Bernard Massiera
Université de Nice Sophia-Antipolis - Thèse de doctorat de 3° cycle - Sciences de l’Information et de la Communication

L’incohérence de la culture d’entreprise fonctionnelle

  1. Le tourisme sportif en quête d’identité
  2. Contexte professionnel et les réalités du tourisme sportif
  3. Tourisme sportif : apparition et définition du tourisme sportif
  4. L’actualité conjoncturelle du secteur touristique français
  5. Conjoncture du tourisme n’affecte pas celle du sport
  6. Les déficiences du couplage entre le tourisme et les sports
  7. Les faiblesses organisationnelles du tourisme sportif
  8. Origine culturelle de la faiblesse du tourisme sportif
  9. La complexité organisationnelle du tourisme sportif
  10. Problèmes relationnels dans l’organisation de tourisme sportif
  11. Problèmes sociaux engendrés par l’évolution organisationnelle
  12. Investigation de l’identité sous une approche anthropologique
  13. L’interprétation structuraliste du concept d’identité
  14. La dualité du concept d’identité, Construction de l’identité
  15. Les processus d’attribution de l’identité
  16. Concept d’identité sociale dans une logique constructiviste
  17. Le cadre identitaire de la profession sportive
  18. La gestion malaisée des organisations sportives
  19. La résistance identitaire face à la logique économique
  20. La genèse de la théorisation de l’expérience managériale
  21. Emergence d’une quête identitaire des acteurs de l’organisation
  22. Organisation communique entre rationalité et réalité sociale
  23. La multi dimension du management moderne
  24. La culture, une construction de la nature humaine
  25. La culture, expression sociale de l’organisation
  26. Projet d’entreprise, vision instrumentale de la culture
  27. La revendication identitaire des acteurs du tourisme sportif
  28. La réforme culturelle du management
  29. L’intégration de la dimension culturelle dans le management
  30. L’identification des facteurs de la motivation au travail
  31. La gestion de l’organisation par ses aspects culturels
  32. La modélisation fonctionnelle de la culture d’entreprise
  33. Limites d’une approche instrumentale de la culture d’entreprise
  34. L’incohérence de la culture d’entreprise fonctionnelle
  35. Culture d’entreprise gouvernée par sa dimension identitaire
  36. Un management en équilibre entre fonctionnalité et identité
  37. Développement du tourisme sportif entre technicité et authenticité
  38. Similitudes de la communication interne, papetiers Canson Guarro
  39. L’entreprise Renault : la communication et l’organisation
  40. Quotidien de presse Ouest-France et Communication interne
  41. La compagnie EDF-GDF Services et reconnaissance identitaire
  42. Lien entre évolution organisationnelle et quête identitaire
  43. Particularisme identitaire des loisirs et du tourisme sportif
  44. Recueil des avis sur l’organisation de l’offre ludosportive
  45. Le sentiment d’une certaine déqualification professionnelle
  46. La quête identitaire d’authenticité et de particularisme
  47. Le forum Tour d’Horizon : Entretiens de courte durée
  48. La construction identitaire du tourisme sportif
  49. L’accompagnement juridique de la construction de l’identité
  50. L’identité contrarie la représentation marchande du sport
  51. Description de l’identité des organisations du tourisme sportif
  52. L’identité au cœur de la stratégie du tourisme sportif

