Le système d’information et la culture de l’entreprise

Les supports de la gestion de connaissances

 Section 2 :

Les supports de la gestion de connaissances

Un projet de gestion de savoir, pour être architecturé, nécessite deux infrastructures sur lequel il va se reposer :

1. la première est technologique est concerné la composante tangible de la connaissance à savoir l’information, c’est le système d’information;
2. la deuxième est organisationnelle et concerne la composante intangible de la connaissance et à travers laquelle le processus d’apprentissage (transformation de l’information en savoir) se développe, c’est la culture de l’entreprise.

I. Système d’information

1- Définition du système d’information

Le système d’information est comme définie par Gordan Davis, un des pionniers de la discipline, est « un système intégré humain – machine qui produit de l’information pour assister dans les tâches d’exécution, de gestion, d’analyse et de prise de décision.

Le système utilise du matériel et du logiciel informatique ; des procédures manuelles ; des modèles pour l’analyse, la planification, le contrôle et la prise de décision, et une base de données ».

Le système d’information est, conformément aux principes généraux de la théorie des systèmes, un système avec des inputs et des outputs.

Ces règles stipulent également qu’un système d’information est composé d’une partie non informatisée et d’une partie informatisée.

En fait, un système d’information organisationnel n’a pas besoin d’être informatisé : si, un système d’information informatisé existe, il servira de complément, voir d’un support supplémentaire, dont l’objectif et de faciliter l’acquisition, le stockage et la diffusion des informations.

La spécialité des systèmes d’informations (Management Information systems) est si nouvelle que chaque auteur propose une définition différente des autres. Outre celle de Davis (1985), les plus reconnues sont celles de Walter Kennevan (1970) et de Steven Alter (1996).

Pour Kennevan : « un système d’information de gestion est une méthode organisée pour produire des informations passées, présentes et futures sur les activités internes et l’environnement externe.

Il supporte les fonctions de planification, de contrôle et d’exécution d’une entreprise en produisant des informations à temps afin d’assister le processus de prise de décision. »(*)

Quand à Steven Alter, il propose une définition à travers la quelle il met l’accent sur les phases par lesquelles passe l’information depuis sa création ou plutôt sa saisie.

Il définit alors les systèmes d’information par « des systèmes qui utilise les technologies de l’information pour l’acquisition, la transmission, le stockage, la restitution, la manipulation, ou l’affichage de l’information qui est utilisée dans un ou plusieurs processus d’affaires.

2- Typologie des systèmes d’information

A. Les systèmes de traitement des transactions (STT)

B. Les systèmes de production de rapports (SPR) ou de reporting

C. Les systèmes interactifs d’aide à la décision (DIAD)

D. Les systèmes d’information pour dirigeants (SID)

E. Les systèmes d’information fonctionnels :

• Les SI de la production
• Les SI de Marketing
• Les SI financiers
• Les SI comptables
• Les SI des ressources humaines

F. Les systèmes experts (SE)

G. Les systèmes de créativité de groupe (SCG)

H. Les systèmes d’information stratégiques et à avantage concurrentiel (SISAC)

I. Les systèmes d’information géographique (SIG)

Dans le cadre de notre recherche qui porte sur la gestion de savoirs et l’innovation, nous nous intéresserons en particulier à étudier les systèmes d’information qui ont pour objectif le développement du capital informationnel et intellectuel de l’entreprise dans une optique d’apprentissage organisationnel. Ces systèmes sont : les SE, les SCG, les SISAC et les SIG.

2-1 Les systèmes experts

a. Concept du système expert SE

Le système expert est comme définie par le Professeur Mohamed Laoudi : « un système utilise des données et des connaissances qu’il a en mémoire pour imiter le processus d’intelligence humaine et arriver à proposer une ou plusieurs solutions ou décisions adaptées à la situation ».

Le système expert constitue l’une des applications les plus pratiques de l’intelligence artificielle. Il exploite des connaissances explicites relatives à un domaine complexe mais précis.

Il est non seulement constitué d’une base de connaissances mais aussi de programmes qui tirent des conclusions à partir de ces connaissances en posant des questions à l’utilisateur.

Les systèmes experts sont donc « des programmes informatiques particuliers destinés à simuler le raisonnement humain des experts dans un domaine se connaissances spécifique ».

