Bernard Massiera
Université de Nice Sophia-Antipolis - Thèse de doctorat de 3° cycle - Sciences de l’Information et de la Communication

L’intégration de la dimension culturelle dans le management

  1. Le tourisme sportif en quête d’identité
  2. Contexte professionnel et les réalités du tourisme sportif
  3. Tourisme sportif : apparition et définition du tourisme sportif
  4. L’actualité conjoncturelle du secteur touristique français
  5. Conjoncture du tourisme n’affecte pas celle du sport
  6. Les déficiences du couplage entre le tourisme et les sports
  7. Les faiblesses organisationnelles du tourisme sportif
  8. Origine culturelle de la faiblesse du tourisme sportif
  9. La complexité organisationnelle du tourisme sportif
  10. Problèmes relationnels dans l’organisation de tourisme sportif
  11. Problèmes sociaux engendrés par l’évolution organisationnelle
  12. Investigation de l’identité sous une approche anthropologique
  13. L’interprétation structuraliste du concept d’identité
  14. La dualité du concept d’identité, Construction de l’identité
  15. Les processus d’attribution de l’identité
  16. Concept d’identité sociale dans une logique constructiviste
  17. Le cadre identitaire de la profession sportive
  18. La gestion malaisée des organisations sportives
  19. La résistance identitaire face à la logique économique
  20. La genèse de la théorisation de l’expérience managériale
  21. Emergence d’une quête identitaire des acteurs de l’organisation
  22. Organisation communique entre rationalité et réalité sociale
  23. La multi dimension du management moderne
  24. La culture, une construction de la nature humaine
  25. La culture, expression sociale de l’organisation
  26. Projet d’entreprise, vision instrumentale de la culture
  27. La revendication identitaire des acteurs du tourisme sportif
  28. La réforme culturelle du management
  29. L’intégration de la dimension culturelle dans le management
  30. L’identification des facteurs de la motivation au travail
  31. La gestion de l’organisation par ses aspects culturels
  32. La modélisation fonctionnelle de la culture d’entreprise
  33. Limites d’une approche instrumentale de la culture d’entreprise
  34. L’incohérence de la culture d’entreprise fonctionnelle
  35. Culture d’entreprise gouvernée par sa dimension identitaire
  36. Un management en équilibre entre fonctionnalité et identité
  37. Développement du tourisme sportif entre technicité et authenticité
  38. Similitudes de la communication interne, papetiers Canson Guarro
  39. L’entreprise Renault : la communication et l’organisation
  40. Quotidien de presse Ouest-France et Communication interne
  41. La compagnie EDF-GDF Services et reconnaissance identitaire
  42. Lien entre évolution organisationnelle et quête identitaire
  43. Particularisme identitaire des loisirs et du tourisme sportif
  44. Recueil des avis sur l’organisation de l’offre ludosportive
  45. Le sentiment d’une certaine déqualification professionnelle
  46. La quête identitaire d’authenticité et de particularisme
  47. Le forum Tour d’Horizon : Entretiens de courte durée
  48. La construction identitaire du tourisme sportif
  49. L’accompagnement juridique de la construction de l’identité
  50. L’identité contrarie la représentation marchande du sport
  51. Description de l’identité des organisations du tourisme sportif
  52. L’identité au cœur de la stratégie du tourisme sportif

2.7.3 L’intégration de la dimension culturelle dans le management

Le courant culturel qui suit, de caractère humaniste, constate en effet qu’il est avantageux d’envisager l’organisation comme un univers de relations qui prend en compte les individus. Il s’intéresse alors à quelques facteurs jusque-là ignorés et accorde une plus large place aux forces sociales informelles. L’intégration de certains facteurs culturels, tels que les valeurs et les perceptions relatives à l’organisation dans les analyses et les publications théoriques des organisations prend peu à peu de l’ampleur. Les travaux de C. Barnard s’y consacrent depuis 1938 de façon assez prononcée. Ayant pour objectif principal de présenter une théorie globale de l’organisation, il s’attache à en étudier les caractères abstraits. Une des préoccupations qu’il traite dans ses études est la reconnaissance de l’existence d’une nuance, d’une distinction entre la structure formelle et les normes informelles du comportement au sein de l’organisation. Cela, parce qu’un examen attentif des actions observables des êtres humains dans notre société au travers des mouvements, du langage, des pensées, des émotions montre que la majorité d’entre elles sont déterminées ou orientées par rapport aux organisations informelles (Barnard, 1938). Effectivement, d’après cette perspective, toute organisation naît lorsqu’il y a des personnes capables de communiquer entre elles et qu’elles sont décidées à accomplir un même but. Ainsi présentée, l’organisation présuppose une coordination des efforts humains vers un but servant de principe unificateur et coordinateur.

