La première page du mémoire (avec le fichier pdf):
Ecole Nationale D’administration ENA Rabat
2005-2006

3 Types des outils du contrôle de gestion au secteur public

  1. Le contrôle de gestion : définition et source de confusions
  2. Les caractéristiques et les objectifs du contrôle de gestion
  3. Les formes de contrôle : organisationnel et 3 autres
  4. Le contrôle de gestion dans les organisations publiques
  5. Le contexte des organismes publics et le contrôle de gestion
  6. La mise en place du contrôle de gestion : les pré-requis
  7. 3 Types des outils du contrôle de gestion au secteur public
  8. Les tableaux de bord : déf., utilisations et mise en œuvre
  9. Tableau de bord prospectif : conception et mise en œuvre
  10. Les indicateurs clés de contrôle de gestion

Les trois types des outils du contrôle de gestion adaptés aux organismes publiques (secteur public)

Deuxième partie: Intégration de contrôle de gestion dans la nouvelle gestion publique ( management public)

Chapitre I : Intégrer le contrôle de gestion dans les organisations publiques

Section 3 : Les outils du contrôle de gestion adaptés aux organismes publiques

De l’approche de la spécificité des organisations publiques, Déjà évoqué dans la première section de ce chapitre, découle la nécessité de mettre en œuvre des outils de contrôle de gestion adaptés à ces organisations, qui permettront de signaler les situations sensibles et d’enrichir les débats financiers.

En effet, en faisant appel à des outils comme les tableaux de bord, les indicateurs, les rapports d’activités etc.

Les organisations font preuve de vouloir épouser les percepts de la gestion par la performance, réservés longtemps à la gestion privée.

De plus, l’introduction de ces outils à côté des outils traditionnels propres à la gestion publique, aura l’intérêt de constituer un maillage d’instruments qui pourraient amener les gestionnaires à enrichir la boite à outil dont ils auront besoin pour conduire dans les meilleures conditions leurs actions.

Nous allons examiner dans :

  1. un premier temps les outils de finalisation, dans
  2. un deuxième temps les outils comptables et financiers et dans
  3. un troisième temps les outils de suivi et du contrôle de la performance.

3-1 Les outils de finalisation

On entend par outils de finalisation, les outils de contrôle de gestion qui orientent la gestion des organisations vers les finalités, c’est-à-dire les objectifs et les résultats.

Parmi ces outils on en retient deux qui reçoivent à notre avis application dans les organisations publiques . Il s’agit de la planification stratégique et des contrats objectifs moyens.

3-1-1 La planification stratégique

Depuis qu’elle a gagné la sphère des organisations comme notion axiale du management la planification stratégique entretenait un lien organisationnel avec le contrôle de gestion.

Elle en constitue un de ses supports dans la mesure où le contrôle de gestion est l’instrument à l’aide duquel les dirigeants s’assurent que les objectifs fixés à chaque responsable sont bien atteints en utilisant de façon optimale les moyens préalablement alloués.

Il s’appuie au premier chef sur les objectifs généraux de l’entreprise, à court terme, mais surtout à moyen et long terme, qui résultent de la planification stratégique.

La stratégie est en effet la combinaison d’objectifs à long terme et de leur organisation, définie par rapport aux finalités de l’entreprise.

3 Types des outils du contrôle de gestion au secteur public

La démarche de la planification stratégique constitue un processus qui se déroule en plusieurs étapes, la plus importante est :

Le diagnostic stratégique

Celui-ci constitue le fondement de ce que l’on appelle l’analyse stratégique.