Les systèmes experts visent la représentation du processus de raisonnement de l’expert plutôt que le processus de calcul algorithmique. Par ailleurs, ils manipulent des bases de connaissances plutôt que des bases de données.

b. Mécanisme de fonctionnement du SE

A une requête de l’utilisateur, le SI est censé restituer une recommandation avec une probabilité de confiance que le SE attribue à la recommandation qu’il donne. Le SE permet également d’expliquer le processus du raisonnement qu’il a adopté pour arriver à la recommandation qu’il donne à l’utilisateur.

Les systèmes experts reposent sur quatre hypothèses relatives à la façon dont les individus raisonnent, à savoir :

• L’être humain est motivé par des buts qui peuvent être d’ordre personnel ou professionnel.
• Les individus font un choix de réponse pertinente de façon à éliminer des cheminements de raisonnement qui ne sont pas pertinentes à l’atteinte du but.
• Devant la complexité de certaines tâches, les individus font appel des heuristiques.
• La compréhension du langage naturel.

c. Objectifs des systèmes experts

Les systèmes experts poursuivent généralement les objectifs suivants :

• Fournie de l’expertise au non expert en lui donnant accès à une base de connaissances accumulées grâce aux opinions des experts.
• Aider l’expert dans sa prise de décision en lui offrant la possibilité de vérifier son jugement par rapport à celui d’autres experts dans le même domaine.
• Remplacer intégralement l’expert dans les situations dans les situations où ce dernier est inaccessible.
• Aider la formation en fournissant aux apprenants l’opinion des experts.

d. Conditions de succès de l’implantation d’un SE (*)

Hubert Simon avance sept facteurs de succès d’un système expert qui sont relatives à sept fonctions qu’on doit développer au sein de l’entreprise :

• La fonction utilisation, c’est-à-dire l’existence et l’expression d’un besoin d’aide à la décision pointue.
• La fonction expertise du domaine qui traduit la nécessité d’avoir un expert qui détient les connaissances et les modes de raisonnement qu’on cherche à implanter sur l’ordinateur.
• La fonction stratégie qui identifie l’intérêt de l’implantation d’un tel système pour l’entreprise en termes d’avantages concurrentiels.
• La fonction direction de projet qui identifie les applications possibles, alloue les ressources nécessaires, planifie et évalue les résultats et prépare l’insertion du SE dans son environnement.
• La fonction cognition qui est le fait de modéliser et d’implanter sur ordinateur les connaissances acquises auprès des experts.
• La fonction outils qui revient à mettre à la disposition du cogniticien les matériels et les logiciels nécessaires. La carence de la fonction outils peut provoquer des pertes excessives de productivité à cause du choix de solutions techniques inadaptées.
• La fonction expertise en intelligence artificielle qui a pour but d’aider et d’assurer le bon fonctionnement des deux fonctions précédentes.

2-2- Les systèmes de créativité de groupe

a. Introduction

Les réunions sont une affaire quotidienne des gestionnaires ; ils jouent un rôle capital dans le processus de gestion de l’entreprise. En fait, un éventail d’idées et d’expériences est apporté par les différents membres autour de la table.

En addition, les idées et les informations peuvent être ajustées voire corrigées sur le champ ; et une grande synergie des moyens et des perspectives peut être occasionnée par ces réunions.

Certes les réunions classiques présentent des insuffisances importantes qui peuvent nuire à la qualité de la connaissance produite ou diffusée et qui engendrent surtout une perte de temps considérable. Ces insuffisances sont principalement :

Un gestionnaire passe entre 30% et 90% de son temps en réunion. Généralement, 20% des membres accaparent 80% du temps en interventions. Il est ardu d’entreprendre des analyses détaillées.

Certains craignent de s’exprimer de peur de s’exposer aux critiques des autres. L’on converge rapidement vers des consensus pour éviter les conflits.

Les nouvelles technologies de l’information et de télécommunication proposent un outil puissant qui stipule la créativité des membres de l’organisation pendant des réunions qui n’épuisent plus de temps. Cet outil est le système de créativité de groupe, appelé originalement : GDSS (Group Decision Support Systems).

b. Concept du Group Decision Support Systems GDSS

Les systèmes de créativité de groupe sont des systèmes particuliers conçus dans des espaces de travail en réseau. La pratique de cette méthode de travail peut être assimilé au brainstorming appuyé par des technologies de communications.

Leur efficacité a été observée dans la qualité, la créativité et l’abondance des idées qui en découlent sans parler des gains de temps réalisés. Une grande partie des avantages de cette méthode est due à l’anonymat des intervenants, ce qui permet d’éliminer toutes les imperfections du travail en groupe tels que les pressions hiérarchiques.