Par ailleurs, elle introduit, à sa façon, la notion de groupe, désignée comme un ensemble d’individus qui s’associent et organisent leur coopération dans un but commun qui sert leurs intérêts particuliers. Elle atténue par ce fait la contrainte économique à laquelle se soumettait tout travailleur. De cette manière, il y a dans l’organisation au sein de laquelle se trouvent des individus une forme de communication qui s’établit sous la forme d’un système coopératif. C’est en qualité de membre de l’organisation que tout acteur s’insère dans un tissus relationnel qui l’implique fonctionnellement et personnellement. Par ce fait, l’organisation se structure par son intermédiaire tout en le structurant à son tour. Appartenir à une organisation suggère l’imprégnation de la part des individus de certaines caractéristiques propres. C’est ce que Barnard nomme l’organisation formelle qui renferme en elle-même également des caractéristiques informelles indispensables pour assurer le dynamisme et la vitalité du système tout entier.

La conséquence de cette perspective de compromis est l’établissement d’un lien direct entre la stratégie qui communique des buts et des objectifs et la culture qui est entendue dans ce cas comme une manière de penser et d’agir coopérative ment. Des objectifs et des buts communs participent à la définition de l’organisation. C’est-à-dire que le rapport semble être fait entre le rendement et la notion de groupe, avec tout ce que cela comporte. La notion de culture n’y apparaît pas sous une forme conceptuelle. De plus, les aspects qui l’approchent ne sont pas identifiés comme étant du ressort de ce que l’on entend ordinairement par culture. Il demeure un phénomène non décrit.

Cette approche contribue à mettre en lumière certaines manifestations de la culture. Elle amorce une rupture dans la manière de considérer l’entreprise qui se transforme en une entité qui cherche à intégrer ses aspects informels et subjectifs à ses données formelles et objectives. C’est dans « l’École des relations humaines » que seront développées ces observations qui accordent une place plus grande aux éléments subjectifs. Elles donneront une image plus organique de l’entreprise qui devient une perception typiquement américaine. Actuellement, le tourisme se définit d’ailleurs aux USA comme une « industrie organique ». Les apports décisifs de la célèbre expérience de la Western Electric sont le résultat d’une enquête sur le terrain d’une durée de douze années. Un courant dit « Effet Hawthorne » concourt peu à peu à comprendre l’organisation comme un phénomène culturel. S’il ne parle pas de culture, ce courant l’intègre indirectement dans ses discours. Les résultats minimisent l’importance des caractères physiques et contextuels du travail en faveur d’aspects beaucoup plus subjectifs, tels que la vie de groupe, la construction de réseaux de communication et d’expression, l’ambiance générale et la qualité de l’environnement social. Cette nouvelle approche trouve une explication à l’augmentation paradoxale et logiquement inexplicable du rendement observé lorsqu’on instaure une communication interactive régulièrement entretenue avec les ouvrières de l’usine (Mayo, 1933).

Une conclusion transparaît de cette étude. La perception de la situation, la fréquence et la qualité des relations entre les collègues, entre les agents de maîtrise et les ouvrières déterminent le comportement des gens et retentissent sur leur productivité. Par ailleurs, certaines observations démontrent rigoureusement que les attitudes et les sentiments éprouvés par le travailleur jouent sur son travail. Le management se trouve à la fois en présence d’une différenciation et d’une complémentarité entre l’organisation elle-même et les groupes de travail. Ce phénomène construit l’identité, le sentiment d’appartenance et donne naissance aux petits faits sociaux. L’organisation ne se résume plus à ses aspects purement formels. Elle intègre et dépend aussi d’aspects essentiellement informels et subjectifs. Son fonctionnement repose aussi sur un ensemble de représentations, de valeurs et de règles vécues en commun par ses membres. De telles conclusions atteignent le mode de considération de l’homme au travail. Le statut de l’acteur se modifie considérablement et un compromis favorable cherche à rapprocher l’homme et le travail.

Le tourisme sportif en quête d’identité

La construction identitaire dans les organisations de tourisme sportif, entre idéologies sportives et matérialité professionnelle marchande

Thèse de doctorat de 3° cycle – Sciences de l’Information et de la Communication

Université de Nice Sophia-Antipolis

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