2.7.8 L’incohérence de la culture d’entreprise fonctionnelle

La spécificité identitaire de la culture d’entreprise en France se différentie de l’approche instrumentale, liée à la culture fonctionnelle anglo-saxonne en vogue aux Etats-Unis. En France, en ce qui concerne le concept de culture d’entreprise, deux courants de pensée sont présents. Il serait plus précis de dire que deux perceptions et interprétations attribuent à la culture d’entreprise des propriétés particulières. Le modèle américain est repris par quelques auteurs qui lui confèrent un caractère pragmatique (Archier & Serieyx, 1986). Il s’agit selon eux, d’envisager la culture d’entreprise comme un outil de gestion, afin d’accéder à une entreprise qu’ils baptisent de l’appellation de « 3° type», les hommes et les objectifs de l’entreprise se tournant résolument vers l’avenir. Pour cela, reprenant les grandes lignes des américains, ils les adaptent au modèle français et prônent le projet d’entreprise, les cercles de qualités et les cercles de pilotage qui doivent être partagé afin de faire ensemble en fonction de valeurs partagées, de règles du jeu, de la culture, des invariants, de la morale et de la règle.
Cette perspective de la culture d’entreprise prend corps dans le projet d’entreprise qui reçoit un avis plutôt favorable auprès des professionnels du conseil. Ils appartiennent à une catégorie de public démarqué de celle des scientifiques. L’adoption du modèle anglo-saxon du projet d’entreprise est l’apanage des consultants des grands cabinets ou des professeurs de grandes écoles de commerce, c’est un groupe social lié avec le monde des entreprises mais qui n’en fait pas réellement partie. Cela tient au fait que la culture d’entreprise constitue, depuis les circonstances particulières du début des années 80, un marché opportun pour les consultants (Gaudin, 1984). En effet, les acteurs de la formation et les universités prennent en charge le travail des consultants dans des domaines comme l’informatique et la gestion. Ils déclassent les prestations des consultants qui évoluent vers les missions portant sur la culture d’entreprise.
Sur le terrain, l’intérêt est particulièrement probant pour les dirigeants et les cadres qui cherchent à mobiliser les ressources humaines. Ils ont habituellement recours au projet d’entreprise dont la vocation, au travers de différents principes d’action, est de renforcer la cohésion de l’entreprise et de susciter l’adhésion de l’ensemble des membres de l’établissement. Le projet d’entreprise prétend donner une nouvelle dimension à l’identité de l’organisation, mais il consiste concrètement en une communication écrite et visible, composée de références et d’impératifs qui émanent de la direction générale. À cela prés que pour chaque niveau de hiérarchie, se développe une communication à dominante participative qui sert à motiver, à mobiliser, à informer et à tester les éléments du projet quand il ne s’agit pas en définitive de le soumettre à l’acceptation et à l’approbation générale. Le management cherche à prendre appui sur la culture, de mettre à jour ses éléments constitutifs, au moyen notamment de l’audit social. Cette investigation permet de tenir compte de la dimension culturelle de l’organisation lors de l’édification du projet d’entreprise pour le promouvoir, le légitimer et de tenter d’en écarter les aspects manipulateurs qu’on lui prête.
Une démarcation apparaît entre la culture, telle que le courant américain l’envisage et telle qu’elle est perçue en France. Ce n’est donc qu’apparemment que le projet reste un discours, ou du moins s’assimile à une réflexion purement théorique. Il n’est pas, comme la culture, une construction objective vouée à passer par une étape cognitive autonome. Sur le plan du contenu, qui engage l’éthique et la règle de l’action, mais surtout de la forme, le projet d’entreprise a une portée pratique au point de reproduire ce qui fonde la pratique même de l’entreprise en tant que telle (Kerven, 1998). Ainsi, la culture d’entreprise s’intègrerait par les fondateurs, l’histoire, le métier, les valeurs et les signes, dont on en fait le maillage (Thevenet, 1993).
Face à cette approche qui ne reprend pas dans son intégrité le modèle américain, un courant de divergence va se manifester en France et procède à des discriminations, des ajouts, des associations nouvelles. Il met en lumière un processus de construction identitaire qui intéresse particulièrement l’objet de cette recherche : L’idée, selon laquelle chaque organisation possède une culture portée par les membres de l’entreprise et que cette culture sert de base à la construction identitaire de l’organisation se heurte au fait qu’elle doit également représenter l’émanation commune des individualités de l’ensemble des membres de cette même organisation. Les controverses sont abondantes, aussi bien en France qu’outre atlantique. De nombreux sociologues et chercheurs insistent sur le caractère paradoxal de la culture d’entreprise promue par le courant américain.
Si on cherche une explication plus en cohérence avec le cadre théorique de recherche, on reproche à l’approche américaine, de laisser l’impression qu’il s’agit principalement d’un ensemble de processus relativement indépendants les uns des autres et où s’entrecroisent toutes sortes d’approches. On y décèle du leadership, des valeurs, des symboles, des mythes, des légendes, des sagas, des anecdotes, des croyances, des structures, des habitudes, des langages, des rites, des cérémonies, des règles sociales, des normes, des credo, des philosophies de gestion, des savoirs partagés, des façons d’être ou de s’habiller, des déterminants inconscients (Aktouf, 1998). Ainsi traitée par le courant Américain, l’identité semble principalement une manière pour les entreprises d’acquérir la substance qui leur manque. Prise à la lettre, la notion de culture d’entreprise véhicule le contraire de ce qu’elle énonce : non plus des valeurs allant de soi, mais le déficit de celles-ci (Torres, 1999). Si ces critiques ne manquent pas, elles témoignent également que l’intérêt pour la culture d’entreprise prend de l’ampleur. On lui reconnaît une certaine réalité et un certain fondement. En France, il semble que tout est mis en oeuvre pour re-formuler cette notion, l’élaguer de quelques caractéristiques. Comme aux U.S.A, elle génère depuis peu une importante littérature qui devient familière aux chercheurs et managers.
Un aspect est primordial dans la recherche : On constate une certaine confusion entre la culture et l’identité. On aurait pu choisir la notion voisine d’identité, que certains auteurs proposaient d’ailleurs dés la fin des années 70. Pourtant, c’est le terme de culture qui s’est imposé des deux cotés de l’Atlantique. Alors que l’identité avait le mérite d’être infiniment plus précise pour saisir ce qui constitue l’essentiel d’une organisation. Une ambivalence existe entre l’identité et la culture. Il n’est pas rare de voir dans certains intitulés, les deux notions apparaître ensemble. Strategor jette nettement son dévolu sur l’identité plutôt que sur la culture, envisagée dés lors comme étant l’aspect visible de l’identité et les travaux de Sainsaulieu sont à cet égard significatifs. De telles considérations sous-tendent une analogie entre la culture et le pouvoir puisqu’elle implique l’ensemble des acteurs.
Pareilles réticences, suivies de nombreuses réflexions prennent corps chez les historiens et les ethnologues. Ainsi, conformément à cette tendance qui force le modèle français à se construire en opposition au modèle américain, aux disciplines récentes comme le marketing et la gestion s’opposent les disciplines classiques telles que l’histoire, l’ethnologie auxquelles va peu à peu s’adjoindre l’intitulé d’entreprise. Ne parle-t-on pas désormais d’historiens d’entreprise, de sociologues d’entreprise, de psychanalystes d’entreprise, d’ethnologie d’entreprise… Aussi, la culture d’entreprise atteint non seulement l’entreprise elle-même, mais affecte également les disciplines et les sciences qui établissent des relations interdisciplinaires entre elles. Tentant de définir l’histoire d’entreprise, certains historiens déclarent que l’on peut la définir comme une psychanalyse de l’entreprise. Par ailleurs, découvrant que les apports de la recherche en général peuvent être d’un grand profit pour les entreprises, des relations inter disciplinaires se créent et réunissent des économistes, des historiens et des sociologues, rappelant la composition du corps des chercheurs en infocom. Ainsi, non seulement la culture d’entreprise affecte la science, mais aussi la science, par effet de retour, affecte l’organisation dans sa culture. Peut-être est-ce là l’aboutissement d’un processus identitaire.
Les recherches francophones, consacrées à la culture d’entreprise, n’évoquent que peu les travaux américains. Ils mentionnent essentiellement Crozier et Sainsaulieu. Certaines publications indiquent que, si l’on attribue l’origine récente de la notion de culture d’entreprise à des auteurs anglo-saxons, en 1979 déjà, on parlait en France d’identité d’entreprise. « Ces rejets sont avant tout culturels, et rendent compte à leur manière de différences dans les principes organisateurs américains et français et dans la façon de se représenter les organisations, qui relèverait d’une logique fonctionnelle pour les américains et d’une dominante personnelle pour les français » (Amado, Faucheux & Laurent, 1991, page 65).
En référence aux cultures dominantes dans ces deux pays, il semble logique que le modèle américain intègre moins le jeu politique de ses acteurs pour privilégier une logique qui se veut plus axée sur la fonctionnalité de l’organisation. Cependant, cette logique s’éloigne en partie du réel social des organisations françaises. Une divergence apparaît quand on explore les logiques dominantes dans la culture d’entreprise aux USA puis en France.