L’avantage des GDSS c’est qu’ils permettent de :

• Réduire la durée des réunions.
• Améliorer la prise de décision.
• Découvrir de nouvelles opportunités dans la prise de décision.

c. Typologie des GDSS

Il existe quatre grands de systèmes de créativité de groupe classés en fonction de deux paramètres :

i. Disposition géographique : à proximité ou éloignée

ii. Durée : limitée ou continue

(*)

2-3- Les systèmes d’information stratégiques

Selon EVANS, « l’information était autrefois une discipline fonctionnelle, elle est maintenant le pivot de la stratégie. » (*)

Cette affirmation de l’un des maîtres de la nouvelle économie doit être compris dans le sens qu’une stratégie s’établit sur la base de l’information.

Cette thèse converge avec les idées de St.Onge à partir desquelles on a commencé notre exposé sur la stratégie de savoir, et qui stipulent que la gestion de connaissances est le noyau de la stratégie d’affaire (voir le schéma de la symétrie stratégique).

Les systèmes d’information peuvent jouer un rôle crucial dans la poursuite des objectifs stratégiques d’une entreprise et d’établir alors une stratégie fondée sur l’information et la connaissance.

Dans son ouvrage ‘Business becomes a battle of technology’ J.Martin propose sept objectifs d’une stratégie basée sur l’information qui se résument comme suit :

1. Réaliser un avantage compétitif
2. Utiliser l’information comme une arme stratégique pour « verrouiller » ou rendre captifs les clients et écarter les concurrents en érigeant des barrières à l’imitation.
3. Relier la stratégie directement aux facteurs essentiels de succès de l’organisation.
4. Utiliser la technologie avancée pour mettre en place des systèmes stratégiques qui opèrent au cœur même de l’entreprise et qui doivent constituer la plaque tournante de tous les aspects transactionnels de l’entreprise.
5. Améliorer la qualité du processus de prise de la décision en assurant la disponibilité de la bonne information quand et où celle- est requise.
6. Mettre en place des réseaux inter- organisationnels qui relient donneurs d’ordre, fournisseurs, clients, distributeurs, détaillants, institutions financières, etc.
7. Créer de nouveaux axes d’affaires ou des changements drastiques au niveau de la conduite des opérations en utilisant de l’information stratégique.

II. La culture de l’entreprise

1- Définition de la culture de l’entreprise

La culture est la manière structurée de penser, de sentir et de réagir d’un groupe humain surtout acquise et transmise par des symboles et qui représente son identité spécifique.

C’est aussi une programmation collective de l’esprit humain qui permet de distinguer les membres d’une catégorie d’hommes par rapport à une culture.

La culture est constituée d’une composante objective provoquée par les influences environnementaux donc par la programmation collective, et d’une composante subjective formée des valeurs et normes et provoquée par ce qu’on appelle la programmation mentale.

D’après le cours des Théories des organisations

2- Facteurs déterminants de la culture

Plusieurs facteurs sont à l’origine de la programmation mentale que peut subir un groupe à savoir la législation en vigueur, le système politique, la justice, la religion et l’éducation qui peut lui être apprise

…

Tous ces facteurs génèrent des normes à suivre comme elles peuvent être le moteur d’une orientation collective qui détermine les standards de comportement au sein du groupe dans l’entreprise et elle crée en outre une conviction profonde de la supériorité d’un mode d’action ou d’un objectif de travail.

Elle correspond à une programmation mentale autour d’un noyau général et abstrait, c’est une très forte tendance d’un individu à préférer une situation à plusieurs autres situations.

Ceci dit, nous pouvons dire que notre comportement en société est très souvent le reflet de traditions, de coutumes, d’usages de ce qui est admis comme étant un modèle de comportement valable dans une société donnée.

3- Culture et environnement

La question cruciale qui se pose à ce niveau est si la culture au niveau d’une société est quelque chose qui ne change pas ; la réponse est non mais ce qu’il y a lieu de voir c’est comment la faire changer pour faire véhiculer des valeurs en adéquation avec les situations vécues.

« La culture n’est pas figée, elle est appelée à être modifiée pour suivre l’évolution économique et sociale » mais pour qu’elle évolue positivement il y a certains principes à respecter :

Eviter les greffes c’est-à-dire l’insertion directe des valeurs extérieures sur des valeurs déjà existantes. Une culture ne se modifie pas de l’intérieur puisqu’il s’agit de s’attaquer à la programmation mentale des individus et pour changer cette programmation mentale il faut changer l’environnement des individus.

