Problématique : les RH pour faire face au travail indécent

Partie 3 – Discussion réponse à la problématique

Introduction discussion

Ce mémoire de fin d’études a posé la problématique suivante « Comment agir sur les processus des ressources humaines pour faire face au travail indécent ? ». Pour y répondre, des données ont été récoltées. Dans un premier temps, il s’est agi de données issues de travaux de recherches et de publications académiques.

La crédibilité de ces données est importante et a permis de baser les fondements de l’étude empirique. Il convient à présent de confronter ces différentes données, les analyser et en tirer les conclusions qui permettront de répondre à la problématique.

Dans un premier temps, l’ensemble des données présentées dans les parties 1 et 2 de ce mémoire seront confrontées, analysées et généralisées. L’auteure cherchera ensuite à modéliser ses résultats pour faciliter la tâche du manager responsable pour faire face au travail indécent.

Une partie d’autocritique a été incluse et clôturera ce mémoire de fin d’études.

3.2 Généralisation des données

3.2.1 Confrontation des données

La revue de la littérature a porté sur divers sujets. Chacun de ces sujets est commenté au regard des données empiriques.

– L’évolution de la pensée sur le rôle des ressources humaines

La littérature nous a appris qu’il existait deux visions des ressources humaines. Elles peuvent être perçues comme une fonction administrative et opérationnelle qui gèrent les coûts associés à la gestion du personnel. Elles peuvent également être une fonction stratégique de l’entreprise, intégrées à la direction de l’organisation.

La différence de vision des ressources humaines est, selon les données empiriques, liée aux contextes culturels et professionnels.

L’Europe a intégré la GRH comme étant une fonction stratégique ce qui n’apparaît pas être le cas dans des pays tels que la Chine, l’Inde ou le Panama. Au Burkina Faso, l’informalité du secteur du beurre de karité est telle que la question du rôle des ressources humaines n’existe pas. Les processus RH sont davantage formalisés au Koweït. La revue de la littérature a opposé ces deux visions des ressources humaines sur un plan historique.

L’étude empirique a montré l’importance de comparer ces visions sur un plan géographique.

– La gestion des ressources humaines

La revue de la littérature a rappelé l’importance physiologique des besoins de temps personnels. L’organisation des heures de travail était décrite selon trois visions : minimisation des heures de travail, maximisation et finalement obtention d’un juste milieu.

L’étude empirique a révélé les points de cristallisation du travail indécent : les heures de travail et la rémunération.

La difficulté liée à la minimisation des heures de travail était absente des entretiens du fait de la sélection des cas étudiés. Les problématiques se sont révélées différentes selon les pays. Les cas étudiés ont majoritairement porté dans des pays où la main d’œuvre peut manquer.

Ainsi, maximiser les heures de travail des employés est l’une des solutions apportées par les entreprises. Si la rémunération n’a pas été développée dans la revue de la littérature, elle est un aspect essentiel dans la compréhension du travail indécent.

Les heures de travail et la rémunération étant étudiées conjointement, la stratégie de rémunération est à placer au cœur des processus de lutte contre le travail indécent.

La santé et la sécurité au travail sont présentées dans la littérature comme intervenant au niveau de l’entreprise, des rapports sociaux et des politiques nationales.

Si l’étude empirique ne dénigre pas l’importance de la SST, cet aspect a cependant été moins abordé que d’autres. Il semble que la SST concoure à l’amélioration des conditions de travail une fois les problèmes liés aux heures de travail et à la rémunération traités. Un parallèle avec la pyramide de Maslow (cf. figure A) peut être établi.

Sans associer une problématique RH à une catégorie de besoins, il est essentiel de respecter une certaine chronologie dans la mise en œuvre d’actions d’amélioration des conditions de travail.

Il est possible de considérer que la liberté d’association est un moyen de répondre aux problématiques RH tel qu’il est suggéré dans la revue de la littérature qui rappelle que le syndicalisme a fait avancer de nombreux droits.

L’étude empirique a mis en exergue les différences culturelles et législatives en matière de syndicalisme et de représentation du personnel. La formalisation de processus RH et la communication semblent essentielles pour réunir les travailleurs autour d’une transparence des processus RH auxquels laquelle ils peuvent s’identifier.

Le travail comme intégrateur social est menacé par des discriminations qui peuvent intervenir à chaque étape d’une vie professionnelle.

L’étude empirique ajoute à ce propos les conséquences des discriminations non pas sur l’intégration des travailleurs mais sur leur quotidien. Les Ngöbe de PanamaPlantation n’ont pas accès à la protection sociale, les femmes de ChinaFactory n’ont pas accès à certains postes.

Ces discriminations impactent donc davantage leur qualité de vie que leur intégration sociale.

L’implication de la direction était traitée dans la partie 1 comme essentielle à la motivation des employés. L’étude empirique a placé l’adhésion de la direction comme critère premier de réussite des actions d’amélioration des conditions de travail.

– L’impact de la gestion des ressources humaines et de l’amélioration des conditions de travail

La revue de la littérature a montré les risques associés à la rotation fréquente du personnel et l’étude empirique a confirmé l’intérêt de sa réduction.

L’impact de la GRH et de l’amélioration des conditions de travail était décrit dans la revue de la littérature comme étant économiquement et socialement important.

Cela a été confirmé par les données empiriques. La satisfaction des travailleurs impacte le turnover dont la réduction affecte positivement l’économie d’une organisation.

Le turnover peut ainsi être un levier d’argumentation pour obtenir l’adhésion de la direction.

– La protection légale des travailleurs

Les conventions fondamentales de l’OIT proposent un socle commun de droits des travailleurs.

Si la ratification d’une convention n’engendrent pas systématiquement un arrêt des problèmes associés, l’étude empirique a montré que les acteurs de l’amélioration des conditions de travail utilisaient ces références dans leurs actions.

Les conventions de l’OIT décrivent des objectif à atteindre porteurs d’éthique et de valeurs.

– Mondialisation et travail indécent

Certaines conséquences des mondialisations et de l’internationalisation du travail sont des facteurs aggravants de vulnérabilité face au travail indécent.

Les migrations en sont un exemple comme décrit dans la revue de la littérature et confirmé par l’étude empirique. Il existe donc une corrélation entre les migrations, internes ou externes, et les risques de travail forcé.

Parmi les cas étudiés, PanamaPlantation et KuwaitHospital présentent le plus de migrations et le plus de risques de travail forcé et a fortiori indécent.

3.2.2 Proposition de synthèses et modélisation

La revue de la littérature a permis à l’auteure de s’approprier des connaissances théoriques validées par la recherche.

Au travers de la conduite des entretiens qualitatifs ainsi que du stage de fin d’études, l’auteure a compris comment des acteurs de terrain améliorent les conditions de travail là où elles sont indécentes. L

a réflexion associée à la confrontation de ces différentes données conduit l’auteure à proposer une réponse à la problématique.

S’agissant d’un mémoire du master management stratégique des ressources humaines, la réponse proposée se veut une contribution managériale à ceux qui voudraient agir sur les processus des ressources humaines pour faire face au travail indécent.

L’hypothèse de recherche finale est un compromis entre l’hypothèse formulée à la fin de chaque partie.

En effet, agir sur les processus des ressources humaines pour améliorer les conditions de travail est possible, modéliser le chemin à parcourir à parvenir l’est également.

Il n’est cependant pas envisageable de proposer un guide de ressources humaines qui donnerait toutes les solutions.

Tout du moins, une méthodologie semble se dégager.

La modélisation proposée dans la partie 2 a schématisé le parcours depuis l’identification d’un problème jusqu’à sa résolution et la reproduction de la solution trouvée.

Le schéma suivant présente la synthèse des données de la littérature et de l’étude empirique sur les possibilités d’action qu’un manager a à sa disposition pour faire face au travail indécent.

Schéma B – Processus d’amélioration des conditions de travail

L’étude empirique a présenté un schéma de reproductibilité des actions (cf. schéma A). La discussion a fourni une méthodologie d’amélioration des conditions de travail (cf. schéma B).

Il s’agit davantage de reproduire un processus qu’une action. E

n ce sens, il faudra toujours repartir d’un diagnostic : considération des facteurs de risques, observation, écoute, diagnostic des risques, de leurs causes et conséquences et la communication avec la direction.

Ceci implique que la transférabilité ne peut être décrite par facteurs mais par la conduite de la méthodologie du schéma B.

Les schémas A et B sont applicables dans des cas très concrets. Si les personnes interrogées ont parlé principalement des actions et des facteurs de succès de ces dernières, l’auteure a relevé dans les données de l’étude empirique et de la revue de la littérature plusieurs facteurs de risques qui peuvent être externes ou internes.

Les points de vigilance sont les aspects liés aux ressources humaines où le travail indécent peut se cristalliser.

Il conviendra donc à la personne qui souhaite agir sur les processus RH pour améliorer les conditions de travail de les examiner avec attention. Un taux de turnover fort peut être un indicateur de la présence de facteurs de risques et de risques forts également.

La modélisation suivante est une synthèse des éléments de réponse à la problématique posée, les listes ci-dessous ne sont pas exhaustives.



Schéma C – Synthèse modélisée des processus RH pour faire face au travail indécent

3.2.3 Conclusion

L’analyse de la revue de la littérature, l’exploitation des données de l’étude empirique et la réflexion menée lors de la discussion ont permis d’apporter une réponse claire à la problématique posée. « Comment agir sur les processus des ressources humaines pour faire face au travail indécent ? ».

La gestion des ressources humaines est une tâche complexe tant elle doit considérer la complexité et la diversité des femmes et des hommes d’une organisation. Si la GRH est parfois essentiellement opérationnelle et administrative, elle peut aussi être au cœur d’enjeux stratégiques.

Lorsque les conditions de travail sont abusives, influencer les processus des ressources humaines peut permettre à des personnes de travailler dignement et dans le respect de leurs droits fondamentaux.

Afin de répondre à la problématique choisie, une méthodologie a été conçue. Si plusieurs des étapes qui la compose semblent évidentes, c’est parce qu’elles le sont.

La compréhension des facteurs culturels et économiques, l’observation, l’écoute sont autant d’éléments que chaque manager responsable, lié aux ressources humaines ou non, devraient considérer.

La méthodologie se veut souple pour pouvoir s’adapter à des contextes culturels, législatifs et industriels différents. Elle porte surtout l’ambition d’intégrer les problématiques et recommandations des acteurs qui l’utilisent. Bien que la problématique n’ait pas interrogé directement la question de la transférabilité, elle était intrinsèque à l’étude.

En effet, concevoir une méthodologie pour faire face au travail décent suppose qu’elle est applicable et réplicable.

Comment agir sur les processus des ressources humaines pour faire face au travail indécent ? Un manager responsable répondra à cette problématique en posant un diagnostic qui comprend les facteurs de risques internes et externes, en déployant un plan d’actions qui bénéficie de l’adhésion complète de la direction et de l’appui des managers opérationnels et en valorisant les impacts en considérant les facteurs de risques environnants.

3.3 Critiques du mémoire

Pour aborder le sujet du travail indécent du point de vue des ressources humaines, la revue de la littérature a couvert des sujets différents.

La diversité des thèmes était certes nécessaire pour comprendre les différents enjeux associés à la problématique mais elle a limité le contenu de chaque catégorie. Ainsi chaque sujet d’étude n’a pu présenter qu’une comparaison limitée des opinions des chercheurs.

La revue de la littérature est le fondement d’un mémoire et des bases plus solides auraient permis à cette étude de l’être davantage.

L’étude empirique, habituellement basée sur la revue de la littérature, a nécessité un entretien exploratoire pour construire la grille d’entretien ce qui a permis à l’auteure d’appréhender des aspects pratiques essentiels.

L’étude empirique aurait bénéficié d’un plus grand nombre d’entretiens. La spécificité des profils recherchés a complexifié l’étude empirique. Identifier des personnes au niveau mondial correspondant aux critères sélectionnés, les contacter et les convaincre de participer à un entretien fut difficile.

Néanmoins, l’auteure est fière des entretiens obtenus tant les échanges ont été riches et pertinents

La dernière critique qui sera abordée ici concerne la réponse apportée. Cette dernière ne peut être une vérité générale.

Il s’agit d’une compréhension subjective d’une revue de la littérature aux auteurs multiples confrontée à une étude empirique propre aux expériences des sujets interrogés. Ainsi, il n’est pas possible de déterminer si un autre entretien aurait contredit la solution expliquée.

Cette méthodologie doit être éprouvée par des managers responsables pour en confirmer l’utilité ou l’adapter aux besoins du terrain.

Conclusion générale :

« Nous pouvons mettre fin à l’esclavage moderne dans notre génération ». Cet espoir formulé par l’organisation non gouvernementale the Walk free foundation est un espoir partagé.

Le travail forcé est certes la conséquence de problèmes multiples ancrés dans la diversité des sociétés et dans la complexité du monde actuel, il n’en est pas moins éliminable. La conscience collective évolue. Le consommateur n’est plus totalement aveugle à la réalité des produits qu’il consomme.

Des entreprises avec d’autres modèles économiques voient le jour, des modèles responsables, éthiques, durables. Des firmes multinationales s’engagent à produire autrement.

Si le chemin reste long à parcourir, il est aujourd’hui clair que chaque agent économique peut agir pour faire face au travail indécent.

Ce mémoire s’est focalisé sur le rôle de la gestion des ressources humaines dans la lutte contre le travail forcé. Les entreprises sont les acteurs qui peuvent avoir le plus d’impacts et le plus rapidement auprès des victimes de travail forcé.

Néanmoins, les entreprises sont sujettes aux demandes des consommateurs, soumises à leur environnement législatif, limitée par des facteurs culturels. Mettre fin au travail forcé nécessite ainsi un engagement collectif.

Répondre à un problème complexe et mondial nécessite une réflexion stratégique et innovante. L’auteure invite le lecteur à s’interroger sur la place grandissante des technologies et du numérique et de son impact potentiel sur le travail forcé.

Des scientifiques et des experts du travail forcé ont mis au point un algorithme qui permet de détecter le travail forcé depuis des images satellites.

Permettre à chaque travailleur dans le monde de travailler dignement peut ainsi être porté à différents niveaux.

En amont, avec de la prévention, de la formation et peut être même un changement de modes de consommation et là où le travail forcé existe aujourd’hui en accompagnant les entreprises à produire autrement avec, notamment, des outils de gestion des ressources humaines adaptés.

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Liste des acronymes
  • BIT – Bureau international du travail DIT – Division internationale du travail
  • DDHC – Déclaration des droits de l’Homme et du citoyen DRH – Directeur ressources humaines
  • ESDES – Ecole supérieur pour le développement économique et social FTN – Firme transnationale
  • GRH – Gestion des ressources humaines HS – Heures supplémentaires
  • MMEP – Modèle motivationnel de l’épuisement professionnel NDC – Note de confidentialité
  • OCDE – Organisation de coopération et de développement économique OIM – Organisation internationale pour les migrations
  • OIT- Organisation internationale du travail OMS – Organisation mondiale de la santé ONG – Organisation non gouvernementale
  • ONUDC – Office des nations unies contre la drogue et le crime PIB – Produit intérieur brut
  • PNUD – Programme des nations unies pour le développement RH – Ressources humaines
  • RHSF – Ressources humaines sans frontières SST – Santé et sécurité au travail
  • TAD – Théorie de l’autodétermination
  • UNICEF – United nations of international children’s emergency fund

Les annexes

Les annexes de la revue de littérature

Les conventions de l’OIT

L’OIT a rédigé 8 conventions fondamentales que sont :

  • C029 : Convention sur le travail forcé, 1930
  • C087 : Convention sur l’inspection du travail (agriculture), 1969
  • C098 : Convention sur le droit d’organisation et de négociation collective, 1949
  • C100 : Convention sur l’égalité de rémunération, 1951
  • C105 : Convention sur l’abolition du travail forcé, 1957
  • C111 : Convention concernant la discrimination, 1958
  • C138 : Convention sur l’âge minimum, 1973
  • C182 : Convention sur les pires forme de travail des enfants, 1999
  • L’OIT a également rédigé 4 conventions de gouvernance et 177 conventions techniques.

Préambule de la constitution de l’OIT (1919)

« Attendu qu’une paix universelle et durable ne peut être fondée que sur la base de la justice sociale ;

Attendu qu’il existe des conditions de travail impliquant pour un grand nombre de personnes l’injustice, la misère et les privations, ce qui engendre un tel mécontentement que la paix et l’harmonie universelles sont mises en danger, et attendu qu’il est urgent d’améliorer ces conditions : par exemple, en ce qui concerne la réglementation des heures de travail, la fixation d’une durée maximum de la journée et de la semaine de travail, le recrutement de la main- d’œuvre, la lutte contre le chômage, la garantie d’un salaire assurant des conditions d’existence convenables, la protection des travailleurs contre les maladies générales ou professionnelles et les accidents résultant du travail, la protection des enfants, des adolescents et des femmes, les pensions de vieillesse et d’invalidité, la défense des intérêts des travailleurs occupés à l’étranger, l’affirmation du principe «à travail égal, salaire égal», l’affirmation du principe de la liberté syndicale, l’organisation de l’enseignement professionnel et technique et autres mesures analogues;

Attendu que la non-adoption par une nation quelconque d’un régime de travail réellement humain fait obstacle aux efforts des autres nations désireuses d’améliorer le sort des travailleurs dans leurs propres pays ;

Les Hautes Parties Contractantes, mues par des sentiments de justice et d’humanité aussi bien que par le désir d’assurer une paix mondiale durable, et en vue d’atteindre les buts énoncés dans ce préambule, approuvent la présente Constitution de l’Organisation Internationale du Travail. »

Les annexes de l’étude empirique

Traduction de la grille d’entretien en anglais

Q1: What are the key organizational criteria of the company?

Does the company depend on contractors, does it itself have subcontractors?

How many employees are affected by the strategy implemented?

How is the work organized? (By day, by night, on machine, manually…)

Q2: Prior to the deployment of the strategy, how did the conditions applied differ from international legal requirements?

How many hours per week were worked on average? For which compensation?

How old are the youngest people hired?

Was employee management the same for everyone?

Were the workers completely free to move?

The necessary information to know in order to ask this question is:

International law recommends a maximum weekly working time of 60 hours (ILO, C001).

There is no international minimum wage, but it is recommended that employees be paid at least the living wage of the country in question (ILO, C026).

It is prohibited to employ children under 18 years of age for any dangerous work, but national legislation may nevertheless allow work from the age of 15 under specific conditions (ILO, C138).

Discrimination is prohibited on several levels: unequal pay and treatment on the basis of gender, nationality, status, illness, religion, etc. (ILO, C100, C111)

Forced labour is prohibited. Four criteria make it possible to distinguish a situation of forced labour from another: the worker’s consent, the work is carried out under duress, the worker is in isolation, the worker is deprived of his or her autonomy (ILO, C029; RHSF, 2019).

Q3: What problems did you want to solve at the beginning of the project?

Did you have turnover issues?

Did you have any recruitment issues?

Did you have any issues related to worker satisfaction?

Did you have any issues with skills management?

Q4: Which actions have been or will be taken to solve the problems diagnosed?

Which actions have you taken to address problem 1? Problem 2? Problem 3?

How is the direction team involved in the deployment of solutions? The management team? The employees? An external third party?

Have you been able to solve the problems identified? Which ones?

Q5: In which other context (number of employees, city, country, industry, etc.) could this strategy be effective?

In your opinion, could this strategy have worked with a much smaller or much larger workforce?

In your opinion, could this strategy have worked in another industry?

In your opinion, could this strategy have worked with another productive system?

In your opinion, could this strategy have worked in another country?

Entretien exploratoire avec Hui Chen le 8 mars 2019

– Bonjour Hui

– Bonjour Julie

– Merci beaucoup d’accepter de discuter avec moi de votre projet

– Pas de problème, c’est avec grand plaisir

– D’accord merci ! Est-ce que je peux enregistrer cet entretien ?

– Oui bien-sûr, dis-moi si ce que je dis n’est pas clair

– Pour reprendre les éléments de contexte dont nous avions discuté par mail, je suis en master 2 ressources humaines et je fais mon stage de fin d’études chez Ressources Humaines Sans Frontières. C’est par le biais de mon maître de stage Aziz que j’ai entendu parler du projet ChinaFactory que tu as mené.

– Ton mémoire est lié à RHSF ?

– Non il s’agit d’un mémoire de recherche dans lequel j’essaie de faire le lien entre les ressources humaines et la réduction du travail forcé et des conditions indécentes de travail mais en effet ce sujet m’a été inspiré par RHSF. Le lien que j’aimerais faire avec le projet ChinaFactory est aussi celui des leçons tirées du projet, est-ce que l’on peut refaire la même chose ailleurs, etc.

– Oui bien sûr c’est un sujet très intéressant, bien sûr je dis ça parce que c’est mon projet haha, d’ailleurs dans le cadre de mes nouvelles missions j’écris un guide. Donc dans ce guide là on essaie de porter l’expérience qu’on a chez ChinaFactory

– Oui

– Parce c’est un projet qui est très compliqué, c’est le premier projet qu’on réalisait avec ChinaFactory, on a rencontré pas mal de difficultés et du coup pour la suite ce ne sera pas la même chose. Chez ChinaFactory c’était moi qui était là-bas pendant plus de deux ans, même quatre ans le temps de tout faire, et c’était compliqué pour eux de déployer seuls les solutions. Au bout de deux ans ils se sont rendu compte qu’ils ne pouvaient pas déployer les solutions trouvées seuls. Le directeur général de l’époque m’a appelée et m’a dit « si tu veux tu pourrais venir, moi je préfère que tu sois ici pour diriger le projet, voir les problèmes de mise en œuvre et construire les outils qui sont plus adaptés à la situation

– D’accord

– Donc c’est pour ça que je suis restée deux ans en Chine pour ce projet

– D’accord donc vous étiez partis sur un projet de deux ans mais à la fin de ces deux années ils ont réalisé qu’ils n’allaient pas être capables de faire la mise en place sans vous ?

– Oui, en fait, les ressources humaines sont vraiment spécifiques à chaque pays, même si j’avais déjà une licence en ressources humaines en Chine mais comme tu ne vois pas le terrain et chaque entreprise est différente entre une entreprise de production, une entreprise d’informatique et une entreprise de consulting, elles ont toutes des problèmes différents donc il faut vraiment aller sur le terrain et les écouter et comprendre les problématiques et ensuite construire les outils, les solutions qui sont les plus adaptées à leurs difficultés.

(2 :08)

– Les deux premières années étaient donc des années d’audit, d’observation, sur de l’écoute et les deux années suivantes…

– En fait, on avait déjà proposé des solutions mais ils n’arrivaient pas à le faire seuls à cause d’un manque de compétences ressources humaines, leurs rh sont pas très avancées pour déployer des outils. C’était très compliqué, les problèmes sur le terrain, du coup j’y suis allée. Mais même quand j’y étais, on a rencontré pas mal de problèmes. Quand j’étais là on a essayé de construire des outils qui sont plus ciblés, et ces outils sont forcément plus adaptés en étant sur place.

– D’accord, très bien. En termes de chronologie, tu penses avoir passé combien de temps sur la partie audit et écoute et sur la partie mise en place des solutions ?

