Les analyses d’objectivation des choix d’investissement

  1. Investissement et performance, de conception à la gestion
  2. Les origines du concept de stratégie
  3. La démarche stratégique dans les collectivités
  4. L’appropriation des méthodes de l’analyse stratégique
  5. La segmentation en politiques publiques: le découpage
  6. Le processus de segmentation en politiques publiques
  7. La segmentation stratégique par le budget
  8. Les principes régissant la section d’investissement et stratégie financière
  9. L’analyse financière et la réussite des investissements
  10. La stratégie financière et l’analyse des ratios
  11. Arbitrage épargne / emprunt pour financer les investissements
  12. Les analyses d’objectivation des choix d’investissement
  13. L’analyse technique et fonctionnelle de l’investissement
  14. Le suivi technique et fonctionnel d’un projet
  15. L’évaluation économique et financière des investissements
  16. L’évaluation du rendement de l’investissement
  17. L’investissement et l’approche juridique
  18. Externalisation de réalisation et d’exploitation des ouvrages publics
  19. Garanties pour assurer la qualité du service public
  20. L’externalisation par le recours à des biens privés
  21. Gestion du patrimoine, préalable au choix d’investissement
  22. Gestion optimisée du patrimoine et stratégie patrimoniale
  23. La performance par le pilotage des dépenses d’investissement
  24. Programmation pluriannuelle des investissements : conceptions
  25. Adaptation du droit budgétaire aux soucis de pluriannualité
  26. Les autorisations de programmes et crédits de paiement AP-CP
  27. Autorisation de programmes et règles de bonne gestion
  28. Adhésion des acteurs de l’AP-CP

Les analyses d’objectivation des choix d’investissement – Partie 2 :

Après avoir déterminé sa stratégie, segmenté ses objectifs et moyens en politiques publiques, et estimé sa capacité financière d’investissement annuelle pour les années à venir, la collectivité va mettre en œuvre la réalisation des investissements tout au long du mandat. Les possibilités de réalisation n’étant pas illimitées, il convient de sélectionner les projets, de les hiérarchiser. Cette partie est consacrée aux outils qui permettent cette hiérarchisation selon des critères neutres, objectifs. Comme le souligne Philippe Lorino, quelque soit l’organisation, « un investissement ne peut être évalué et géré qu’à la lumière de sa contribution aux objectifs stratégique ». Il s’agit d’élaborer une véritable stratégie d’investissement cohérente, condition de la performance des réalisations. L’enjeu est immense : un investissement va apporter une réponse aux besoins et va mobiliser des ressources sur du long terme. Les choix d’aujourd’hui produiront leurs effets financiers sur de nombreuses années.

Les critères à prendre en considération sont nombreux et variés. Aucun ne doit être omis, parce qu’ils contribuent tous à la détermination des choix politiques en évitant les décisions précipitées ou intuitives. Ces critères recherchent l’efficacité et l’efficience des investissements :

∙ Comment atteindre les objectifs de satisfactions des besoins préalablement fixés ?

∙ Comment les atteindre au moindre coût, dans l’immédiat, et sur le plus long terme ?

En synthétisant, on peut affirmer que les critères d’analyse porteront sur la rentabilité socio-économique des projets.

La rentabilité sociale visera à mettre en adéquation l’offre d’équipements et besoins par la meilleure adaptation technique et fonctionnelle des biens, par la recherche d’un fort taux d’utilisation des équipements, par la maximisation de l’affectation des biens…

La rentabilité économique cherchera quant à investir au moindre coût, à augmenter le rendement financier des équipements, diminuer les coûts de détention du patrimoine…

Ces critères, tournés vers l’optimisation de la rentabilité socio-économique des investissements font appel à des domaines divers :

∙∙∙ L’analyse technique et fonctionnelle, qui vise à s’assurer de la qualité fonctionnelle, de l’adéquation à la demande, du respect des normes, à aider à prioriser les travaux en dressant un programme des travaux… sera évoquée dans le 1er chapitre ;

∙ ∙∙L’analyse économique, qui tend à connaître les conséquences économiques et financières des investissements, en envisageant leur réalisation et leur exploitation future, sera l’objet du chapitre 2 ;

∙∙∙ L’analyse juridique, qui aide à choisir le montage permettant d’optimiser cette rentabilité socioéconomique fera l’objet du chapitre 3.

L’ensemble de ces analyses ne portent pas uniquement sur les projets d’investissement, mais aussi sur les actifs que la collectivité possède déjà. Avant d’investir, il s’agit de rechercher si le patrimoine existant est bien exploité, et s’il ne permet pas de répondre aux objectifs de satisfaction des besoins. Cette démarche nous conduit vers la quête d’optimisation du patrimoine. Celle-ci invite alors à se demander si la satisfaction des besoins nécessite vraiment un nouvel actif, et s’il est pertinent de faire supporter le poids de la propriété des actifs par la collectivité.

La difficulté qui se présente alors, est de réussir à établir des liens entre ces différentes analyses. Celles-ci partagent de nombreuses données identiques, qui émanent d’expertises variées. L’enjeu est alors de s’assurer de la cohérence des informations exploitées. Le projet de « référentiel commun », qui tente de répondre à cette problématique, sera analysé dans le dernier chapitre.

Les analyses juridiques, techniques, patrimoniales et économiques sont rarement intégrées à la stratégie globale déclinée en politiques publiques. Elles font rarement l’objet de programmes, ou de missions à part entière, mais sont plutôt considérées comme des fonctions supports. Elles ont en effet un caractère transversal à l’échelle de la collectivité, et sont appréciées comme des moyens contribuant à la mise en œuvre des politiques publiques. Cela ne signifie pas que les élus et les directions en charge des politiques publiques ne soient pas responsables de ces fonctions. Bien au contraire.

Chaque fonction support peut faire l’objet d’une stratégie qui lui est propre, et être érigée en politique publique, avec le mérite d’éviter la délicate question de la ventilation de la fonction entre les différents programmes de politiques publiques.

A consulter sur place au Centre de Documentation Contemporaine de l’Institut d’Etudes Politiques de Lyon

Lire le mémoire complet ==> (Investissement et performance : De la conception stratégique à la gestion opérationnelle)

Mémoire pour le Master professionnel Management du secteur public

Université Lumière Lyon 2

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