La dominante fonctionnelle de la culture d’entreprise américaine

Les managers américains adhèrent à une logique fonctionnelle et instrumentale de l’organisation qu’ils perçoivent avant tout comme un système de tâches à accomplir et d’objectifs à atteindre. Le management considère la culture d’entreprise comme un outil de communication tenue d’adapter l’organisation aux exigences des situations. Ce modèle se rapproche de la culture dominante des Etats-Unis. Les valeurs de réussite personnelle et de nécessité d’entraide sont fortes dans un pays d’immigration et de pionniers sous influence protestante. La fonction y reste prépondérante, quelque soit les statuts des acteurs concernés.

La logique fonctionnelle s’adapte à l’activité sportive où la tâche à accomplir et les objectifs à atteindre guident l’action. Cependant, cette vision à dominante instrumentale s’éloigne de la réalité sociale des organisations du tourisme sportif où les rôles et les statuts de chacun gouvernent la réalité sociale.

La dominante identitaire de la culture d’entreprise en France

En France, l’organisation est perçue comme une collectivité de personnes à gérer. La culture d’entreprise ne revêt pas simplement la forme d’une constitution purement formelle d’une connaissance, mais bien de son insertion dans une réalité sociale déjà constituée. La culture française hérite d’une civilisation historique de terroirs, de traditions et de noblesse qui bien qu’amoindrit s’exprime toujours dans le patrimoine culturel. Dans cette civilisation latine, la communication se construit à partir de l’identité véhiculée par les rôles et les statuts de chaque acteur de l’organisation.

La construction identitaire de l’organisation s’élabore à partir de la quête et de l’affirmation des identités professionnelles de ses acteurs. Cette construction s’exprime, dans les organisations de tourisme sportif, par la résistance à la matérialité professionnelle à laquelle se confrontent les acteurs.

Cette approche est mieux adaptée pour expliquer la construction identitaire des organisations concernées par les activités de tourisme sportif, éloignées de la logique fonctionnelle de la performance et de la compétition.
Le tourisme sportif en quête d’identité
La construction identitaire dans les organisations de tourisme sportif, entre idéologies sportives et matérialité professionnelle marchande
Thèse de doctorat de 3° cycle – Sciences de l’Information et de la Communication
Université de Nice Sophia-Antipolis

Print Friendly, PDF & Email

Cliquez sur suivant article pour lire la suivante partie de ce mémoire:

Abonnez-vous!
Inscrivez-vous gratuitement à la Newsletter et accédez à des milliers des mémoires de fin d’études !
Publier son mémoire!
WikiMemoires - Publier son mémoire de fin d’études !

Laisser un commentaire

Votre adresse e-mail ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *