La première page du mémoire (avec le fichier pdf):
Ecole Nationale D’administration ENA Rabat
2005-2006

Tableau de bord prospectif : conception et mise en œuvre

  1. Le contrôle de gestion : définition et source de confusions
  2. Les caractéristiques et les objectifs du contrôle de gestion
  3. Les formes de contrôle : organisationnel et 3 autres
  4. Le contrôle de gestion dans les organisations publiques
  5. Le contexte des organismes publics et le contrôle de gestion
  6. La mise en place du contrôle de gestion : les pré-requis
  7. 3 Types des outils du contrôle de gestion au secteur public
  8. Les tableaux de bord : déf., utilisations et mise en œuvre
  9. Tableau de bord prospectif : conception et mise en œuvre
  10. Les indicateurs clés de contrôle de gestion

Tableau de bord prospectif : Conception et mise en œuvre

Deuxième partie: Intégration de contrôle de gestion dans la nouvelle gestion publique

Chapitre II : les tableaux de bord : Outils de suivi adaptés au management publique

Section 2 : Le tableau de bord prospectif (TBP)

2-1 Définition de la performance

Les tableaux de bord prospectifs ( balanced scorecards ) ont été conçus initialement par Robert S.KAPLAN ET David P. NORTON pour les entreprises du secteur concurrentiel.

Définition de TBP

Leur souci est de rééquilibrer l’approche traditionnelle de la performance en ajoutant à l’axe habituel de la performance financière (rentabilité, valeur […] ajoutée, etc ) trois autres axes qui rendent compte des autres dimensions de la performance:

  1. Un axe « clients » (exemple : satisfaction et fidélité des clients ),
  2. Un axe « processus internes » ( processus clés à mettre sous contrôle, par exemple, les processus d’innovation),
  3. Un axe « organisationnel » (potentiel des salariés capacités des systèmes d’information motivation et responsabilisation)

Le rééquilibrage s’effectue aussi entre indicateurs de résultat et indicateurs « avancés »,

Alors que les premiers mesurent a posteriori le résultat d’une action, une réalisation par rapport à un objectif, les seconds permettent de suivre les variables d’action clés afin d’influer sur la performance finale, au lieu de simplement la constater.

Enfin, les tableaux de bord proposés par MM KAPLAN et NORTON se veulent prospectifs ils rééquilibrent l’importance relative des objectifs à court terme ( comme la performance financière) et celle des objectifs à long terme centrés sur ce que les dirigeants veulent faire de leur organisation.

Ils sont aussi prospectifs parce qu’en remontant des effets aux causes, ils font l’hypothèse qu’en s’attaquant aux causes ( exemple : l’organisation interne), on améliore les effets de demain ( exemple : les résultats financiers dans le cas d’une entreprise, l’impact pour une administration).

Pour les administrations, le tableau de bord prospectif est un outil permettant de traduire les missions et la stratégie en un ensemble d’objectifs concrets et d’indicateurs de performance qui constituent la base du système de pilotage ( management stratégique).

Il précise et communique le projet de l’administration à l’ensemble des agents, en proposant un modèle de performance commun et une démarche générale qui permettent d’articuler les efforts et les résultats individuels avec les objectifs généraux.

Ce système est très utilisé dans l’administration publique des pays nordiques, mais aussi au Canada ou aux Etats-Unis ou près de 60% de l’administration est concernée .

Cette méthode reflète en effet parfaitement les relations qui existent entre les ministères ( niveau central) et les agences ou services déconcentrés.

Puisqu’il permet la diffusion de la vision stratégique depuis l’administration centrale jusqu’aux services.

La stratégie de l’organisation

La stratégie de l'organisation

Mission vision Direction

Qui comme nous ? ou voulons nous aller

Choix stratégiques

Quelle voie Emprunter

Déclinaison des choix

Comment faire ? Mise en œuvre

Comment s’assurer De la réalisation ?

Contrôle Comment suivre et mesurer ?

Remarque sur ce schéma :

La stratégie d’une organisation implique nécessairement l’utilisation des éléments de l’évaluation dans la reformulation de la mission et des objectifs.

C’est le sens de la flèche du bas. Ce bouclage est aussi nécessaire à chacune des étapes (boucles).

2-2- Méthode de conception et de mise en œuvre

L’appréciation de la performance s’appuie sur quatre piliers dont l’équilibre permet à la structure de mener à bien sa stratégie.

La gestion des ressources financières :

Comment gérer au mieux, vis-à-vis des citoyens et des décideurs politiques, le budget alloué ?

La relation avec le citoyen :

Si dans le secteur privé, l’axe client se traduit par des indicateurs de prix et de qualité des services et des produits.

