Les indicateurs clés de contrôle de gestion
Deuxième partie: Intégration de contrôle de gestion dans la nouvelle gestion publique
Chapitre II: la mise en place
Section I: Les indicateurs clés de contrôle de gestion
A- Définition de la relation cause à effet
La stratégie adoptée est structurée dans la mesure où chaque perspective est fondée sur une autre perspective.
Dans cet arbre cause à effets, on remarque une schématisation simple pour la stratégie de CMR.
Equilibre financier des régimes
La satisfaction des clients
L’augmentation de la satisfaction des clients impacte la fidélité et augmente la valeur future de l’établissement ce qui implique une augmentation de satisfaction des autorités de tutelles et donc une solvabilité accrue de la part des employeurs ( Etats, collectivités locales et établissements publics) dans le paiement des arriérées à la caisse et par conséquent une stabilité financière de longue durée.
https://wikimemoires.net/2014/02/satisfaction-client-caracteristiques-et-mesure-et-la-qualite/
L’amélioration des processus clé de relation clients améliore la satisfaction et renforce la position leader social, ainsi que l’amélioration de la notoriété et l’image de marque de la CMR.
Performances de processus
Des employés qualifiés, créatifs et satisfaits garantissent les processus de gestion de la relation client et permettant de bien réussir leur travail et leur mission
https://wikimemoires.net/2013/04/les-differentes-theories-de-la-motivation/
La stabilité sociale, l’apprentissage et le développement des connaissances des employés sont les bases des métiers de service et du travail en équipe, la formation constitue un moyen pour les biens orientés vers les objectifs stratégiques.
Après c’est l’identification des indicateurs les plus pertinents qui viennent contrôler la réussite d’un objectif.
Comme pour le choix des objectifs stratégiques ou il faut en choisir un nombre limité, il y a un seul indicateur par objectif et quelque fois deux au maximum.
Après la définition des objectifs stratégique et la définition des relation cause à effets, la mise en forme du Balanced Scorecard déclenche une appropriation immédiate.
La vision est formulée
La lecture des objectifs est simple
Les indicateurs sont clairs et compréhensible par tous
B- La définition des indicateurs et les responsables
Objectifs stratégiques Indicateurs
Employés Implication dans les performances réalisées Prime de rendement / Résultats
Amélioration des compétences et capacités Heures de formation / Agent
Amélioration de la productivité des employés Productivité/ Agent/jour
Processus Amélioration des procédures et des délais de traitement Délais de séjours de dossiers
Automatisation des procédures de travail Opérations manuelles effectuées hors système
Traitement des réclamations Délai de réponse
Disposer d’une comptabilité certifiée Nombre des exercices certifiés
Client Satisfaction des clients Nombre de visiteurs motif de visite
Augmentation des clients particuliers affiliés a « Attakmili » Nombre des pensionnaires affiliés
Bancarisation des paiements des pensions Nombre des pensions payées en banque/ total des pensions payées
Finances Solvabilité du régime Durée de vie estimée du régime
Augmentation des réserves Evolution des réserves /historique
Maîtrise des frais de gestion Evolution des frais de gestion/ réserves réalisées
Objectifs stratégiques Indicateurs Responsables
Employés Implication dans les performances réalisées Prime de rendement / Résultats Employée
Amélioration des compétences et capacités Heures de formation / Agent DAAL
Amélioration de la productivité des employés Productivité/ Agent/jour DAO/Div/d’exp
Processus Amélioration des procédures et des délais de traitement Délais de séjours de dossiers DAO/Div/d’exp
Automatisation des procédures de travail Opérations manuelles effectuées hors système DSI/Div/d’exp
Traitement des réclamations Délai de réponse Division d’exp
Disposer d’une comptabilité certifiée Nombre des exercices certifiés DFC
Client Satisfaction des clients Nombre de visiteurs motif de visite Secrétariat géné
Augmentation des clients particuliers affiliés a « Attakmili » Nombre des pensionnaires affiliés S/Ce « Attakmili »
Bancarisation des paiements des pensions Nombre des pensions payées en banque/ total des pensions payées DPP
Finances Solvabilité du régime Durée de vie estimée du régime Direct. porte fe
Augmentation des réserves Evolution des réserves /historique Direct. porte fe
Maîtrise des frais de gestion Evolution des frais de gestion/ réserves réalisées Direction
Conclusion du mémoire sur le contrôle de gestion
Les réforme du secteur public que l’on rassemble souvent sous le vocable de « nouvelle gestion des affaires publiques » sont davantages axées sur le rendement ( les trois E : économie, efficience et efficacité) que sur le respet des procédures et réglementations imposées.