– Je pourrais dire que l’ensemble a pris quatre ans mais maintenant on a cette expérience et la suite sera beaucoup plus simple. C’est vrai que les outils mis en place sont différents aussi parce que la loi est différente. Les problèmes sont différents. Je connais bien le terrain, je connais bien la Chine et vraiment le problème c’est les heures supplémentaires. Là-bas les gens travaillent beaucoup, vraiment beaucoup, plus de 100 heures par semaine.

(4 :08)

– Plus de 100 heures par semaine ?

– Oui plus de 100, trois fois le volume de la France ! Mais ce n’est pas l’entreprise qui les force à travailler, ce sont les employés qui demandent à travailler.

– Pour pouvoir avoir un salaire plus important

– Exactement, pour avoir un salaire plus important, c’est le seul moyen pour eux de gagner plus d’argent : les heures supplémentaires. Donc c’est vrai qu’au début c’est un petit peu difficile, les ouvriers ont peur que leurs salaires diminuent lorsque l’on veut mettre en place un autre système de rémunération. Après, on a essayé de travailler d’une autre façon pour leur expliquer que s’ils travaillent bien ils peuvent gagner plus de salaire. Pour l’entreprise aussi c’est gagnant parce qu’ils ne vont pas payer plus pour justement respecter la loi. Parce que c’est aussi des bénéfices pour l’entreprise. La problématique est là, non seulement les ouvriers peuvent avoir une vie plus décente et l’entreprise peut être gagnante et faire des bénéfices […] parce que la qualité sera améliorée.

– D’accord, pour le faire concrètement, pour augmenter les salaires, vous proposiez de moins travailler et donc de mieux travailler mieux parce qu’ils sont plus reposés du coup plus efficace ? Concrètement comment cous avez réussi à augmenter les salaires ?

(5 :58)

– En fait ce n’était pas une augmentation pure des salaires, c’était un transfert du salaire des heures supplémentaires en prime. On fonctionne avec un système de primes en disant si tu travailles plus efficacement tu gagneras autant d’argent que si tu fais beaucoup d’heures supplémentaires. Par exemple Julie, un exemple tout bête, aujourd’hui normalement tu dois travailler douze heures, si tu finis ton travail en huit heures je te paie quand même le salaire de douze heures donc tu te dis si je peux finir mon travail en huit heures, j’ai quatre heures où je peux faire autre chose donc il n’y a rien à perdre. Pour l’entreprise ça veut dire un gain en efficacité, ils pourraient livrer leurs produits plus vite, limiter les heures de travail c’est aussi limiter la consommation d’énergie. C’est que du positif pour eux. On dit aussi aux ouvriers qu’il y a d’autres formes de primes, ce n’est pas que ça. Il y a d’autres types de primes, ce n’est pas que les heures récupérées, il y aura une évolution dans l’entreprise si tu es formé pour d’autres compétences. Par exemple, aujourd’hui Julie si tu es formée pour être comptable, on peut te payer plus pour ces compétences. Donc tu seras contente d’apprendre et d’utiliser les quatre heures d’habitude travaillées comme ça. Une fois que tu es passée par l’entreprise tu gagnes encore plus car tes compétences sont valorisées.

– D’accord. Les formations étaient réalisées par l’entreprise ?

– C’est toujours avantageux pour l’entreprise aussi car ils ont gagné des ouvriers plus qualifiés

– Je veux dire est-ce que les formateurs venaient de l’entreprise, qui étaient déjà sur ces postes-là ?

(8 :02)

– Oui, par exemple on a identifié quelques postes clés où les ouvriers ont pu être formés pour évoluer donc les formateurs sont payés pour les heures de formation. L’ouvrier sait qu’une fois qu’il passe une formation, une fois que les compétences sont validées, il pourra évoluer donc pour tout le monde c’est gagnant-gagnant.

– D’accord et comme les personnes sont mieux rémunérées et qu’elles peuvent évoluer dans l’entreprise, le turn over est réduit ? J’ai vu qu’il y avait [ligne interrompue].

– (Deuxième enregistrement)

– Donc on parlait du turn-over, comme les personnes étaient mieux rémunérées et qu’elles pouvaient être formées et être mieux valorisées dans l’entreprise, c’est comme ça que vous avez réussi à réduire le turn over ? C’était une conséquence de ces actions ?

– Ce n’était pas que l’argent, bien sûr c’est essentiel mais il y a plein d’autres choses comme l’ambiance de travail, la sécurité de travail, que tout le monde puisse s’exprimer, de savoir qu’il y a toujours quelqu’un qui t’écoute, c’est l’ensemble de ces conditions de travail qui font que l’on s’y sent bien et du coup ils n’ont pas besoin de trouver une autre entreprise avec tous ces avantages. Si tu te sens bien dans une entreprise tu ne vas pas aller chercher d’autres entreprises à côté.

– Quand tu dis qu’il y avait toujours quelqu’un pour les écouter tu penses à toi ? Ou des syndicats ?

– Je n’ai pas compris la question

– Tu m’as dit qu’il y avait une meilleure ambiance de travail notamment parce qu’il y avait toujours quelqu’un pour les écouter. C’était toi la personne en question ?

– Non, ce n’est pas que moi. A l’époque c’était moi parce qu’ils savent que la boîte de suggestion marche via des applications comme what’s app et après que je sois partie ils ont élu leurs propres représentants du personnel qui ont des réunions régulières avec le management. Ils portent les suggestions, les plaintes avec les représentants du personnel, ils savent que tout ça, ce qui monte au management, fait agir le management pour que les ouvriers se fassent entendre. Et après, toutes les solutions, les feedbacks, sont affichés pour qu’ils comprennent que pour chaque plainte qui a été portée, il y a une solution. Même si c’est juste une solution qui dit « on ne peut pas résoudre» parce qu’il faut être raisonnable pour toutes les suggestions quand même mais au moins il sait que quelqu’un l’écoute, ce n’est pas juste porter une plainte dont le management se fout, qu’il n’y a personne qui traite les plaintes. Donc la communication interne ça favorise beaucoup l’ambiance du travail.

(2 :29)

– Oui, d’accord. C’est compliqué en Chine d’avoir des représentants du personnel ou c’est quelque chose de courant ? Ils n’en avaient pas du tout avant ?

– En fait, comment dire, c’est un peu particulier parce qu’en Chine, la loi syndicale existe, on peut avoir des syndicats. Mais ce n’est pas comme en France avec la CGT, la CFDT ou FO parce qu’en Chine il n’y a pas d’organisations syndicales ou elles ne sont pas vraiment là si on a des demandes ou besoin de soutien. C’est compliqué. Là ce qu’on fait c’est vraiment avoir une organisation interne. Mais pour ça il faut avoir le soutien du management de l’entreprise. C’est-à-dire, par exemple dans ta famille, on choisit quelques représentants, il faut que les gens puissent s’exprimer. Ce n’est pas quelque chose qui est exprimé par l’Etat. Donc c’est compliqué d’avoir des syndicats pour représenter les droits des ouvriers.

(4 :12)

– Donc du coup, ça dépend beaucoup de la mentalité du management.

– Donc justement, le management était-il d’accord depuis le début ? Ou est-ce qu’il a fallu avoir des négociations ? Ca a été difficile ?

– Alors, il n’a fallu aucune négociation, ils sont d’accord, ils sont très ouverts, ils comprennent les problématiques, ils sont prêts à déployer des actions pour tester, pour savoir qu’est-ce que ça donne. C’est vraiment avec ce genre de management dont on a le soutien dès le début, management qui est là quand tu as besoin, quand tu as un problème pour déployer le projet. Et c’est bien aussi pour les ouvriers qui comprennent que le management est prêt à changer.

– Du coup, si le management n’avait pas mis en place de représentants du personnel avant que vous arriviez c’est parce qu’ils ne savaient pas comment ? Parce qu’ils ne savaient pas forcément que ça allait avoir un tel impact ? Mais quand vous l’avez proposé, ce n’était pas difficile ?

– Avant que je sois arrivée ?

– Oui, pourquoi n’y avait-il pas de représentants du personnel ? Ils n’y avaient pas pensé, ce n’est pas dans la culture ?

– Alors ce n’est pas imposé par la loi et ils ne savent pas comment gérer ça, ils n’ont pas l’expérience donc pour eux c’est compliqué. Pour savoir ce que ça donne, comprendre l’ensemble des procédures, on les aide pour formaliser tout ça.

– D’accord. Donc FranceEquipements était bien le donneur d’ordre, ils vous ont envoyé là-bas. ChinaFactory était dans quel état d’esprit quand vous êtes arrivés là-bas ? Ils étaient contents d’avoir quelqu’un qui vienne les aider ou ils voyaient ça d’un œil un peu bizarre ?

(6 :13)

– Ils étaient très contents. En fait, au début de notre projet, ils pensaient que c’était un audit social typique parce qu’ils ont eu quelques audits sociaux. Ils ne comprennent pas à 100% les choses que l’on cherche, ils ne savent pas ce que ça va donner. Il faut expliquer pourquoi on est là, que ce n’est pas pour contrôler mais pour aider, pour progresser ensemble. C’est difficile mais on peut progresser ensemble. On dit aussi que c’est un projet pilote, on n’a pas d’exemple pour montrer que ça va marcher. On ne peut pas dire que dans deux ans, cinq ans, votre chiffre d’affaire va augmenter de x%. On n’a rien promis. C’est un projet pilote. On veut valider notre approche que vous pouvez diminuer les heures supplémentaires, améliorer les conditions de travail et diminuer le turn over et en même temps que vous n’allez pas payer plus pour ça. On peut changer le système de ressources humaines. Donc eux ils ont dit « ok, on peut tester ». Après chaque étape que j’ai fait ce n’était pas moi dans mon bureau, je valide chaque étape avec le management. S’il y a des problèmes, ils me parlent, on discute ensemble, on n’est dans le même projet vraiment, on veut que ça marche. C’est pour ça que je dis que le soutien du management c’est, comment on dit ça en français, c’est primordial.

(8 :14)

– Oui, on dit primordial

– Oui, c’est primordial. Là on se sent tous engagés dans ce projet et c’est pour ça que ça marche, qu’on travaille ensemble pour que les heures de travail diminuent sans que l’entreprise ne perde rien et que le turn over diminue.

– Ok, c’est super. Ça devait être très satisfaisant à la fin de voir tous les progrès qui ont été faits. C’est génial quand ça marche.

– Pour moi c’est aussi enrichissant de voir les ressources humaines qui auront autant d’effet sur le coût de la main d’œuvre mais pas que, il ne faut pas traiter les ouvriers comme un coût mais comme une ressource. On pourrait optimiser les ressources, en les formant. Et eux ils sont contents aussi, ils se sentent plus utiles et ils ont l’honneur de travailler pour cette entreprise.

– Tout cela a du avoir un impact sur l’ambiance au travail, d’avoir des salariés qui se sentent reconnus, qui ont l’impression d’être écoutés, qui sont formés. Comme tu disais toute à l’heure, ils ont plus de temps libre à côté parce que du coup, ils travaillent un peu moins d’heures ils étaient peut-être plus reposés ? Ils ont une meilleure balance entre leur vie privée et leur vie de travail ?

– Tu veux dire, pour les ouvriers, pour qu’ils soient plus reposés et ?

(10 :02)

– Est-ce que tu penses que ça a influencé le rapport entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle ? Tu sais en France, et dans d’autres pays, on parle beaucoup de la balance entre the work life et la vie personnelle, est-ce que ça a un impact là-dessus, le fait d’avoir moins d’heures qu’auparavant ?

