Les compétences pour innover et le mesure de l’innovation

Compétences pour innover, liens entre innovation et compétences

Section 5 :

Les compétences pour innover

Afin de définir les compétences pour innover, il y a lieu tout d’abord de rappeler la notion d’innovation et de présenter celle de compétences.

5-1- L’innovation

Comme elle a été déjà définie, l’innovation est considérée comme le fruit d’un acte consistant à obtenir un nouveau produit ou un nouveau procédé à partir d’une idée de marché et de technologie.

5-2- Les compétences

Selon Levy Le Boyer, les compétences sont considérées comme étant des répertoires de comportements que certaines personnes maîtrisent mieux que d’autres, ce qui les rend efficaces dans une situation donnée.

Ces comportements sont observables dans la réalité quotidienne du travail et également, dans des situations – tests. Ils mettent en œuvre, de manière intégrée, des aptitudes, des traits de personnalité, des connaissances acquises.

Les compétences représentent donc un trait d’union entre les caractéristiques individuelles et les qualités requises pour mener à bien des missions professionnelles précises.

Pour l’économiste, la compétence est à la fois l’objet de l’allocation des ressources et un résultat de la création des ressources.

De plus, elle se situe aux frontières d’autres objets mentionnés par les économistes, comme la création de connaissance, la capacité d’absorption ou d’apprentissage.

5-3- Les compétences pour innover

La compétence se rapporte en général à un objet, à une finalité, ici l’innovation. Pourtant, lorsqu’elles traitent conjointement de compétences et innovation, la sociologie, l’économie ou les services de gestion considèrent rarement l’innovation comme l’objet des compétences.

Les liens entre innovation et compétences qui sont généralement explorés sont de l’ordre de la causalité :

Quelles compétences, un processus d’innovation développe t- il au sein de l’entreprise qui lui permettent de faire face mieux que d’autres, à l’introduction d’une même innovation (changement imposé par l’extérieur)?

Notre perspective est ici différente : nous prenons l’innovation comme finalité, à la fois en tant que telle et en rapport avec sa rentabilité.

Nous nous interrogeons sur les aptitudes qu’à priori une firme doit détenir pour que l’innovation existe et soit la plus rentable possible.

Cette question est particulièrement pertinente pour les industries ou l’innovation est condition de survie de la firme, c’est-à-dire lorsqu’elle évolue dans un contexte Schumpetérien ou chaque position dominante sur un marché peut être remise en cause par une innovation concurrente (processus de destruction créatrice).

Aussi les compétences pour innover, sous les deux perspectives énoncées font-elles l’objet d’un intérêt particulier de la part de l’économie évolutionniste? (Nelson et Winter 1982 ; Nelson 1991).

Il ne fait guerre de doute que l’activité d’innovation sollicite quasiment l’ensemble des fonctions de l’entreprise, en tout cas en sollicite systématiquement plusieurs : le service de production, le département des études et de la recherche, la cellule de marketing et de commercialisation, les opérateurs financiers, et le service de gestion de personnel.

Chacune de ces fonctions pourra intervenir dans le processus d’innovation. Les compétences requises de chaque fonction, lorsqu’une innovation est en jeu, se distinguent de celles requises pour le fonctionnement plus général de l’entreprise puisque toute innovation est liée à des modifications.

Ces modifications demandent généralement de repenser la nature, le contenu et les interactions entre les différentes fonctions.

Compétences pour innover, liens entre innovation et compétences

Ainsi, les innovations technologiques (nécessitant des compétences technologiques) requiert souvent des innovations organisationnelles (nécessitant des compétences organisationnelles).

Par exemple, un produit nouveau requiert certainement une politique de commercialisation différente de celle adoptée par des produits ayant atteints un certain degré de maturité. Sa production nécessite des ajustements au niveau de l’outil de production.

Sa conception a pu émaner, au moins partiellement, d’une unit é de recherche et développement de l’entreprise. Son financement a probablement demandé d’opérer certains choix budgétaires et a pu profiter des opportunités de financement publiques.

  • Les compétences organisationnelles : elles mettent en évidence la dimension collective des compétences, le rôle des interactions entre individus et du partage des connaissances, et enfin la dynamique d’apprentissage qui accompagnent le renforcement de ces compétences.
  • Les compétences technologiques : elles sont associées aux efforts de R&D engagés, aux innovations réalisées et à l’accumulation des actifs technologiques.

Ces différents types de compétences sont considérés comme une source de différenciation entre les firmes puisqu’elles ne réagissent pas de même façon à un même projet.

Cette hétérogénéité des firmes à travers leurs compétences, nous emmène à conclure qu’elles n’ont pas la capacité d’innovation et de collaboration ni les mêmes perspectives de croissance.

Section 6 :

Mesure de l’innovation

Mesurer l’innovation constitue une tâche cruciale puisqu’elle permet de saisir la réaction du marché à l’égard de toute firme innovatrice. Différentes méthodes sont alors mises en œuvre :

6-1- Mesure en amont de l’innovation

Cette première source se réfère aux attributs des activités de recherche et développement.