Changer l’environnement des individus : En effet quand on change d’environnement l’individu change automatiquement de comportement organisationnel; d’ailleurs Kunkel énonce une des principes de base de développement économique d’une société : « le problème le plus important du développement économique n’est pas la modification des attitudes et des valeurs mais le changement de l’environnement de l’homme qui entraîne un nouveau comportement ».

4- Les entreprises face à la diversité culturelle

Dans la conjoncture économique culturelle, plusieurs cultures sont appelées à travailler ensemble. Sans quitter le pays les gestionnaires sont invités à travailler dans des entreprises à propriétés étrangères.

Ils sont appelés à vendre des produits et des services à une clientèle hétérogène partout dans le monde. Ils sont appelés également à acheter des composants, des matières premières en cherchant toujours le rapport qualité prix là où ils se trouvent.

De même et par delà des frontières, plusieurs équipes d’innovation, de recherche se concertent pour créer, lancer un produit ou un nouveau service, cependant, pour être rentable et pour fonctionner dans cette hétérogénéité culturelle un groupe a besoin de cohésion c’est-à-dire de convergence de pensée et il a besoin également d’intégration c’est- à-dire d’une convergence des actions.

Or quand le groupe est formé de personnes de cultures différentes on peut courir le risque de l’incompréhension, de l’ambiguïté et le groupe risque d’être paralysé.

Pour éviter ce problème et pour tirer profit de la différence culturelle il est important de respecter les produits suivants :

Il faut connaître les problèmes qui risquent de se poser au niveau des groupes multiculturelles tels que : les problèmes de communication, les problèmes de perception, les problèmes de méfiance, les problèmes de stress, les problèmes de jugement à la hâte …

Il faut bien gérer la différence culturelle en respectant les points suivants :

• Il faut s’attaquer aux sources de dysfonctionnements en particulier la communication.
• En exploitant au maximum les avantages de la diversification culturelle et ici il faut que chacun des individus apprenne à écouter l’autre et à accorder de l’importance à ce qui se dit surtout quand la décision finale engage tout le groupe.

L’examen de plusieurs points de vue ce qui alimente les idées du groupe, stimule l’esprit d’analyse et de critique et permet des décisions mûrement réfléchies ce qui va mettre la créativité dans un premier plan et ce qui va faciliter la gestion du savoir.

5- Culture et gestion des organisations

Les entreprises d’aujourd’hui passent par des difficultés économiques et sociales assez importantes. En effet, les responsables des entreprises vivent une crise de valeurs chez le personne l’employé.

Ce même personnel est de plus en plus démotivé et de plus en plus exigent quand à la responsabilité, l’autonomie, etc. c’est un personnel qui a tendance à ne plus respecter l’autorité et l’ordre établi.

Ce personnel aspire à plus d’implication et à être écouté aussi bien avec ses chefs hiérarchiques qu’avec ses collaborateurs. Il aspire également à une meilleure qualité de vie et un meilleur environnement de travail.

Face à ce changement, il faut redévelopper un consensus d’entreprise et dialoguer pour instaurer la confiance et mobiliser les énergies humaines autour des projets de l’entreprise.

Mais pour dialoguer, il faut d’abord s’entendre et pour s’entendre, il faut se communiquer pour pouvoir parler d’objectifs communs ; et on ne peut atteindre les objectifs communs si on ne se soupçonne mutuellement.

6- Objectifs de la culture de l’entreprise

L’approche culturaliste de la gestion des organisations montre ses valeurs en matière de gestion de savoir. Car elle met l’accent sur l’importance du dialogue – qui stipule l’échange d’idées et l’esprit de travail en équipe – dans le processus de création et de diffusion de connaissances.

L’approche culturaliste permet au décideur de bien comprendre de degré d’implication du personnel et elle perme t, une fois le personnel adhère dans sa majorité à la culture de l’entreprise d’atteindre les objectifs suivants (*) :

• L’intégration : la consolidation des efforts du groupe et la collaboration.
• La planification de l’avenir : dans la mesure où au sein d’un groupe pour qui la communication est très importante pour bien travailler, les objectifs de l’entreprise aussi bien présentes que futurs sont discutés par le groupe et les décidions qui engagent l’entreprise dans le future sont prises par le collectif de travail.
• La culture de la compétition au sein des équipes de travail; dans la mesure où on mobilise le personnel face aux concurrents.
• La consolidation de l’autorité et du pouvoir dans l’entreprise et la réalisation de leur légitimité.