– Je n’ai pas suivi la vie des ouvriers, même si je connais certains des ouvriers, je ne peux pas prendre leurs vies comme un exemple. C’est un peu difficile de dire que j’ai mesuré la vie de quelqu’un qui est beaucoup plus heureux, c’est difficile à dire. En tant que consultant ressources humaines, ce qu’on pourrait voir c’est déjà par rapport au taux de turn over qui diminue, le coût de ressources humaines diminue, le chiffre d’affaires augmente. On est aussi en contact avec les clients, est-ce que les clients de cette entreprise sont contents ? Est-ce que le nombre de plaintes des clients concernant la qualité diminue ? C’est ça qu’on pourrait mesurer, avec des chiffres concrets.

– Tout à fait. Est-ce que vous aviez fait des enquêtes de satisfaction ? Tu sais, de satisfaction au travail au début et à la fin du projet ou quelque chose comme ça ?

– Je n’ai pas compris

– Est-ce que vous aviez fait des enquêtes de satisfaction des salariés au début du projet et à la fin du projet pour voir

– On ne l’a pas fait parce qu’on a commencé le projet il y a quatre ans. Ça c’est ce qu’on a pensé de faire pour les autres projets pilotes chez les autres clients. Ce n’est pas la même procédure. A l’époque on n’a pas fait d’enquêtes de satisfaction mais là on va en faire chez les autres fournisseurs, avant le projet et après le projet pour mesurer vraiment les impacts envers l’entreprise.

– D’accord.

(12 :37)

– Oui on ne l’a pas fait, j’en parlais avec Martine* et on va le faire pour la suite mais pour ChinaFactory on ne l’a pas fait.

– C’est aussi l’objectif des projets pilotes, de pouvoir apprendre pour améliorer la méthode.

– Oui, on pensait à des indicateurs ressources humaines : les heures de travail, le taux de turn over. On regardait les indicateurs des autres audits sociaux effectués par d’autres clients dans cette entreprise. Parce qu’il y avait d’autres clients qui avaient fait des audits qui avaient dit « ah mais c’est très bien cette entreprise, il n’y a pas de choses à dire ». Donc on sent qu’il y a des grands progrès par rapport au moment où on a fait l’audit.

– Est-ce qu’il y a eu d’autres audits depuis par d’autres clients ?

– Oui, il y a beaucoup d’autres clients avec beaucoup d’audits.

– Vous avez accès à ces audits-là ou est-ce que ce sont des données confidentielles ?

– On ne peut pas refuser ces audits, ce sont ceux des autres clients.

(14 :00)

– Oui mais est-ce que par exemple, je pourrais avoir accès aux autres audits des autres clients ?

– Est-ce que j’ai l’accès aux audits des autres clients ?

– Oui

– Ah oui, je les accompagnais même pendant les audits

– Oui puisque tu étais sur place

– Oui, j’étais là-bas pendant deux ans donc je les accompagnais et j’apportais des explications. J’étais là pour les audits des autres clients. Maintenant que je ne n’y suis plus et que le projet est fini depuis deux ans et demi. Je ne peux plus voir les rapports.

– Cela devait être intéressant de voir l’évolution des audits des autres entreprises. Les premiers audits que tu as vus ne devaient pas se passer comme les derniers, compte tenu des améliorations.

– Tu peux répéter, je n’ai pas compris

– Cela devait être intéressant de voir le déroulement des audits sociaux au début et à la fin. Si les choses ont changé dans l’entreprise, forcément les choses devaient changer dans les audits.

– Oui, mais même nous on avait fait un audit avant le début du projet. C’est pour ça qu’on a choisi de déployer le projet. En fait avec l’audit tu ne peux pas proposer de solutions en fait. Tu ne peux pas être en même temps consultant et auditeur. Donc après l’évaluation on a pu aider à développer les actions. A la fin, on essaie de voir si tout est réglé.

(16 :27)

– Donc là tu as tes indicateurs. Tu n’as pas d’indicateurs de satisfaction mais tu as quand même des indicateurs de turn over, etc.

– Non parce qu’au début on n’a pas fait ça, on a regardé après. On ne peut pas mesurer au début c’est combien mais c’est ce qu’on fera dans les autres entreprises mais c’est vrai que là on n’a pas fait tout ça.

– D’accord. Je reprends ma liste de questions. Quand vous avez commencé, vous avez fait une première évaluation et ensuite FranceEquipements vous a demandé de rester pour mettre en place des solutions. Mais à la base, ils vous avaient demandé de faire qu’un audit social, qu’une évaluation ? Vous n’étiez pas embauché pour les quatre ans ?

– En effet, c’est compliqué. A la base FranceEquipements nous a embauché pour déployer un projet pilote. C’est un projet pilote où je devais être sur place puis à distance donc je suis restée trois mois pour construire les outils puis je suis rentrée en France. Le problème c’est qu’on a trouvé qu’ils ont des difficultés pour déployer les outils seuls, parce qu’ils manquent de compétences.

(18 :02)

– D’accord

– Donc ce que FranceEquipements nous avait demandé ce n’était pas très réussi. Après c’est le fournisseur qui nous a demandé de venir pour les aider. En fait quand j’ai dit quatre ans, il y avait trois ans où c’était le fournisseur qui nous paye pour qu’on revienne pour mettre en place les actions

– C’est ChinaFactory qui vous a demandé de rester, plus FranceEquipements ?

– Oui, à partir de la deuxième année, ce n’est plus FranceEquipements qui nous paie pour ce projet mais ChinaFactory.

– Cela veut dire qu’ils en avaient vraiment besoin et qu’ils étaient contents de la manière dont cela avançait parce que ce n’est pas fréquent pour des entreprises comme ça de payer des consultants.

– Ils voient qu’on est là pour les aider, pour les écouter et pas pour donner des outils et partir. Ils veulent progresser mais ils savent qu’ils manquent en compétences dans l’entreprise pour le faire. C’est pour ça qu’ils paient RHSF pour qu’on vienne les aider. Ce n’est pas comme le projet avec [NDC]** où le donneur d’ordre va tout payer mais là c’était le fournisseur qui payait tout comme pour le projet avec [NDC 2].

– Pour [NDC] c’est le donneur d’ordre qui paie tout le projet ?

– Oui

– Vous avez pu faire ça grâce à ce projet pilote en proposant une évaluation et une mise en place de solutions ?

(19 :59)

– C’est ça mais c’est différent parce que [NDC] est un autre projet et veut qu’on déploie des outils chez leurs clients et qu’on formalise un guide pour tester le guide chez leurs clients pour voir qui marche et ne marche pas, et ce pendant un an. Et ensuite voir si on peut déployer ce guide chez tous leurs clients, chez tous les fournisseurs. Donc ce n’est pas la même approche, la même problématique comme FranceEquipements.

– Donc il s’agit de créer un support à partir de la méthode trouvée avec ChinaFactory et ensuite de l’adapter pour qu’elle soit suffisamment flexible pour qu’elle soit adaptable à d’autres environnements de travail. Support que tu vas diffuser ensuite aux différents clients de [NDC]. Je suppose qu’en changeant de pays on change à la fois de législation et de culture mais en changeant d’industries aussi les problèmes doivent être différents.

– Quand tu restes dans l’industrie manufacturing, il y a des choses qui sont similaires. La cible c’est vraiment les ouvriers. Pour Martine, c’est aussi les migrants, le travail des enfants, tout ça, mais dans chaque pays ils ont leurs problématiques, ils ne sont pas tous pareil. Il y a des problématiques qui sont plus urgentes que d’autres comme le travail forcé et le travail des enfants. A travers le système de ressources humaines, cela peut régler une partie parce qu’on ne peut pas régler tous les problèmes. Parce qu’il y des problèmes qui viennent de gouvernements, de la culture.

(21 :59)

– Par exemple, je prends le Qatar. Il y a un manque d’ouvriers et de main d’œuvre. Je ne suis jamais allée là-bas, je parle de mes connaissances. Et là-bas on a le même problème mais ça ne peut pas être la même solution. On ne peut pas copier l’expérience que j’ai eu chez ChinaFactory qui n’a plus de migrant sous du travail forcé et autres problèmes. Ce n’est pas la même chose. Mais, il y a des problématiques similaires. On pourrait profiter de cette expérience mais l’adapter, c’est-à-dire ajouter peut-être des choses, des outils pour s’adapter à la situation et régler les problèmes. Mais chaque pays et chaque culture nécessite une adaptation.

– D’accord, pour toi la plus grosse adaptation est celle du pays et pas celle de l’industrie ? Pour toi que ce soit du textile en Chine ou du textile en Thaïlande ou au Cambodge, c’est là où c’est différent et pas le secteur d’activité ?

– Ah tu veux parler du secteur comme métallique ou plastique ou ce genre de choses ? C’est ça la question ?

– Oui, tout à fait.

– Alors je pense qu’il y a vraiment des choses similaires et des choses qui changent. Ce qui change c’est la nature des positions et des processus de production. On pourrait profiter de cette expérience avec tous les gens qui travaillent avec une nature de production similaire et avoir la même problématique. (24 :04)

– On peut supposer qu’il y a, même s’il y a des problèmes nationaux, des situations qui changent parce qu’on change de pays, on peut supposer qu’une entreprise qui a des problèmes d’heures supplémentaires dans une entreprise textile dans un pays donné et une autre entreprise qui a aussi des problèmes d’heures supplémentaires également dans l’industrie textile dans un autre pays ne vont pas avoir de solutions communes ou l’on peut supposer que la problématique n’est pas très différente ? En termes de là où les ressources humaines peuvent agir, finalement ça ne va pas être très différent, non ?

– Oui, en fait tu as des outils de ressources humaines, peut-être six, sept ou huit qui sont complètement différents. Mais il faut bien savoir que les ressources humaines en France ou les ressources humaines en Chine, ce n’est pas du tout la même chose. Donc on dirait que dans les outils des ressources humaines que j’ai conçus en Chine, il y a des éléments que j’ai pris des ressources humaines en France qui peuvent les aider pour améliorer les conditions de travail mais aussi des outils des ressources humaines en Chine pourrait être utiles en France, il y a des choses qui pourraient être améliorées aussi. Mais chaque pays a ses problématiques. Le sujet de la GRH est très vague. En fait, je pense que pour toi, pour ton mémoire, il faut que tu te concentres sur l’humain. C’est ce qui est essentiel dans chaque entreprise.

(26 :02)

– L’entreprise ne peut pas fonctionner sans ça. Donc comment montrer que se sentir bien dans l’entreprise c’est bien pour l’entreprise aussi. Je pense que la problématique c’est ça.

– Oui, tu as tout à fait raison. Tu penses que si là demain vous avez une problématique avec une entreprise comme [NDC] [ligne interrompue].

– Allo ? On a été coupées, tu disais ?

– Oui je voulais te demander aussi, il me semble qu’avec [NDC] vous allez travailler sur l’huile de palme.

– Ce n’est pas le même projet, ça c’est celui de Martine, je ne peux pas t’en parler.

– Ah d’accord, ma question était pour savoir si en changeant d’industries donc comme avec ce projet dont j’ai entendu parler via Martine, mais même en général, si vous avez par exemple quelque chose qui est lié à l’agriculture, est-ce que les problématiques et les solutions vont être complètement différentes ? Sur le travail forcé ou le travail des enfants par exemple.

– Oui là ça va être différent, il faudra s’adapter à leurs gestions des ressources humaines. Ce n’est jamais la même chose quand on parle du travail des enfants. Les enfants ont besoin d’éducation, ce n’est pas la même chose que ce que l’on va faire pour les ouvriers qui sont adultes qui ont d’autres projets de vie.

(28 :12)

– C’est pour ça qu’on a un guide pour les heures supplémentaires, un guide pour le travail forcé et un autre guide pour le travail des enfants. Les problématiques sont très différentes.

– Oui c’est vrai que là c’est une méthode qui a été appliquée dans une industrie manufacturière, on ne peut pas supposer que cela marchera forcément dans d’autres industries. Il faudra adapter.