Elles mettent résolument l’accent sur trois points :
- Faire passer le centre de gravité de la gestion de l’utilisation et du contrôle des ressources humaines du capital et autres facteurs de production à l’identification et à la mesure de la production de l’organisme.
- Laisser la direction diriger en allégeant les contrôles qui pésent sur elle et en lui donnant une plus grande responsabilité sur les programmes et les ressources qu’elle gère.
En contrepartie de cette souplesse accrue, la responsabilisation est elle aussi plus importante, et procède par des mécanismes tels que les projets de service et la présentation de rapports financiers.
Cette approche comprend deux aspects intrisèques.
- En premier lieu, il y a un équilibre à trouver entre le respect des règles et procédures définies et l’adoption de mesures d’amélioration du rendement de l’organisme considéré.
Ainsi, la réduction des procédures imposées pour l’approbation des projets de dépenses d’équipement publics peut certes accroitre les risques de malversations, mais permet aussi normalement une diminution des coûts.
La gestion de ce risque suppose de mettre en place des mécanismes de gestion des risques, même s’il est impossible d’éliminer ceux-ci.
- En second lieu, les mécanismes de contrôle interne et les instances d’audit ou de surveillance externes, doivent déplacer le centre de gravité de leurs investigations de « la salle des machines à celle des commandes ».
Certains pays, en particulier ceux dont les administrations publiques se conforment au modèle traditionnel « anglo-saxon », sont allés plus loin que d’autres dans l’application des principes de la nouvelle gestion des affaires publiques.
Il peut alors être nécessaire de modifier les procédures et systèmes de contrôle de gestion pour les adapter à cette nouvelle gestion des affaires publiques.
Le message auquel se résument les différentes observations formulées dans ce travail est le suivant : l’efficacité du contrôle de gestion est essentielle et cela, que les systèmes de gestion soient centralisés ou décentralisés.
Les systèmes de contrôle devront être adaptés à mesure que les organismes publics décentralisent leurs structures de gestion.
Dans le cadre de ce processus de décentralisation, c’est au dirigeant – fort de ses fonctions élargies qu’il appartient d’assumer sa part de responsabilité pour assurer l’efficacité des systèmes de contrôle.
L’intérêt pour les contrôles de gestion n’a cessé de croitre .
Cette complexité ne permet pas à la direction de vérifier l’exactitude des tâches de chaque agent.
Un grand nombre de gouvernements sont à la recherche de moyens propres à offrir des services plus économiques, plus efficients, et plus efficaces et à contrôler les déficits et l’endettement.
De telles prestations supposent que les structures anciennes soient réorganisées, que les vieilles procédures soient révisées, que les gestionnaires soient dotés de plus de liberté et supposent également un recours accru aux technologies informatiques.
C’est dans un tel environnement qu’une structure de contrôle de gestion effectif peut raisonnablement fournir des garanties quant à la réalisation des objectifs de la direction.
Je conclurai donc en affirmant que le contrôle de gestion n’est pas que du contrôle. En tout cas, si ce n’est que cela, il est voué à l’échec.
En effet, le management moderne repose sur trois action distinctes :
* Finaliser, c’est –à – dire fixer des objectifs et détailler les objectifs globaux en objectifs particuliers, pour que l’ensemble de l’organisation soit irriguée par des objectifs et sache ou aller.
*Animer, c’est –à-dire faire en sorte que ces objectifs ne restent pas théoriques et ne circulent pas au moyen de circulaires ou de décrets, mais soient intériorisés par chaque individu, ce qui est le plus difficile.
*Contrôler, c’est –à-dire savoir où l’on en est au niveau des objectifs fixés.
Lorsque le contrôle de gestion est mis en place, renforcés ou structuré, nous choisissons l’une de ces trois entrées. L’axe du contrôle est privilégie, mais ce n’est qu’une apparence.
Notre système de contrôle ne doit pas être une sorte de ramassis de chiffres auxquels nous rendons hommage comme le vice rend hommage à la vertu.
Pour mettre en œuvre un bon système de contrôle et choisir de bons indicateurs, il faut travailler sur les deux autres axes.
En d’autres termes, il est nécessaire de s’interroger sur son système de finalisation.
Sans objectif, sans stratégie définie, le contrôle de gestion est impossible de la même façon, le contrôle doit vivre et ne pas rester qu’une formalité, qu’une théorie destinée à être marginalisée.
Il faut donc travailler le système d’animation grâce notamment au dialogue de gestion .Le contrôle de gestion ne peut donc avoir du succès que s’il touche à l’ensemble du management.
