Bernard Massiera
Université de Nice Sophia-Antipolis - Thèse de doctorat de 3° cycle - Sciences de l’Information et de la Communication

L’identification des facteurs de la motivation au travail

  1. Le tourisme sportif en quête d’identité
  2. Contexte professionnel et les réalités du tourisme sportif
  3. Tourisme sportif : apparition et définition du tourisme sportif
  4. L’actualité conjoncturelle du secteur touristique français
  5. Conjoncture du tourisme n’affecte pas celle du sport
  6. Les déficiences du couplage entre le tourisme et les sports
  7. Les faiblesses organisationnelles du tourisme sportif
  8. Origine culturelle de la faiblesse du tourisme sportif
  9. La complexité organisationnelle du tourisme sportif
  10. Problèmes relationnels dans l’organisation de tourisme sportif
  11. Problèmes sociaux engendrés par l’évolution organisationnelle
  12. Investigation de l’identité sous une approche anthropologique
  13. L’interprétation structuraliste du concept d’identité
  14. La dualité du concept d’identité, Construction de l’identité
  15. Les processus d’attribution de l’identité
  16. Concept d’identité sociale dans une logique constructiviste
  17. Le cadre identitaire de la profession sportive
  18. La gestion malaisée des organisations sportives
  19. La résistance identitaire face à la logique économique
  20. La genèse de la théorisation de l’expérience managériale
  21. Emergence d’une quête identitaire des acteurs de l’organisation
  22. Organisation communique entre rationalité et réalité sociale
  23. La multi dimension du management moderne
  24. La culture, une construction de la nature humaine
  25. La culture, expression sociale de l’organisation
  26. Projet d’entreprise, vision instrumentale de la culture
  27. La revendication identitaire des acteurs du tourisme sportif
  28. La réforme culturelle du management
  29. L’intégration de la dimension culturelle dans le management
  30. L’identification des facteurs de la motivation au travail
  31. La gestion de l’organisation par ses aspects culturels
  32. La modélisation fonctionnelle de la culture d’entreprise
  33. Limites d’une approche instrumentale de la culture d’entreprise
  34. L’incohérence de la culture d’entreprise fonctionnelle
  35. Culture d’entreprise gouvernée par sa dimension identitaire
  36. Un management en équilibre entre fonctionnalité et identité
  37. Développement du tourisme sportif entre technicité et authenticité
  38. Similitudes de la communication interne, papetiers Canson Guarro
  39. L’entreprise Renault : la communication et l’organisation
  40. Quotidien de presse Ouest-France et Communication interne
  41. La compagnie EDF-GDF Services et reconnaissance identitaire
  42. Lien entre évolution organisationnelle et quête identitaire
  43. Particularisme identitaire des loisirs et du tourisme sportif
  44. Recueil des avis sur l’organisation de l’offre ludosportive
  45. Le sentiment d’une certaine déqualification professionnelle
  46. La quête identitaire d’authenticité et de particularisme
  47. Le forum Tour d’Horizon : Entretiens de courte durée
  48. La construction identitaire du tourisme sportif
  49. L’accompagnement juridique de la construction de l’identité
  50. L’identité contrarie la représentation marchande du sport
  51. Description de l’identité des organisations du tourisme sportif
  52. L’identité au cœur de la stratégie du tourisme sportif