Il comprend les phases suivantes :

  • L’identification des menaces et opportunités potentielles de l’environnement qui pourraient entraîner des ruptures dans la performance de l’organisation.
  • L’analyse des forces et faiblesses de l’organisation par rapport à ses concurrents.
  • L’élaboration d’une réglementation stratégique qui parait de définir les composantes de l’activité de l’entreprise, et donc les domaines d’activités sur lesquels s’ppliquera le diagnostic stratégique.
  • La formulation d’objectifs clairs et précis en confrontant les faiblesses et les forces aux opportunités et menaces.
  • La déclinaison de ces objectifs en plans d’action, puis en budgets
  • La détermination de l’écart entre les résultats souhaités et les résultats possibles
  • La mise en évidence d’actions destinées à réduire l’écart

3-1-2 Les contrats de performance

Une des notions qui épouse le mieux la philosophie du contrôle de gestion, ce sont les contrats de performances, ou encore les contrats objectifs-moyens.

Ces contrats dits aussi de gestion sont des instruments de gestion par objectifs qui Le contrôle de gestionmettent en évidence le lien entre les objectifs, les moyens et les résultats. Ainsi les contrats de performance constituent un instrument de gestion qui s’inscrit dans le temps et la durée.

C’est un outil de planification qui permet de donner du temps aux gestionnaires opérationnels ainsi qu’une marge de liberté afin qu’ils puissent adapter leurs décisions au contexte dans le cadre du quel ils agissent.

Ils déterminent les rôles et les responsabilités des acteurs et formalisent leurs relations.

Les objectifs et les moyens font l’objet d’engagements réciproques écrits, ce qui présente une occasion pour mobiliser les acteurs dans le cadre d’une gestion basée sur la transparence et les résultats.

Utilisés comme outils du contrôle de gestion, les contrats de performances s’inscrivent dans le triptyque d’une gestion moderne responsabilité, autonomie, transparence.

A noter enfin que les contrats de performance dans le secteur public peuvent prendre plusieurs formes et porter plusieurs appellations ( contrats plans, contrats programmes, contrats objectifs –moyens).

Les outils comptables et financiers de contrôle de gestion

3-2 Les outils comptables et financiers du contrôle de gestion au secteur public

Pour piloter et prendre des décisions à court et à long terme dans le secteur public, les gestionnaires s’appuient sur une panoplie d’outils comptables et financiers.

Une part importante de ces outils repose sur les mécanismes de la comptabilité publique et les instruments budgétaires.

Ces deux outils permettent de prévoir, exécuter et contrôler les opérations de recettes et de dépenses des organismes publics.

Ils constituent, donc la principale source d’information pour les décideurs publics, et par là, un cadre de référence pour la réalisation d’un plan d’action mettant en perspective les ressources et les consommations.

A côté de ces deux outils classiques spécifiques à la gestion publique, on assiste depuis peu de temps au développement de nouveaux outilsde gestion venant compléter le système d’informations publiques.

Il s’agit notamment de la comptabilité analytique.

Cet outil forme un complément du système d’information qui permet à l’administration de mesurer les coûts de ses activités et de ses prestations.

Dans cette sous-section on analysera dans un premier temps les outils budgétaires et comptables propres à la gestion publique, et dans un deuxième temps, nous allons nous intéresser à la mise en avant des techniques de la comptabilité analytique.

Les outils budgétaires

Dans le cadre de la modernisation de son dispositif financier, les organisations publiques, surtout celles relevant des pays en développement (Le Maroc par exemple) viennent d’amorcer une nouvelle ère en jetant les premiers jalons d’une gestion budgétaire axée sur les résultats.

Cette nouvelle démarche s’inscrit dans le cadre de l’amélioration de l’efficacité et de l’efficience de la dépense et de la réforme de la gestion publique en l’orientant davantage vers la performance.

* Le budget et la comptabilité publique

Pratiquement, toutes les administrations publiques disposent de budgets qui proviennent de l’affectation du budget de l’Etat et des collectivités locales

Pour l’exécution et le contrôle de ces budgets, elles font appel aux règles de la comptabilité publiques.

En effet, le budget et la comptabilité publique constituent les outils les plus traditionnels de la gestion publique.

En fait, si les organismes publics empruntent la plupart des outils du contrôle de gestion au secteur public, elles constituent en revanche une source d’inspiration à celui-ci en matière de gestion budgétaire prévisionnelle.