Les expériences recensées dans le secteur public mettent l’accent sur l’efficacité sociale de l’organisation et sur la satisfaction du citoyen et des dirigeants politiques.

L’amélioration des processus internes :

Pour satisfaire les usagers, quels processus de production ou de fourniture de service doit on améliorer ?

L’apprrentissage organisationnel et la gestion des ressources humaines :

Pour réaliser nos ambitions, quelles compétences faut –il développer et comment devenir une organisation « apprenante » ?

Ces éléments doivent être déclinés pour chacun des piliers en objectifs, indicateurs et actions .

GRH : définitions de la gestion des ressources humaines

Les quatre piliers d’appréciation de la performance

Les quatre piliers d'appréciation de la performance

Gestion des ressources financières

La relation au citoyen

Vision stratégie

L’amélioration des processus, internes

L’apprentissage organisationnel et la GRH

A l’issue de cette première étape, définir les facteurs clés de succès est l’un des éléments les plus décisifs dans la démarche de construction d’un tableau de bord prospectif.

L’ambition est de définir les variable d’action primordiales que la structure doit suivre de près car leur évolution conditionne l’atteinte des objectifs.

Les facteurs clés de succès constituent les déterminants essentiels de l’atteinte des objectifs que la structure s’est assignée.

L’identification de ces facteurs-clés doit donc se faire à partir d’une démarche pragmatique et doit s’appuyer sur l’expérience du dirigeant qui est le mieux à même de contribuer efficacement à la mise en évidence des paramètres clés de la performance.

La réflexion sur les facteurs clés invite à une mise à plat des relation de cause à effet entre les paramètres conditionnant la performance de la structure et les réalisations.

Une fois ces facteurs clés identifiés, la phrase de mise en place des indicateurs peut débuter .

Le tableau de bord prospectif

Tableau de bord prospectif

Comment doit Evoluer mon organisation ?

Vison Mission

Si ma stratégie a réussi en quoi mon organisation sera-

t-elle différente demain ? Vis-à-vis

Des contribution ou de paiement

Gestion des ressources financières

Vis-à-vis du citoyen et des autorité politique

Satisfaction du citoyen et du politique Pour ma structure même

Amélioration des processus internes

Pour ne capacité à innover Apprentissage organisationnel

Quels sont les facteurs clés de succès ?

Quel sont les structure clés ?

Tableau de bord prospectif

Section 3 : étude de cas

La mise en place d’un TBP au sein de la La Caisse Marocaine des Retraites (CMR)

La mise en place d’un tableau de bord prospectif TBP pour la La Caisse Marocaine des Retraites (CMR) qui est un établissement public doté de l’autonomie financière et géré d’une manière autonome suppose en premier lieu la prestation de son plan d’action stratégique qui se résume comme suit :

A- Vison et stratégie

1- La CMR a comme vision stratégique de demeurer le leader de la sécurité social au Maroc.

2- La stratégie adoptée de la CMR

2-1- Stratégie

Pour réaliser cette vision une stratégie est adoptée, elle s’articule sur les axes suivants :

  • La veille sur la pérennité des régimes de retraites ,
  • Le développement du professionnalisme et l’amélioration de la performance
  • L’amélioration de la qualité des services rendus .

2-2 Clarifier la stratégie

Excellence Financier :

  • Pilotage actuel et financier des régies
  • Procedures efficaces pour améliorer les services offerts aux clients
  • Excellence de la Relation clients.
  • Meilleur service pour les clients

B- Les objectifs de la CMR

2- Les objectifs stratégiques pour chaque perspective

La Caisse Marocaine des Retraites (CMR)

Les objectifs stratégiques de la La Caisse Marocaine des Retraites (CMR) sont axés sur le volet financier d’une part et sur le volet organisationnel d’une autre part :

2-1 Axe financier

Doter la CMR des outils et des mécanismes de pilotage actuariels des régies

  • Optimiser les rendements des excédents financiers et la gestion de la trésorerie ;
  • Assurer un suivi efficace de la célérité du recouvrement des arriérées
2-2 Axe client

Améliorer la qualité d’accueil et des services d’informations rendues aux clients ,

  • Améliorer les modalités de paiement des pensions,
  • Mettre en place de nouveaux produits
2-3 Axe processus
  • Maitrise les procédures et les délais de traitement des dossiers de pension
  • Disposer d’une comptabilité certifiée
  • Atteindre un niveau optimal d’automatisation des procédures de travail
2-4 Axe employée
  • Améliorer le climat social et impliquer les employés dans la performance,
  • Améliorer le professionnalisme de base
  • Motiver et valoriser les compétences

3- Hiérarchiser les objectifs stratégiques : voir annexe

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