2.7.4 L’identification des facteurs de la motivation au travail

Désormais on considère l’idée de différence individuelle. Les dirigeants perçoivent cette attente de requalification du travail que les acteurs réclament. Les besoins de l’individu, tant rationnels qu’irrationnels sont minutieusement examinés et endossent un rôle fondamental pour expliquer le comportement humain. Toute absence de développement de la personnalité du salarié au sein de son travail entraîne une baisse de sa motivation. Ces considérations participent à la définition d’une culture à la fois nouvelle et spécifique de l’organisation. C’est le travail de l’homme qui y est porteur de sens. Cette tendance se poursuit et s’accentue avec les travaux qui s’interrogent sur le respect des principes démocratiques entre l’autorité et l’individu. Ils placent la réflexion dans une perspective institutionnelle et explorent la fonction figurative et institutionnelle des dirigeants d’entreprise dans l’organisation. Ils mettent l’accent sur l’importance de cette fonction auprès des membres de l’entreprise vis-à-vis des valeurs et des attitudes. La question relative à l’importance de la communication informelle dans la vie de ses membres place à contre courant la formalisation des organisations.
Toute action pour maintenir un mode de vie, une discipline et des comportements artificiels est contraire aux pulsions humaines. La culture se crée quand, dans sa lutte contre l’aliénation, l’être humain transforme l’instrumental et l’impersonnel, le matériel et l’organique, en un domaine de significations évocatrices, expressives et centrées sur la personne. Étant donné que l’organisation traverse la vie de l’individu et lui sert de terrain d’expériences humaines, il s’avère capital de porter désormais une attention particulière aux relations impersonnelles, c’est-à-dire à tout ce qui fait la vie sociale.
Le management tente de créer les meilleures conditions de travail, telles, qu’elles donnent aux individus la vie sociale dont ils ont besoin pour éviter l’aliénation. Le développement de la vie sociale décentre les tensions. L’individu n’est plus enclin à agir contre l’organisation et place ses actions dans des fins plus utiles. Dans la même période, les éléments constitutifs de la vie sociale de l’organisation font l’objet d’une attention particulière. Les phénomènes et les composantes culturels sont identifiés, décrits, répertoriés et étudiés. Le management étudie les rites, qu’ils soient de caractère initiatique, d’intégration ou d’exclusion ainsi que les cérémonies employées comme canaux de diffusion des idéologies, les histoires. Les entreprises s’intéressent aux tabous qui prennent le nom d’impensables du fait de leur dimension imprévisible ainsi qu’aux mythes, perçus comme des éléments de l’histoire de l’organisation.
Par ailleurs, certaines notions confirment à la fois une distinction et un rapport entre les structures formelles et informelles de l’organisation et approchent l’idée de culture. On parle dans ce cas d’organisation informelle, de système social irrationnel, de climat organisationnel ou d’institution, c’est-à-dire une communauté naturelle chargée de valeurs et mue autant par sa propre survie que sa propre finalité. Excepté dans les travaux qui examinent les jeux de pouvoir au sein des organisations, le phénomène organisationnel apparaît en dernière analyse comme un construit politique et culturel. Les individus sont pris entre les différentes logiques inhérentes aux organisations, dont par exemple les jeux de pouvoir, et cherchent à profiter du système. C’est-à-dire qu’ils donnent le minimum de coopération nécessaire à la poursuite d’objectifs collectifs, tout en maintenant leur autonomie au sein de l’organisation.
On constate un recours aux aspects culturels de l’entreprise pour équilibrer la dominante fonctionnelle du management des organisations. Cependant pareil constat requiert une certaine réserve. Il ne s’agit pas en effet d’introduire un nouveau déterminisme, qui affirme qu’en réponse aux dilemmes de pouvoirs et de contraintes, il existe des modèles culturels. Il faut comprendre que ces modèles culturels ne constituent pas nécessairement le fondement même de l’organisation: l’organisation ne se réduit pas uniquement à des aspects culturels. La culture s’envisage plutôt comme un héritage social collectif sur lequel les individus construisent la communication. Des différentes théories du courant mécaniste ou du courant humaniste, outre l’établissement du lien entre les dimensions sociale et structurelle ; la culture y apparaît comme une donnée de l’entreprise, même si sa dénomination exacte n’apparaît pas explicitement. Cette dernière comporte des éléments qui forment une vie sociale indépendamment de la structure et de l’organisation imposée par le management.
La théorie X et Y illustre bien cette pensée. En général, les individus préfèrent une communication à dominante directive dans les entreprises. Ce mode de communication leur permet d’éviter les responsabilités. Dans le travail, les acteurs présentent relativement peu d’ambition et recherchent la sécurité avant tout. C’est là un des aspects conservateur et immobile de la culture. Ainsi l’image de ce que peut être l’attitude de l’employé « moyen » face au travail conditionne ou plutôt co-construit au sein de la hiérarchie un style de perception et de comportement à son égard et inversement. Cette théorie s’interprète en décrivant la perception que deux employés ont l’un de l’autre. L’un est le supérieur hiérarchique de l’autre. Ils subissent l’influence du contexte social et culturel auquel ils sont intégrés. Le premier ressent l’influence du milieu des responsables et le second, celle du milieu des exécutants. Ces contextes influencent la communication qu’ils entretiennent et concourent à amplifier leurs impressions. La culture d’entreprise s’utilisera en tant que telle au travers d’outils qui visent à encourager la créativité et l’enthousiasme pour l’effort en utilisant l’interaction comme moyen de pédagogie dans l’organisation.
La grille pédagogique de Blake et Mouton réside en un ensemble d’hypothèses de situation de communication qui croisent trois paramètres concernant la production, les orientations et les personnes et cinq positions qui décrivent chacune un style de commandement (Blake & Mouton, 1977). À l’origine, cette représentation cherche à définir les caractéristiques de la personnalité du gestionnaire, laquelle réagit à des pressions externes et internes. C’est-à-dire elle tente de décrire les caractéristiques de l’appareil organisationnel constitué de traditions, de pratiques établies et de procédures. Ainsi le questionnaire demande au gestionnaire de se situer par rapport à son organisation et son environnement culturel.
Les dimensions de la communication des organisations
Les dimensions de la communication des organisations
Commentaires : Outil de positionnement social associant deux dimensions de la communication des acteurs dans leur cadre professionnel. Outil extrapolé des travaux des psychosociologues Blake et Mouton.
– Communiquer sur l’intérêt que l’on porte aux activités effectuées dans l’organisation
– Communique sur l’intérêt que l’on porte aux membres mêmes de l’organisation
Source : Blake J. et Mouton R., les deux dimensions du management, Ed. d’Organisation, Paris, 1977
Le tourisme sportif en quête d’identité
La construction identitaire dans les organisations de tourisme sportif, entre idéologies sportives et matérialité professionnelle marchande
Thèse de doctorat de 3° cycle – Sciences de l’Information et de la Communication
Université de Nice Sophia-Antipolis

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