– Exactement, il faut toujours adapter à la problématique. Les soucis que je décris dans le guide en ce moment, de comment rémunérer mieux les heures supplémentaires ce n’est pas ce qu’on va faire pour les enfants ou pour les migrants.

– Chez ChinaFactory, il n’y avait pas de travailleurs migrants ?

– Non, il n’y avait pas de migrants. En Chine, ce n’est pas encore le cas. Dans la culture la main d’œuvre locale n’est pas si chère pour avoir besoin d’embaucher des migrants. Mais les migrants trouvent que l’on gagne plus en Chine que dans leurs pays d’origine, il n’y a pas la protection, il n’y a pas l’environnement pour ça.

(30 :01)

– Quand je parle de migrants je parle de migrants qui ne sont pas qualifiés.

– Oui en parlant des migrants on parle aussi des expatriés

– Oui je parle des migrants qui ne sont pas beaucoup payés

– Je pensais à cette partie là des migrants aussi, c’est un mot qui a plutôt cette connotation- là mais tu fais bien de le préciser parce qu’il y a beaucoup d’expatriés en Chine, qui sont des migrants aussi

– Oui il y a beaucoup d’expatriés à Shangaï, beaucoup de Français mais pas de migrants comme on peut en trouver à Taiwan. Pour ce genre de migrants, avoir les visas déjà, avoir les visas de travail ça coûte une fortune, ça coûte très cher. Si ce n’est pas pour un poste avec de fortes compétences, quelque chose de très technique, ce n’est pas profitable pour l’entreprise d’embaucher un migrant. Donc en Chine il n’y en a pas.

– Et les expatriés ne sont pas ceux qui sont exposés à des risques de travail indécent, de travail forcé

– Ah non les expatriés pas du tout

– C’est même plutôt l’inverse, non ?

– Oui c’est l’inverse complètement !

– Tant mieux pour eux

– Oui ce n’est pas du tout la même chose, ils ne sont pas soumis à du travail forcé

– Il y avait combien de personnes chez ChinaFactory ? A peu près

– Il y a deux entreprises de production, c’est un petit groupe, ça fait à peu près 800 personnes

(32 :04)

– D’accord

– Pour simplifier, tu peux dire qu’il y a 800 personnes dans l’entreprise. En fait il y a deux entreprises pour deux types de production mais c’est la même entreprise.

– Ce que tu as mis en place c’était pour les 800 personnes ?

– Oui pour les 800

– D’accord. Est-ce que tu penses que si c’était une entreprise de 40 personnes, ça aurait été radicalement différent ?

– Oui. Ça dépend beaucoup du mode de production et de la gestion du personnel. Au début du développement de ce système on a commencé avec un département pilote. Ça pourrait être un département pilote mais après au niveau du développement des compétences c’est un peu compliqué 40 personnes, par rapport à la promotion et à la formation. Cela pourrait être à la fois plus compliqué et à la fois plus simple.

– Oui parce que tu pourrais être plus proche des problèmes de chaque employé mais après tu ne peux pas promouvoir tout le monde

– Oui c’est totalement différent parce que par exemple avec [NDC] on a rencontré une petite entreprise, vraiment petite, avec même pas 100 personnes et on voit des ouvriers avec un autre profil donc en fait ça dépend de l’entreprise et de comment le management veut appliquer les solutions

(34 :02)

– Et si à l’inverse, c’était une entreprise de 2000 personnes, est-ce que là, la méthode serait quand même applicable plus facilement ?

– Oui, plus facilement je ne dirai pas ça mais je ne pense pas qu’il y aurait de problèmes. Mais si la taille est plus petite, pour nous, ça pourrait être différent mais 2000 personnes il n’y aura pas de problème.

– C’est plutôt dans ce sens là

– Après avec 10 000 ou 30 000 comme l’entreprise [NDC 3], avec la même méthodologie on peut leur parler et ça pourrait les aider, il n’y a pas de soucis mais moins de personnes, ça je dirais ça dépend de ce qu’ils rencontrent comme problèmes

– Il y a plus d’adaptations à faire avec une petite entreprise qu’avec une plus grosse

– Oui

– Je te pose toutes ces questions pour voir si de cette méthode, quelles leçons on peut en tirer et si c’est quelque chose que l’on peut généraliser. Donc j’essaie de voir les facteurs à prendre en compte lorsque tu essaieras d’adapter cette méthode ailleurs.

– Oui, en gros pour adapter la méthode dans d’autres pays il y a la législation qui va changer, la culture et la situation de l’entreprise, sa stratégie. Certaines entreprises ont pour stratégie de diminuer les salariés et de robotiser. Et là tu ne peux pas dire, ah non il ne faut pas robotiser. S’ils veulent robotiser il faut dire comment pourrait-on former les ouvriers qui sont sur place pour les protéger.

(36 :01)

– Oui

– Mais une partie qui n’est pas qualifiée on peut aussi voir comment l’orienter vers autre chose. Donc ça dépend de beaucoup de choses et il faut appliquer cas par cas. Les outils de la grh, pour revenir à notre sujet, sont tellement vagues, il y a tellement de choses dedans que l’on peut forcément trouve le bon outil adapté pour cette entreprise. Pour les problèmes de l’entreprise ChinaFactory j’ai choisi les outils A, B, C mais pour une autre entreprise je vais choisir T et F. La GRH peut marcher pour eux mais il s’agit vraiment de trouver le bon outil.

– Oui en fait il s’agirait d’avoir une boîte à outils avec quelques outils qui marchent quasiment tout le temps et les autres pour adapter

– Il n’y a pas d’outils qui marchent tout le temps, il faut adapter

– Je veux dire qu’il y a des catégories qui reviennent comme écouter le personnel, ça peut- on dire que c’est quelque chose qui est invariable. Quoiqu’il arrive tu vas passer par une phase d’écoute. Peut-être pas des outils mais des étapes. Tu commences toujours par une étape d’observation, une étape d’écoute. Une fois que tu as fait cette étape qui est plus transversale là il est possible de sortir ta boîte à outils et voir ce qui est adapté

– Oui c’est ça

– Est-ce qu’il y a d’autres étapes qui sont transversales, autres que l’arrivée liée à écouter et observer ? D’autres étapes transversales ?

– Tu veux dire les problématiques similaires ?

– Non je veux dire que même si les problématiques sont différentes, la première chose que tu vas faire c’est écouter. Est-ce qu’il y a quelque chose d’autre que tu fais quoiqu’il arrive, comme l’écoute ? Est-ce que tu vois d’autres étapes transversales ? Je n’en vois pas donc je te demande

(38 :08)

– Il ne faut pas penser qu’à la Chine, je pense à ton mémoire qui va être plus vague. Je pense que la première chose c’est d’écouter et deuxième chose d’avoir le soutien du management, qu’est-ce qu’ils veulent faire, l’engagement du management. Il faut aussi avoir quelqu’un à ses côtés, quelqu’un de compétent pour mettre en place la solution. Quelqu’un de compétent sinon ça ne va pas marcher.

– Quelqu’un dans le management ?

– Non pas forcément, quelqu’un qui est consultant. Comme moi je suis consultant, je suis à côté, je soutiens le management, je l’écoute ensuite je choisis les outils et je les adapte pour résoudre leurs problèmes. Une autre chose quand c’est pour les ouvriers il faut vraiment avoir la bonne communication avec les ouvriers.

– Oui, c’est vrai

– Au niveau de la communication, c’est vraiment très important

– Oui. Là on a déjà quatre étapes qui sont transversales c’est intéressant. Mais c’est vrai que vous avez eu des soucis au début pour mettre en place le changement de rémunérations, ils ont eu peur, ils avaient mal compris, non ?

– Oui on a vraiment eu un problème de communication. C’est là qu’on a beaucoup appris. C’est un peu délicat parce que tu deviens proche des ouvriers, ils te font confiance, ils te posent des questions, ils partagent tout avec toi et après il y a quelque chose qui est plus stratégique au niveau de la communication.

(40 :21)

– D’accord

– Il faut qu’ils soient au clair avec ce que tu dis, si ce n’est pas clair il faut expliquer. Il faut trouver un bon moyen pour l’expliquer. Ce n’est pas comme si je dis aller là je fais une erreur et vous ne comprenez pas ce n’est pas grave non s’il y a quelque chose que vous ne comprenez pas il faut venir me voir. Mais une fois la ligne de production s’est arrêtée en fait, on n’a pas beaucoup réfléchi parce que c’était la première fois qu’on le faisait et on a totalement oublié le rôle des superviseurs qui eux ont un rôle très important dans la communication. On a adapté la stratégie de communication avec le rôle de superviseurs qui sont importants dans la communication.

– Et du coup vous communiquiez comment ? Vous informiez les superviseurs qui eux redonnaient l’information aux ouvriers ?

– Oui on a demandé aux superviseurs d’expliquer aux ouvriers les problèmes et les ouvriers font remonter leurs questions au management ou à nous si le superviseur ne sait pas répondre. Donc c’est beaucoup plus simple ils n’ont pas besoin de s’arrêter, ils n’ont pas besoin de faire grève pour comprendre. C’est beaucoup mieux.

– D’accord. Le superviseur a dû se sentir plus valorisé puisque son rôle était vraiment stratégique.

(42 :02)

– Oui, oui ils comprennent tous les enjeux. Au début on en engageait beaucoup moins mais après dans les autres départements, une fois qu’on a pris l’expérience, on l’engageait beaucoup plus pour la communication

– Quand tu dis engager un superviseur tu veux dire que vous avez engagé plus de personnes ou que vous avez accordé plus de personnes à leur rôle ?

– Non c’est qu’avant on ne lui en demandait pas autant par rapport à ce qu’on faisait et après on les a engagés beaucoup plus pour qu’ils se sentent complètement engagés en fait dans le nouveau projet de ressources humaines. Comme il est engagé on l’écoute, s’il y a des solutions on les découvre, on a appris qu’au niveau de la mise en place qu’ils soutenaient vraiment le projet.

– Oui, parce qu’ils ont un peu des connaissances sur les deux, il a un pied des deux côtés. C’est assez intéressant. Il y a des superviseurs dans toutes les chaînes de production, il y a toujours un intermédiaire.

– Oui

– Je réfléchis s’il reste des questions. Est-ce que tu vois des choses que tu avais essayé de mettre en place et qui étaient complètement inutiles ou qui n’était pas nécessaires ?

– Est-ce qu’on a fait des erreurs ?

(44:04)

– Oui, est-ce qu’avec le recul que tu as il y a des choses où tu te dis, ça c’est sûr on ne le refera pas ?

– Une communication comme ça avec les ouvriers. En fait ce qu’on a senti avec Martine c’est que nous on voulait des ouvriers qui comprennent tout mais en fait notre stratégie de rémunération, ils s’en foutent de la méthodologie. Ils veulent savoir comment on mesure leur travail et combien ils peuvent gagner à la fin du mois. L’explication ne sert pas à grand-chose. Dire la rémunération on l’a fixée au travers d’une matrice de compétences, ça ce n’est rien du tout pour eux. Il fallait dire ça c’est le nombre de pièces que tu fabriques et ça c’est combien tu peux gagner et ça c’est combien tu gagnes à la fin du mois. Donc pour eux c’est plus simple, ils comprennent mieux. Ça c’est une erreur que l’on a faite. Après, c’est un projet un peu différent parce que là j’étais sur place. Maintenant ce que je vais faire c’est donner une formation aux fournisseurs pour qu’ils appliquent cette méthodologie et je vais la suivre à distance. Il pourrait y avoir de nouveaux problèmes, je ne sais pas, on verra cette année. On apprend toujours avec les expériences donc on verra.