Nous nous proposons d’examiner avec cette section

  •  La gestion budgétaire
  •  La comptabilité publique
1- La gestion budgétaire

La gestion budgétaire publique est un aspect , qui relève du droit budgétaire.

Celui-ci s’entend de l’ensemble des règles juridiques qui régissent les actes de prévision, d’autorisation et de l’exécution des recettes et des dépenses des personnes publiques.

La gestion budgétaire : la préparation de budget de l’Etat

Le droit budgétaire est une branche du droit public qui touche à des aspects de l’économie.

La gestion budgétaire : procédure et contrôle budgétaire

Dans le cadre de cette nouvelle logique budgétaire on retient quatre principaux volets :

  1. La globalisation des crédits
  2. La contractualisation
  3. Le partenariat
  4.  Le budget genre

La réforme budgétaire : la responsabilité des gestionnaires

La globalisation des crédits

Cette mesure vise d’une part à donner plus de marge de manœuvre aux gestionnaires en les rendant imputables de leurs actions, et d’autres part à favoriser un contrôle performant et efficace de la dépense publique.

Le contrôle budgétaire : principal outil du contrôle de gestion

La première mesure en matière de globalisation des crédits a été introduite par les autorités marocaines suite à l’adoption de la programmation et de l’exécution du budget de l’Etat dans le cadre de la déconcentration.

Cette nouvelle mesure vise à opérer des virements entre lignes d’un même paragraphe avec l’engagement, pour les ordonnateurs de restructurer leurs morasses budgétaires en identifiant des actions et /ou des projets précis auxquels doivent correspondre des indicateurs de performance

Au Maroc, par exemple on a préféré adopter une démarche progressive en mettant en place dans une première étape, une fongibilité limité au paragraphe à l’intérieur duquel les crédits peuvent être redéployés sans l’intervention du ministère des finances et de la privatisation.

Par la suite et évaluation de cette première étape et adhésion de l’ensemble des départements ministériels à ce processus.

Il sera possible d’accéder à une étape supérieure au niveau de la globalisation des crédits qui pourrait concerner l’article, lequel est un élément structurant du budget puisqu’il recouvre en général, une direction ou un domaine d’action.

La contractualisation

3 Types des outils du contrôle de gestion au secteur publicSous ce terme on entend les contrats passés entre l’administration centrale et ses services décentrés. C’est une autre mesure qui favorise la gestion publique axée sur les résultats.

Le recours à cette action est perçu comme instrument de modernisation de la programmation et de l’exécution de la dépense publique en instituant une nouvelle logique modifiant les rapports entre les administrations centrales et leurs services déconcentrés.

Cette approche qui consiste à lier les deux parties, par des engagements réciproques portant sur les objectifs, les moyens et les résultats, est basée sur l’amélioration des performances et le renforcement de l’autonomie des gestionnaires.

Les services déconcentrés peuvent désormais avoir pouvoir sur la gestion de leurs ressources humaines et financières et sur leurs programmes d’action.

Le budget genre

Parallèlement aux mesures susvisées et en complément de la nouvelle approche budgétaire axée sur les résultats, des nouvelles politiques budgétaires sont menées actuellement afin d’assortir l’analyse budgétaire d’une dimension genre.

L’approche genre constitue une action qui prend place parmi les efforts consentis pour lutter contre les déséquilibres entre les politiques de promotion de la femme, des hommes et des enfants.

Elle vise, en effet, à instaurer d’une part la cohérence entre ces politiques et la programmation budgétaire, et d’autre part une distribution équitable des ressources, ainsi qu’une augmentation des dépenses dans les secteurs sociaux.

Cette approche s’inscrit donc dans la nouvelle logique budgétaire orientée performance, en cherchant à doter les départements ministériels d’outils de gestion leur permettant d’apporter des réponses sociales aux besoins des hommes, des femmes et des enfants.

La comptabilité publique

La comptabilité publique constitue une technique qui intervient au moment de l’exécution du budget.

Elle s’exerce en vertu d’un principe fondamental du droit budgétaire à savoir la séparation des fonctions d’ordonnateurs et de comptables.