Les données de R&D constituent les principaux indicateurs de l’innovation. Deux mesures d’input sont principalement utilisées : les dépenses engagées au titre de la R&D et le personnel employé à des travaux de R&D,

Ces indicateurs font l’objet, depuis longtemps d’une collecte régulière et standardisée des données ce qui permet des analyses dynamiques et des comparaisons internationales.

L’OCDE est la principale source des données internationales comparables sur la R&D. Les sources nationales, bien que souvent plus riches, ne permettent pas la comparabilité des données de l’OCDE.

Ainsi, ces données de recherche et développement présentent l’avantage d’être relativement fiable et comparable dans le temps et dans l’espace. Toutefois, elle rencontre un certain nombre de limites :

  • Elles ne couvrent pas les activités d’innovation non structurées et occasionnelles engagées notamment dans les petites unités.
  • Certaines études ont montrés que les dépenses d’innovation hors R&D peuvent être deux fois plus élevées que celles consacrées à la R&D.
  • Elles mesurent mal les activités d’innovation dans le secteur des services puisqu’il est difficile de savoir si la montée récente de R&D dans ce secteur est due à une meilleure couverture des services dans les enquêtes sur la R&D à l’externalisation de ces activités dans les entreprises manufacturières ou à une réelle implication des entreprises des services dans la R&D. (recherche et développement)

Une deuxième source apparaît afin de combler les lacunes présentées par la première. On parlera donc de mesure en aval.

6-2- Mesure en aval de l’innovation

S’agissant des indicateurs relatifs à l’output des activités d’innovation, le brevet constitue le principal outil pour apprécier l’effort d’innovation d’une firme ou d’une industrie.

Un brevet est défini comme étant un droit de monopole temporaire que l’Etat accorde à un inventeur en contrepartie de sa publication de son invention pour une période limitée et à certaines conditions. Il constitue à la fois une arme de dissuasion à la concurrence et une source de revenus.

Les données de brevets présentent de nombreuses qualités. D’une part, les brevets étant systématiquement enregistrés par des organismes publics, de nombreuses statistiques sont disponibles et pour des longues séries chronologiques.

D’autres part. ils sont un output direct de processus d’invention et ne reflète pas seulement les résultats des activités du laboratoire de R&D (recherche et développement).

Enfin, les brevets couvrent les inventions dont le détenteur s’attend à ce qu’elles aient un retentissement d’ordre commercial. Cependant, l’utilisation des statistiques de brevets comme indicateur de l’innovation rencontre plusieurs limites :

  • Toutes les inventions ne peuvent pas faire l’objet d’un brevet. C’est le cas jusqu’à aujourd’hui en Europe des logiciels qui sont généralement protégés par le droit d’auteur.
  • Toutes les inventions ne sont pas brevetées. La propension à innover varie selon le secteur, la taille des entreprises et la proportion d’invention à être brevetée n’est pas connue avec précision. Certaines entreprises protègent leurs innovations par d’autres méthodes notamment le secret industriel.
  • La propension des entreprises à déposer des brevets sur le marché intérieur et dans d’autres pays varie en grande partie en fonction des perspectives d’exploitation commerciale de leurs inventions. Dans chaque office de brevet, les demandes déposées par les inventeurs nationaux sont beaucoup plus nombreuses que celles déposées par l’étranger.

Vu les inconvénients présentés par la première et la deuxième mesure, la mesure directe vient pallier à ces insuffisances.

6-3- Mesure directe de l’innovation

Les enquêtes sur l’innovation ont longtemps été conduites par des organismes nationaux pour répondre à leurs besoins propres. Les résultats obtenus étaient difficilement comparables.

L’OCDE en collaboration avec d’autres organismes, a été à l’origine des travaux destinés à normaliser la méthodologie et les informations recueillies dans les enquêtes sur l’innovation.

Ces travaux sont présentés dans le manuel d’Oslo qui considère l’innovation stratégique de l’entreprise et la définir comme les produits (biens et services) et procédés nouveaux ou améliorés (la nouveauté ou l’amélioration étaient fondées sur des caractéristiques objectives de performance. Dans ce cadre, plusieurs enquêtes ont été élaborées :

  • Les enquêtes sur l’appropriation technologique :

Elle a été réalisée aux Etats-Unis au début des années 80 et en France en 1993 par le SESSI.

Les entreprises ont été interrogées sur six grands thèmes :

        1. Le mode de protection des innovations,
        2. L’accès aux résultats de recherche en universités et laboratoires publics.
        3. Le recours à la protection par brevet.
        4. La communication entre la R&D (recherche et développement) et les autres fonctions de l’entreprise.
        5. Les soutiens des autorités publiques françaises et communautaires et les obstacles à la rentabilité de l’innovation sur les marchés étrangers.
        6. Les sources de l’innovation.
  • L’enquête communautaire sur l’innovation :

Cette enquête a concerné les pays de la communauté européenne. Une dizaine des pays hors Union Européenne appartenant à l’OCDE mènent des enquêtes nationales de même type.

