summers, Heston 1994); il constitue par ailleurs le facteur essentiel de la compétitivité et de la performance des entreprises dans une économie concurrentielle.
Ce sont les facteurs immatériels qui sont aujourd’hui stratégiques. Le stock de capital intangible dépasse celui du capital tangible.
Le savoir est une « source fantastique de richesse », maintenant le plus dur est d’identifier et valoriser les compétences clés, impulser une culture de partage des connaissances, tirer parti des expériences vécus.
Défi du Knowledge Management, que de tenter d’appliquer un processus rationnel, voire industriel, à la plus immatérielle des ressources.
Le Groupama Systèmes d’Information représente une société de 3 000 employés. De ce nombre, 45% partiront à la retraite d’ici 2010. Cela soulève deux enjeux majeurs :
- GIE SIG devra transmettre la connaissance ;
- il devra également assurer son partage.
Comment y parvenir ? Selon Ballay3, les stratégies de Knowledge Management à adopter varient selon les types de savoirs à transmettre et à partager « comme on ne pêche pas les mêmes poissons avec les mêmes techniques, on ne se sert pas non plus des mêmes outils pour traiter toutes les sortes de connaissances ».
1 Jean Michel Brunet de Cégos
2 Association Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail
3 Jean-François Ballay consultant en management des hommes et des organisations chez EDF-GDF
Dans ce mémoire nous allons essayer de faire ressortir une organisation cible « To-Be ». Mais pour cela, il est nécessaire de constituer trois ensembles de modèles :
- Le modèle « Standard » représente l’ensemble des processus que doit couvrir une organisation qui pratique le Knowledge Management.
- Le modèle « As-Is » décrit l’organisation que supporte Groupama Système d’Information en terme de dynamique de connaissance avant l’arrivé du Knowledge Management.
- Le modèle « To-Be » illustre une stratégie permettant de mettre en œuvre du Knowledge Management au sein de Groupama Systèmes d’Information.
Mais avant de travailler sur l’ensemble de ces modèles, nous pensons qu’il est nécessaire de présenter dans un premier chapitre les concepts liés aux Knowledge Management afin de faire ressortir une terminologie commune tout au long de cet écrit, et de resituer le contexte de cette étude. Ensuite les chapitres suivants traitent des différents modèles afin d’obtenir une organisation cible.
Sommaire
Introduction
Les enjeux du Knowledge Management
1 Emergence du Knowledge management
2 Les concepts clés du Knowledge Management
3 Les composantes de la problématique du Knowledge Management
Cultiver un capital de connaissance : Standard
1 Créer des connaissances
2 Capitaliser des connaissances
3 Intersection entre le processus de création et capitalisation des connaissances
4 Transférer des connaissances
Knowledge Management au service du mode projet : AS-IS
1 Les projets informatiques
2 Limites du fonctionnement par projet en terme de dynamique d’apprentissage
3 La gestion des applications inscrit dans le mode projet
4 L’équilibre entre projets et la gestion des applications
Mise en œuvre de la gestion des applications : TO-BE
1 Principes de conception
2 Création d’une cartographie
3 Retro documentation
4 Référentiel d’une documentation applicative
5 Etablir un changement culturel
Conclusion
GLOSSAIRE