Cette spécialisation fonctionnelle, assortie d’un contrôle de régularité à pour objet d’assurer le bon emploi des deniers publics, le respect des autorisations budgétaires et l’application des textes régissant les opérations financières des organismes publics.

Mais entre les ordonnateurs et les comptables qui disposent chacun en ce qui le concerne d’une comptabilité propre, on trouve la comptabilité des contrôleurs des engagements et des dépenses ( Le cas de la France).

La  comptabilité analytique

La comptabilité analytique permet de fournir aux responsables de l’entretien routier, à tous les niveaux ( central, régional, local) des information permettant de détecter en temps réel toute anomalie, coûts excessifs et mauvaise organisation afin de prendre les dispositions nécessaires à l’optimisation des moyens mis à la disposition des gestionnaires.

Les outils de suivi de la performance (management public)

3-3 Les outils de suivi de la performance du contrôle de gestion dans le secteur public

Il existe plusieurs types d’outils utiles au suivi de la performance dans le cadre d’une démarche de contrôle de gestion. Il y a tout d’abord le reporting et les tableaux de bord.

Ceux-ci sont devenus depuis de temps un outil systématique pour nombre d’administrations publiques, surtout celles qui orientent leur gestion vers la performance.

C’est outils sont élaborés au niveau global des administrations et au niveau des différentes entités qui les composent, il y a ensuite la démarche de poste évaluation qui vient d’intégrer la gestion publique pour suivre la performance des projets.

Tous ces outils forment un ensemble cohérent adapté aux besoins de la gestion publique en fournissant un langage commun aux différents utilisateurs de l’information.

– Le reporting et les tableaux de bord

Le reporting et les tableaux de bord figurent parmi les outils qu’a emprunté l’administration publique à l’entreprise privée.

Ce sont deux outils ambitieux sur lesquels repose. Le contrôle de gestion pour piloter et suivre la performance.

Souvent par abus de langage on confond les deux notions ou on utilise l’une pour l’autre.

Mais pour donner à chaque outil son importance, presque tous les ouvrages, traitant du contrôle de gestion, les approchent séparément.

Pour notre parte nous allons suivre la même démarche. C’est ainsi que nous allons aborder dans un premier paragraphe le reporting et dans un deuxième paragraphe les tableaux de bord.

1: Le reporting

On entend par reporting, le processus par lequel les informations relatives aux activités de niveau hiérarchique inférieur remontent à la hiérarchie.

Généralement, on rencontre deux outils qui s’inscrivent dans cette approche.

Il s’agit des situation périodiques et des rapports d’activité.

Ces deux instruments de reporting se composent d’un ensemble de documents destinés à rendre compte au moyen d’une information synthétique à la hiérarchie ou à d’autres services, la réalisation de certaines actions, activités ou projets.

Ils constituent des instruments importants dans la démarche du pilotage de la performance.

En effet ils permettent de structurer l’information et d’assurer une communication et un dialogue permanent entre les comités de directions et les gestionnaires d’échelons inférieurs

2: Les tableaux de Bord

Vu le grand intérêt qui présente les tableaux de bord comme outils de suivi et de pilotage, nous avons jugé très utile de leur consacrer le chapitre qui suit afin de les analyser profondément.

Conclusion

performance + reportingAu terme de ce chapitre, on peut dire que les organisations publiques amorce un renouveau de la gestion publique en introduisant de nouveaux outils du suivi de la performance.

En effet, en faisant appel à des outils comme les tableaux de bord, les indicateurs, les rapports d’activité etc.

Les organisations publiques font preuve de vouloir épouser les percepts de la gestion par la performance, réservés longtemps à la gestion privée.

De plus, l’introduction de ces outils à côté des outils traditionnels propres à la gestion publique, aura l’intérêt de constituer un maillage d’instruments qui pourraient amener les gestionnaires à enrichir la boîte à outil dont ils auront besoin pour conduire dans les meilleurs conditions leurs actions.

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