Ce type d’enquête constitue une source d’information sans précédent sur les activités d’innovation puisqu’elle touche toutes les catégories d’entreprises et pas seulement celles qui engagent des dépenses de recherche et développement ou déposent des brevets.

Elle permet d’appréhender les activités d’innovation des petites unités, du secteur des services ou encore les unités qui s’engagent dans l’activité d’innovation de manière occasionnelle.

  • L’enquête « les compétences pour innover » :

Elle a été lancée en 1997 par le SESSI. Elle permet d’éclairer l’organisation de l’activité à l’intérieur de l’entreprise (François et Al 1998). Le questionnaire a permis de répondre à quatre grandes questions relatives à neuf types de compétences :

    • Quelles sont les compétences souhaitables à détenir pour innover?
    • Quelles sont les compétences détenues?
    • Quels sont les moyens dont l’entreprise dispose correspondant à ces compétences ?
    • Quelle est l’efficacité de ces moyens?

Innover ne veut en aucun cas dire inventer. En fait, l’invention constitue l’origine de toute innovation qui de part et d’autre, vient envahir le marché ces dernières années et provoque une dynamique importante au sein des entreprises.

Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons découvert les compétences requises pour innover. Une entreprise ne peut être innovatrice que si elle gère bien les compétences de ses membres, c’est-à-dire sa connaissance collective.

Le processus de gestion de savoir s’avère donc un moteur efficace même primordial pour innover.

La question technologie – organisation se pose encore à ce niveau : est-ce que l’innovation requiert de l’infrastructure technologique ou plutôt de l’intelligence organisationnelle ?

La réponse ne peut être que nuancée, car les deux composantes ont un rôle déterminant dans développement d’une entreprise innovatrice.

Mais, la recommandation que les auteurs des nouvelles méthodologies de gestion et de la nouvelle économie de savoirs proposent aux dirigeants des entreprises modernes est la suivante : gérer mieux votre connaissance pour innover.

Cette recommandation ne diminue en rien l’importance de la technologie. Mais la firme, pour exploiter la technologie avec efficience, nécessite une intégration profonde de ses connaissances pour optimiser les solutions proposées par le progrès.

De nos jours, le transfert technologique a donné accès pour tout le monde aux nouvelles technologies notamment les NTIC. Elles ne sont plus une source d’avantage compétitif défendable. Ce qui fait la différence donc, est bien entendu le savoir, l’intelligence et la culture de l’entreprise.

Ce changement du mode de voir les compétences à innover, nécessite des efforts importants en matière de reconfiguration organisationnelle et de reconception de processus de management. Ces efforts peuvent s’orienter par exemple vers l’implantation des modèles du reengineering, de l’ingénierie concourante et du benchmarking

Conclusion de la partie théorique

La mondialisation des activités renforce le besoin de différenciation des cultures et des inspirations. Cette différentiation se manifeste essentiellement par l’adhésion dans la nouvelle économie de savoir, où l’information détermine l’avenir des gens ; la connaissance est une richesse pour les organisations ; l’innovation est un objectif de croissance.

La survie des entreprises modernes passe par leur capacité à répertorier leurs connaissances de manière dynamique et à la rendre accessible à l’ensemble de leur personnel pour favoriser l’innovation, les plates formes technologiques étant les outils tout désignés pour y parvenir

Elles doivent passer d’une société qui produit et vend à une organisation qui pressent et réagit constamment aux nouveaux courants par le biais de la pro- activité, de la réactivité, de la veille et de l’intelligence économique..

Ce passage nécessite bien évidemment beaucoup de travail en matières d’apprentissage organisationnel, de développement de processus et de mode de gestion, de reconfiguration et surtout en matière de culture d’entreprise.

La gestion du savoir implique des changements profonds dans plusieurs fonctions de l’entreprise : organisation, recherche et développement, ressources humaines, méthodes et procédés, système d’information, etc.

Il s’agit d’un enjeu ; comme l’a souligné Peter Drucker (1979) « la productivité des travailleurs du savoir se situe à peu prés aujourd’hui au niveau de celle des travailleurs manuels en 1900 ». « On gère encore les connaissances comme on fabriquait autrefois des souliers : de manière artisanale ».

Cela ne veut pas dire, selon Richard McDermott (expert-conseil en Knowledge Management) que les choses n’ont pas changé depuis un quart de siècle.

En effet, 76% des gains de productivité enregistrés aux états unis entre 1995 et 1999 sont imputables à l’utilisation massive des technologies de l’information (TI) dans six secteurs employant une très forte proportion de cols blancs : la vente de détail, le courtage, les télécommunications, la fabrication d’ordinateurs et semi- conducteurs.

Dans la suite de notre travail, on va proposer des exemples signifiants d’organisations innovatrices qui ont mené des efforts en matière de gestion de savoir et qui ont touché les résultats de ces efforts sur leur compétitivité et leur performance.

Pour citer ce mémoire (mémoire de master, thèse, PFE,...) :
La première page du mémoire (avec le fichier pdf) - Thème :
Gestion des connaissances et Innovation
Université :
Institut des Hautes Etudes Commerciales – Carthage
Année de soutenance :
Projet de fin d’études - 2003/04
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