– C’est vrai qu’à la fois tu ne veux pas rien dire aux ouvriers parce que c’est quand même eux qui sont acteurs du changement et il y a quand même forcément un besoin de leur expliquer la situation mais il faut expliquer pour qu’ils comprennent et pour que ça les intéresse parce qu’en effet, ils ne sont peut-être pas intéressés par chaque étape.

(46 :14)

– C’est ça

– Mais tu ne peux pas leur dire, voilà on a tout changé et ça c’est le résultat et puis point. Il faut trouver un juste milieu entre leur expliquer la stratégie et les intéresser. Je comprends pourquoi ça été tant un challenge. C’est vraiment intéressant, je me vois dans l’usine.

– Ce n’était pas évident parce qu’on a la culture occidentale et là-bas ce n’est pas la même chose donc on apprend tout le temps et on adapte en fait.

– Les formations que tu vas faire vont durer combien de temps et ce sont des formations en face à face ou à distance ?

– Ce sera une formation pendant un an, je ne vais pas donner de cours toute l’année. Chaque fois que je viens en Chine, je vais faire une formation et suivre en fait, sauf la première fois ou ça n’est qu’une formation, mais après je vais suivre en fait pendant deux mois entre temps. Et ensuite j reviens pour dire, ok vous avez fait ça, maintenant la prochaine étape c’est ça et je donne une autre formation sur ça. Mais s’ils n’ont pas fait l’étape une on peut voir pourquoi, quel est le problème donc je vais les aider pour voir si on peut régler le problème et après on continue.

– Toutes ces formations se font en Chine ? C’est pour des fournisseurs en Chine ?

(48:07)

– Oui, c’est vraiment en Chine, pour le moment les fournisseurs qui sont choisis par les clients sont en Chine.

– Et tu peux améliorer la méthode avec différentes entreprises sans avoir la problématique de changer de législation et de culture

– Exactement, il y a plein de choses que je ne peux pas répondre avec l’expérience maintenant je sais qu’il y a des choses à éviter mais peut-être pas tout. Je vais voir plus d’entreprises différentes et je pourrai former mieux avec cette expérience et dire quelles sont les erreurs à éviter, qu’il ne faut pas refaire. Il y a peut-être des choses qui sont bien à expliquer, des choses que je n’ai jamais faites avant. Peut-être qu’il y a d’autres fournisseurs qui ont d’autres solutions pour rendre les ouvriers plus heureux, j’apprends en même temps

– Oui tout ce qui marche est positif, le but n’est pas d’imposer une méthode

– Non je n’impose pas c’est ça qui est intéressant, il faut écouter et dire ah ce que tu fais c’est bien, comment on peut l’améliorer

– Oui d’accord, c’est vraiment très intéressant. Il y a beaucoup d’entreprises qui font ça ? Des évaluations sociales avec des consultants ? Ou cette méthode est spécifique à RHSF ?

(50:17)

– Tu es embauchée par la partie associative de RHSF ?

– Oui tout à fait. Est-ce que RHSF consulting a beaucoup de concurrents ?

– Oui beaucoup mais on a des choses différentes à apporter en fait

– Donc ce ne sont pas des concurrents directs ?

– Je ne sais pas comment dire, il y a beaucoup d’entreprises consulting en France mais notre clientèle est différente et nous ce qu’on fait c’est plutôt pour l’intérêt général, notre méthodologie de travail c’est différent que celle des autres parce que on engage les clients quand ils sont mécènes de l’association et qu’ils veulent travailler pour l’intérêt général. A la base j’étais dans l’association aussi, je sais que je n’ai été transférée que à partir de ce mois-ci.

– Je suis à côté du bureau d’Isabelle donc je suis ton transfert de près

– Oui voilà, ce n’est pas la même chose. Mais je n’ai pas fait de benchmark complet

(52:07)

– Oui pas de soucis c’était plus par curiosité parce que je trouve ça vraiment intéressant, c’est vraiment à cheval entre le monde de l’entreprise et le milieu associatif. Il y a

l’aspect d’intérêt général que tu ne vas pas trouver dans une entreprise de consulting classique.

– Oui tout à fait

– Je n’ai pas d’autres questions. Comme je te le disais à l’heure actuelle je travaille encore ma revue de la littérature, quand je serai plus loin dans l’étude empirique je vais utiliser beaucoup des informations que tu m’as donnée aujourd’hui, si j’ai besoin de te solliciter à nouveau pour des questions plus spécifiques ?

– Oui je serai à Toulouse pour le conseil administratif on pourra prendre du temps pour discuter, autour du 26, 27 mars

– Oui ça serait super ! Si tu as quelque chose à ajouter n’hésite pas, on a déjà bien discuté

– Si entre temps tu as des questions tu peux m’envoyer un message n’hésite pas. Si je vois ta question je te réponds il n’y a pas de problème

– C’est vraiment très gentil de ta part, je n’hésiterai pas. J’avais hâte de discuter avec toi, j’espère avoir terminé complètement la revue de la littérature avant la fin du mois.

– D’accord on verra alors

– Merci beaucoup pour le temps que tu prends pour m’aider et pour toutes ces informations

– C’est avec plaisir !

– Je te souhaite une bonne journée et un bon week-end

– Oui toi aussi bon week-end et bonne journée !

– Merci, au revoir

– *Martine Combemale, fondatrice de Ressources humaines sans frontières

– **Note de confidentialité

Entretien semi-directif avec Hui Chen le 30 avril 2019

– Bonjour Hui, comment vas-tu ?

– Bonjour Julie, je vais bien merci, et toi ?

– Je vais bien, merci beaucoup de m’accorder un second entretien ! Cet entretien sera différent du premier que nous avons fait d’un point de vue méthodologique. La première fois nous avons fait un entretien exploratoire qui m’a permis de faire évoluer ma réflexion sur le sujet et d’orienter mes recherches. Je travaille à présent avec une grille d’entretien, c’est-à-dire des questions prédéterminées.

– D’accord, peux-tu me parler de ton évolution, de ce qui a changé dans ton mémoire depuis la dernière fois ?

– Je m’intéresse à présent davantage à la question de la transférabilité et de la reproductibilité des stratégies mises en place, en particulier les facteurs qui permettent d’utiliser une stratégie dans un contexte ou dans un autre. Ce n’est pas l’unique aspect de mon mémoire mais c’est probablement ce qui a le plus changé depuis la dernière fois.

– D’accord très bien, combien de temps va durer l’entretien ?

– Une heure, si cela te convient. J’ai cinq grandes questions à te poser. Si cela est possible pour toi j’aimerais que tu répondes comme si c’était la première fois que nous discutions du projet ChinaFactory.

– Cela fait déjà plusieurs moi que nous avions échangé, je ne me rappelle pas ce que tu sais donc il n’y a aucun problème.

– Très bien, on peut commencer l’entretien alors. Tu veux bien que j’enregistre notre conversation ?

– Oui, aucun problème

– Ma première question concerne les critères clés d’organisation de l’entreprise, l’entreprise dépend-elle de donneurs d’ordres, a-t-elle elle-même des sous-traitants ?

– Alors comme tu le sais le projet chez ChinaFactory était au départ commandé par leur donneur d’ordre FranceEquipements mais ils aussi d’autres donneurs d’ordre, tous je crois dans le secteur textile.

– Tu sais de combien de donneurs d’ordre on parle ?

– Non pas exactement, désolée et ce sont aussi des données confidentielles.

– Aucun problème je comprends. Et est-ce que ChinaFactory est une entreprise donneuse d’ordre ?

– Oui ChinaFactory a beaucoup de fournisseurs pour toutes les matières premières. Je ne sais pas combien non plus, mais beaucoup je pense.

– D’accord merci. Un autre critère clé de l’organisation de l’entreprise est l’effectif. Si je me rappelle bien, environ 800 personnes étaient concernées par la stratégie déployée ?

– Oui c’est bien ça, 800 personnes sur deux entreprises et répartis dans différents départements avec différentes méthodes de production.

– (Début de l’enregistrement)

– Et comment est organisé le travail ? Je veux dire quels sont les systèmes productifs, sur machine ou manuel et est-ce que les usines travaillent 24 heures sur 24 ? au début du projet j’entends.

– Oui il y a du travail de nuit et dans un sens ça tourne 24 heures sur 24 mais pas le dimanche. Et pour le système productif ça dépend de chaque département de production. Il y a la fois du travail sur machine à coudre donc un ouvrier par machine, il y a aussi des choses qui sont faites manuellement, il n’y a pas de chaîne automatisée mais quelques machines qui fonctionnent presque seules pour quelques pièces donc certains ouvriers travaillent là-dessus. Comme la rémunération dépend de l’évaluation du travail et de la performance et qu’on ne peut pas mesurer ces formes de travail de la même manière la rémunération était différente en fonction du département. La rémunération varie aussi en fonction des compétences.

– Donc les stratégies de rémunération que vous avez mises en place après étaient différenciées en fonction des systèmes productifs ?

– Oui, nous avons presque tout changé dans la manière de concevoir les rémunérations.

– D’accord merci pour ces informations. Deuxièmement, est-ce que tu peux me dire si avant les premières actions, les conditions de travail s’écartaient des exigences légales internationales ? En termes d’heures de travail, de rémunération, d’âge des employés, etc. ?

– Je n’ai pas très bien compris ta question

– Sur les heures de travail je sais que la réalité des heures était bien au-delà des recommandations internationales qui sont de 60 heures par semaine, peux-tu me rappeler le nombre d’heures de travail travaillées par semaine s’il te plaît ? En moyenne bien sûr

– C’est aléatoire en fonction de la saison et des commandes mais ça va de 80 heures et ça peut aller jusqu’à 120 heures, je suppose que tu peux dire 100 heures en moyenne.

(2 : 03)

– D’accord merci. Est-ce que tu sais s’il y avait des mineurs qui étaient embauchés ?

– Non il n’y avait pas de mineurs.

– Est-ce que tu sais s’il y avait des problèmes liés à la discrimination ? Que ce soit de genre ou de nationalité ou autre ?

– Alors il n’y aucune discrimination liée à la nationalité mais par contre il peut y avoir de la discrimination entre les hommes et les femmes. Les exigences sont beaucoup plus fortes envers les femmes. Par exemple au recrutement on demande aux femmes de faire au moins 1,55m et aux hommes 1,60m. Également par rapport au diplôme on demande plus aux femmes qu’aux hommes mais on ne voit pas vraiment le problème ici parce que dans ce cas ils sont tous recrutés comme ouvriers non qualifiés. S’il y a une discrimination de genre aussi sur les postes il n’y en a pas de nationalité parce qu’ils sont tous des migrants internes pour 99%, pas de gens locaux, ce sont des chinois, pas d’étrangers.

– D’accord, et quand tu parles de discrimination sur les postes, c’est-à-dire que les postes de management sont plus accessibles aux hommes qu’aux femmes ?

(4 :03)

– Non, ce n’est pas dans ce sens-là, c’est plus à l’entrée sur le recrutement, les exigences pour le même poste ne sont pas les mêmes pour une femme ou pour un homme. Ça c’est la première chose. Ensuite, sur certains postes au début, ils acceptent plus les hommes comme techniciens et les femmes comme les opérateurs. Les techniciens doivent supporter des poids lourds et placer des objets lourds et ils pensent que les femmes n’ont pas assez de puissance pour les soulever et après il y a des tâches où il faut manipuler des machines, ils ont considéré que les femmes ne pouvaient pas travailler sur ce type de postes. Donc ils n’acceptent pas de femmes pour les postes techniciens. Par contre pour les postes opérateurs ils acceptent plus les femmes que les hommes parce qu’ils pensent que les femmes ont des mains plus fines et font plus attention à la qualité du produit donc pour ça ils préfèrent les femmes. Donc ce sont vraiment des stéréotypes, c’est ancré dans leurs têtes. C’est vraiment difficile à faire évoluer. Les hommes sont techniciens et les femmes sont des opérateurs et c’est là où on voit le manque de fiches de postes qui indiquent les exigences, les compétences, l’expérience du travail. On a essayé de reformaliser tout ça, avec eux pour égaliser tout ça parce qu’il y a des tâches où en effet une femme en grossesse ou en période qu’une femme ne devrait pas faire, où ce serait dangereux pour sa santé.

(6 : 34)

– Oui d’accord

– Mais il y a plein de choses que peuvent faire les femmes et donc il faut ouvrir les postes. Grâce aux fiches de poste ils ont changé d’idée par rapport à ça, il y a des tâches qui avant étaient réservées aux hommes et maintenant les femmes peuvent les faire également. Les tâches où ils pensaient que les femmes étaient plus fines et le feraient mieux, maintenant les hommes peuvent les faire aussi. Ce changement a été contesté assez rapidement avec l’installation d’un système des ressources humaines.

– Avec la création de fiches de postes notamment

– Oui tout à fait. Il fallait aussi faire évoluer l’usine, si une femme ne peut pas porter quelque chose parce que c’est trop lourd alors on peut trouver un moyen, une machine pour l’aider et aussi réfléchir à un autre moyen de faire les choses.

– Est-ce qu’il y aussi des problèmes au niveau des promotions, est-ce que c’est plus difficile pour les femmes depuis des postes d’opératrices ?

(8 :08)

– En fait ça dépend du département, certains départements pour devenir superviseur il faut connaître les techniques du métier mais pour connaître la technique il faut être techniciens et les hommes ont principalement ce poste. Donc pour une femme opératrice, elle n’a pas les compétences pour devenir superviseur donc elle ne devient pas superviseur.

– Bien sûr si tu n’as pas accès au poste qui permet d’avoir des promotions, tu n’as aucune chance d’être promu. Et en termes de revenus, est-ce que les rémunérations étaient les mêmes pour des mêmes postes ou il y avait de la discrimination aussi ?

– Non nous n’avons rien remarqué de particulier à ce niveau là

– D’accord. Dernière question concernant les conditions de travail au début du projet, est- ce que tous les salariés étaient libres de leurs mouvements ? Comme ce sont des nationaux ils ont leurs passeports mais est-ce qu’ils pouvaient aller et venir ?

– Oui ils ne sont pas restreints pour aller aux toilettes, même après le travail ils peuvent faire ce qu’ils veulent. Et là-bas ils n’ont pas à donner leurs cartes d’identités, ce serait bizarre de la montrer même s’ils l’ont. Ce n’est pas du tout une situation de travail forcé.

– Oui c’est aussi un peu pour vérifier ça.

– Non, ce n’est pas du tout le problème en Chine. Il y a plein d’entreprises autour donc si on demande une carte d’identité l’ouvrier peut mal le prendre et aller travailler ailleurs donc ils ne demandent pas. Si ou ouvrier veut démissionner il peut.

(10 :04)

– Je comprends. La troisième question concerne les problèmes que vous vouliez résoudre au début du projet. On avait parlé la dernière fois de turnover, je veux bien que tu m’en reparles un petit peu et puis des autres problèmes que vous vouliez résoudre. Tu m’as aussi parlé de la discrimination envers les femmes, des difficultés à accéder à certains postes.

– Au niveau du turnover, au moment où on a fini le projet il y a vraiment une réduction significative pour le taux de turnover. A la fin on est à moins de 5% de turnover parce que les ouvriers ils se sentent plus valorisés et mieux dans l’entreprise avec les différentes stratégies de RH que l’on avait mises en place. On a corrigé pas mal de problèmes comme les dangers pour les ouvriers. Les ouvriers sont davantage informés par rapport aux risques. Notamment on a mis en place un genre de primes pour tous ceux qui portaient les EPI, les équipements protectifs individuels, donc les ouvriers sont plus en confiance par rapport à la santé et à la sécurité, ils ont un environnement de travail plus sûr.

– On parle de quel genre de risques ?

– Par exemple, il y a des risques de coupures, de blessures aux yeux, d’accidents du travail qui ont beaucoup diminué. On a mis en place des choses, je pense que j’en parle dans mon mémoire, beaucoup de choses par rapport à la santé et la sécurité au travail notamment. Et aussi pour qu’ils puissent gérer ces risques eux-mêmes.

(12 :35)

– Pour les faire gagner en autonomie

– Oui

– D’accord donc il s’agit ici des aspects de SST, nous avons parlé de discrimination. Pour le turnover, plusieurs choses sont entrées en compte comme la réduction de la discrimination, l’amélioration des conditions de SST, la réduction des risques etc.

– Oui le turnover est vraiment à part, c’est la suite de plein de choses. On n’était pas chez eux pour réduire le turnover. C’est un impact peut être espéré mais ce n’est pas un objectif. C’est une conséquence. Nous on voulait améliorer les conditions de travail, voir des améliorations sur les paiements des rémunérations, par rapport à la discrimination, par rapport aux managers qui doivent gérer le harcèlement, qu’ils ne recrutent pas de mineurs, qu’ils ne passent pas par des agences. Bon certains risques existent du fait du pays aussi. Les risques liés aux agences de recrutement ne sont pas importants par rapport à des pays comme le Vietnam, comme Taiwan ou la Thaïlande. Nous vraiment l’objectif était de diminuer les heures supplémentaires et améliorer les conditions de travail.

(14 :24)

– D’accord, pour résumer les problèmes que vous vouliez résoudre au début du projet sont la réduction des heures supplémentaires, améliorer la stratégie de rémunération, réduire les discriminations, améliorer la SST et tu as aussi évoqué le harcèlement. Et tout ça a eu pour conséquence de réduire le turnover mais il ne s’agissait pas d’un objectif.

– Oui c’est une conséquence, on pourrait dire que c’est le résultat de tout ce qu’on a fait.

– D’accord. Quels étaient les problèmes de harcèlement ?

– Oui ça pourrait être un problème à résoudre, il n’y en avait pas mais cela pourrait arriver, donc on a mis en place une politique, un processus qui permet aux ouvriers de parler à des managers hauts placés pour informer s’il y a un cas de harcèlement.

– Donc ce n’était pas un problème à résoudre mais vous avez fait de la prévention de risques.

– Exactement, c’était pour prévenir les risques.

– D’accord. Est-ce que vous aviez des problèmes au départ concernant la gestion des compétences ?

(16 :00)

– Oui ! C’est essentiel parce que la rémunération dépend de la gestion des compétences donc en ce sens là on a travaillé sur la quantification du travail, la formalisation des compétences requises pour un poste et permettre de faire évoluer les compétences et d’être promu. C’est parti du gros travail sur le système de rémunération.

– Ca rejoint la question suivante, on y a un peu répondu en même temps, la question est quelles actions ont été mises en place ? Donc ce que tu disais c’est que travailler sur la gestion des compétences permet de faire évoluer le système de rémunération et ça fidélise donc ça fait partie de ce qui influence le turnover. Je suppose que votre politique concernant la gestion des compétences n’était pas discriminante et a permis aux hommes comme aux femmes d’évoluer.

– Oui parfaitement

– Donc certaines actions servent à plusieurs objectifs

– Oui tout fonctionne ensemble, les outils RH s’utilisent toujours ensemble pour avoir un impact sur les objectifs.

– On avait parlé de quelque chose de très intéressant aussi la dernière fois qui est l’implication du management. Dans le cas de ChinaFactory, la direction et le mangement étaient particulièrement impliqués et volontaires.

(17 : 53)

– Oui ils sont particulièrement impliqués, ils ont envie d’avancer avec nous, à chaque fois qu’il y a une réunion, le directeur général est présent à chaque fois, il y a une implication du plus haut niveau de l’entreprise et c’est très important parce s’il n’y a pas implication à ce niveau là cela impacte l’efficacité du projet parce qu’il faudrait attendre la décision du DG. Mais comme le DG est déjà impliqué dans chaque action donc la prise de décision est très rapide.

– D’accord donc ça c’était au niveau de la direction, en haut de l’entreprise. En termes de hiérarchie, en dessous de la direction se trouvent les superviseurs ?

– Oui

– Et les superviseurs si je me rappelle bien n’étaient pas forcément impliqués au début mais ils l’étaient à la fin et c’était important qu’ils soient impliqués pour le bon fonctionnement de la stratégie.

– Oui mais ils ont toujours été impliqués, c’était au moment de la communication avec les ouvriers que l’on n’avait pas suffisamment impliqué les superviseurs pour communiquer la stratégie de rémunération aux ouvriers et ce n’était pas une bonne politique. J’ai mal formulé ma phrase la dernière fois, les superviseurs étaient toujours impliqués mais moins au début de la communication. On a créé les fiches de postes avec eux, on a évalué le travail avec eux donc ils sont toujours actifs.

(20 :11)

– Je comprends

– Les superviseurs sont très importants, ce sont eux qui connaissent les problématiques de terrain, sans leur implication on imposerait un système et ça ne pourrait pas marcher.

– D’accord. Pour catégoriser les différentes personnes qui travaillent à ChinaFactory donc il y a la direction, les superviseurs, les employés et ensuite il y a les consultants externes comme toi. Est-ce que j’oublie quelqu’un ?

– Non la hiérarchie c’est bien ça.

– Est-ce que les ouvriers étaient également impliqués dans la stratégie, dans la mise en place des actions ?

– Comment ça ?

– Est-ce que vous les avez consultés pour savoir ce qu’ils voulaient, ce genre de choses. Je me rappelle ce que tu m’avais dit la première fois sur leurs réactions et la nécessité de mieux communiquer. Concernant leur implication, la direction est impliquée, le management est impliqué, est-ce que les ouvriers étaient impliqués ou souhaitaient être impliqués dans la mise en œuvre des actions ?

(21 :56)

– Je n’’ai pas compris

– Je vais reformuler pas de problème

– Merci !

– Donc je cherche à comprendre l’importance de l’implication des différentes parties prenantes de l’entreprise dans la réussite de la stratégie. Donc j’ai bien compris que l’implication de la direction était particulièrement importante puisque ça réduisait le temps de décision et permettait de découler dans l’ensemble de l’entreprise, j’ai bien compris aussi que les superviseurs étaient très importants, non seulement pour la communication mais de manière plus générale ils ont une bonne connaissance du terrain, ils peuvent faire un relai avec les ouvriers, etc. Ensuite, est-ce que les ouvriers, là est l’information qui me manque, est-ce que les employés étaient impliqués dans la stratégie, ont-ils dit ce qu’ils voulaient ?

– En fait tu parles d’une situation idéale. Les ouvriers avec leur niveau de connaissance veulent juste savoir combien ils peuvent gagner à la fin, comment ils pourraient gagner plus. Dans la tête des ouvriers, qui en plus pour beaucoup ne sont pas dans l’entreprise depuis longtemps maximum 2 ou 3 ans. (24 :03) La stratégie de l’entreprise n’est pas souvent communiquée aux ouvriers et en plus ils changent souvent. Il faut déjà savoir ce que l’on va faire, qu’est-ce qu’ils attendent, ce qu’ils veulent en fonction de leurs conditions de travail, d’heures de travail, de rémunération donc en ce sens là ils se sentent pus écoutés. Après, on parle vraiment de l’ensemble du système des ressources humaines dans le projet mais avec les ouvriers on ne parle que d’une partie. On parle de rémunération, on dit donc votre rémunération sera composée d’une prime et d’une autre partie pour réduire les heures supplémentaires sans réduire les salaires. Ensuite on a expliqué comment pourrait fonctionner les primes. Comme ils sont motivés, ils comprennent qu’ils peuvent travailler moins et gagner autant donc passer moins de temps dans l’entreprise. Au niveau du management on pourrait dire oui ils sont impliqués dans la stratégie mais dans la tête des employés ce n’est pas vraiment de la stratégie. Si comme si je dis Julie es-tu concernée par la stratégie de France ? Tu n’es concernée que par des choses assez précises en fait. (26 :01) On leur demande s’ils sont d’accord avec ce qu’on fait, s’ils ont des conseils, etc.

– C’est une forme d’implication, demander leurs avis, voir ce qu’ils ont à dire, s’ils sont d’accord avec ce qui est mis en place, c’est leur niveau d’implication. On peut voir la notion d’implication au sens large.

– Oui c’est leur implication, on a besoin de leur avis. Mais après ils sont très nombreux on ne peut pas écouter les idées de tout le monde. Il y a sans doute des gens que l’on n’a pas entendu. Ce n’est peut-être pas équitable. Mais tout le monde n’a pas envie d’apprendre, je te prends un exemple, il y a un ouvrier qui nous a dit « je ne veux pas recevoir de formations, je suis là pour travailler je ne suis pas là pour être promu et développer des compétences », il était un peu plus âgé. Mais justement on ne peut pas satisfaire tout le monde et tout le monde ne veut pas entendre parler de la stratégie. Mais beaucoup ont un problème à faire remonter et qui nous disent « là il faut faire attention ». Donc là on adapte.

– D’accord, combien de personnes se sont exprimées sur les 800 employés ? Comme tu ne peux pas demander aux 800 personnes ce qu’elles pensent mais tu saurais dire quelle proportion d’ouvriers a dit ce qu’ils souhaitaient et ce qu’ils ne souhaitaient pas ?

(27 :57)

– Ça je ne peux pas le dire parce que leurs problèmes sont bien différents. Leurs questions sont toutes différentes. Ce n’est pas vraiment une proportion où là je dis « ah j’en ai 30% donc ça c’est important ». Non cela dépend de ce qui est dit même si c’est une personne qui évoque un problème nous on se dit qu’il est peut-être important de prendre en compte ce problème, on va y réfléchir. Donc ce n’est pas vraiment un chiffre qui pourrait permettre de dire à partir de 30% on prend en compte ceci ou cela.

– Chaque problème est écouté pour voir si une solution peut être apportée.

– Exactement

– Sur les problèmes que vous avez identifiés au départ, pour les relister il y avait la discrimination, la SST, la rémunération, les heures supplémentaires et la gestion des compétences, vous êtes parvenus à atteindre tous vos objectifs ? Ou vous auriez voulu faire plus sur l’un de ces points ?

– On avait quatre objectifs : diminuer les heures supplémentaires, diminuer le turnover, améliorer les conditions de travail et de SST et améliorer la qualité du produit. (30 :13) Avec ces quatre objectifs on a mesuré l’impact du projet et ces aspects se sont en effet améliorés mais la réduction du turnover c’est vraiment une conséquence. Il y a aussi peut-être des actions, des outils qu’on a mis en place au moment où je suis partie et je ne vois pas encore des grands effets comme sur la politique de recrutement, là en fait je n’ai pas encore vu les impacts. D’autant plus que les risques sur le recrutement chez eux sont assez faibles donc on ne peut pas vraiment voir les impacts rapidement. Ce n’est pas comme à Taiwan ou en Malaisie. Mais il y a des choses que l’on avait mesurées comme le taux de turnover, les heures supplémentaires et la qualité du produit et la productivité. Sur ça on a vu une réelle amélioration. Il y a peut-être des choses que l’on avait prévues, qui ne faisaient pas partie des objectifs principaux, comme démontrer l’ensemble de la chaîne de sous-traitance au début du projet c’est-à-dire de tracer la chaîne de sous-traitance jusqu’à l’action première et en fait c’est trop large. Déjà chez ChinaFactory on a passé plus de deux ans chez eux et ce qu’on a mis en place n’a même pas pu concerner tous les départements de production parce que chaque département a un type de production différent. Ce qui nécessite un système de rémunération différent. (32 :06) La productivité est mesurée différemment. Donc chez un fournisseur ça prend du temps donc ça en prendrait aussi chez les autres. Donc on n’a pas fait ça, c’est une chose que l’on n’a pas pu faire mais ça a juste prouvé que en fait faire un projet pilote ça prend tu temps. Il vaut mieux avoir la qualité chez un fournisseur au lieu d’avoir la quantité de projets dans l’ensemble des fournisseurs. Parce qu’on ne pourrait pas tout contrôler.

– D’accord merci. Je pense que l’on peut passer à la cinquième et dernière question sur la question de la transférabilité. Je cherche à savoir dans quel autre contexte cette stratégie ou ces actions auraient pu être efficaces, utiles pour les objectifs que vous vous étiez fixés. Si par exemple, vous aviez passé beaucoup plus de temps sur la mise en place de la stratégie cela aurait été différent ? Tu as passé deux à quatre ans sur le projet ChinaFactory au total ?

– Je n’ai pas compris

– Tu es restée quatre ans au total, n’est-ce pas ?

– Oui c’est ça

(34 :01)

– Donc est-ce que rester plus longtemps aurait eu un impact ? Ou moins longtemps ?

– C’était un projet pilote. On n’avait jamais fait un projet pilote comme celui-là. Donc ce projet était vraiment pour nous permettre d’apprendre et de concevoir les outils, les déployer, voir si c’est efficace ou pas donc c’est pour ça que ça nous prend autant de temps. Cela dépend beaucoup de la gouvernance de l’entreprise, du niveau de compétences RH et de la taille de l’entreprise. Tout cela rentre en compte donc je ne peux pas te dire cela prendra plus ou moins de temps parce que tout dépend de l’entreprise. Là je déploie des projets chez d’autres fournisseurs et des fournisseurs qui sont des très grandes entreprises. Donc un an serait vraiment trop peu, ils sont très nombreux dans l’entreprise et très peu nombreux dans le service RH. Dans les petites entreprises ça pourrait être plus facile à gérer mais la gouvernance de l’entreprise doit comprendre le projet. Ce n’est pas pour augmenter la productivité c’est vraiment pour améliorer les conditions de travail des salariés tout en réduisant les heures supplémentaires. Il y a un ensemble de problématiques. Le temps n’est pas un facteur, cela dépend du terrain.

(36 :01)

– Cela dépend aussi de l’effectif. Il me semble que la dernière fois tu m’avais dit que ce que vous aviez mis en place tu aurais peut-être pu le mettre en place si l’entreprise avait eu plus de salariés mais si elle en avait eu beaucoup moins pas forcément ? Par exemple passer de 800 à 1500 aurait été possible mais passer de 800 à 300 là ça aurait été plus difficile.

– Oui ça pourrait être le cas, c’est un facteur. Un autre facteur que nous avons évoqué est le type de poste, comment évaluer la productivité de chaque poste, comment tu vas évoluer pour le rendre plus motivant. Ce qui change aussi c’est l’esprit, la culture de l’entreprise, la gouvernance de l’entreprise. Et bien sûr les compétences RH pour gérer les plannings, la production, la gestion des RH, il y a vraiment plein de facteurs qui pourraient rendre le projet plus court ou plus long. Mais nous ne sommes pas là comme des consultants, on est là vraiment pour donner une méthodologie et après ils la déploient sur le terrain dans leur entreprise. On n’est pas des consultants qui donnent des templates, des modèles. Ce n’est pas la même idée, c’est pour ça que l’on prend autant de temps. On veut former, les aider à s’approprier le projet.

(37 :55)

– D’accord je comprends. Est-ce que tu penses que cela aurait pu fonctionner dans une autre industrie que le textile ? Ou était-ce davantage spécifique au système productif et moins à l’industrie ?

– Tu veux dire est-ce que ce système peut être utilisé dans d’autres industries ?

– Oui tout à fait

– Oui c’est tout à fait possible. Dans l’agriculture ce serait autre chose mais dans d’autres industries oui. On travaille dans différentes usines de fabrication aujourd’hui, dans le métal, dans le plastique donc pas du tout dans le textile.

– Donc ce serait plus lié au système productif ? Et l’agriculture serait trop éloignée ?

– Ce serait différent oui. Mais notre méthodologie permet d’identifier ce qui est nécessaire. Et après c’est au manager de trouver des indicateurs. C’est une méthode qui peut donc s’appliquer partout mais il faut adapter les indicateurs.

– D’accord je comprends bien. Le dernier facteur que je voudrais évoquer qui pourrait changer radicalement la stratégie c’est le facteur culturel. Je ne sais pas si tu as travaillé dans d’autres pays, est-ce que tu saurais me dire si le rôle de la culture chinoise a été important dans la mise en place de la stratégie ou finalement dans une autre entreprise avec la même activité dans un autre pays ça aurait pu être similaire ? (40 :03)

– Je pense qu’effectivement la culture est très importante mais je ne travaille que sur des projets en Chine donc je ne peux pas vraiment te dire. Mais dans chaque pays les risques et donc les problématiques ne sont pas les mêmes. Par exemple en Afrique, les ouvriers ne veulent pas faire d’heures supplémentaires du tout donc sur le sujet des heures supplémentaires ce ne serait pas la même chose. Mais ils ont d’autres problèmes que nous n’avons pas en Chine. Je ne peux pas te dire l’impact de la culture sur le sujet, pour moi c’est l’objet complet d’une autre étude. Mais c’est très important pour mettre en place les actions.

– Oui je comprends que ce soit difficile à estimer. A un niveau plus local alors, est-ce que tu as observé des différences entre les différents projets que tu as mené en Chine au niveau culturel ? Les projets ont eu lieu dans différentes villes ? Je ne connais pas assez la culture chinoise pour savoir si les cultures diffèrent selon les provinces

– Les projets pilotes ont eu lieu dans différentes provinces oui et oui il y avait des différences culturelles mais aussi différentes cultures d’entreprises mais c’est un sujet complètement différent.

– D’accord je comprends complètement. Je n’ai pas d’autres questions, je ne sais pas si tu veux ajouter quelque chose ?

– Non je n’ai rien d’autre à dire mais si tu as la moindre question tu peux me recontacter et tiens moi informée des suites de ton mémoire ! Bonne journée Julie

– Merci beaucoup Hui et bonne journée à toi !

Entretien semi directif avec Shamsudeen Ilyas le 3 mai 2019

– Hello Julie,

– How are you?

– I am fine how are you?

– I’m good, thank you for giving me this interview. Is it ok if I record it?

– Sure.

– It’s just easier for me to use after for my thesis.

– Yes, I understand.

– If you have any troubles understanding my accent, please let me know.

– I got some friends in France so I understand the accent.

– Ok great! So it shouldn’t be too hard.

– No, not a problem.

– Ok, so can you first tell me about the company you work in, how does the company work and how is it organized. Does it have contractors? Does it have sub-contractors? this kind of things.

– So just to be clear I am going to resist mentioning company names, because it won’t be the company I am currently working in which I joined six months ago. When I looked at your questions and whatever we discussed previously, I think it is a better example to use the company I was working with before which is a hospital.

– Ok.

– We had around eight hundred employees and it was mixed. We were hiring from India and Philippines. So using contractors in that sense, most of the issues that you raised are issues that we dealt with in the hospital.

– Ok, that’s perfect then.

– I will resist from using the names and all of that especially that I am being recorded, although most of the time we tried to solve the problem, the issues may still exist, to say the least. I hope your thesis doesn’t require any names and such.

(2:00)

– No, I will just pick a name. It is completely fine, I understand that there is a lot of things that have to be confidential, and for me it is about analyzing how to make things better for the employees it is not about revealing data of foreign companies. I completely understand. So, how the hospital was organized you can tell me anything about how it was functioning just so I have an idea of the organization.

– So you have medical officers, strategy officers, but mainly we had divisions depending on each function. For instance, surgery was a division and many others.

– How many divisions were they?

– We are talking around fifteen divisions.

– That’s a lot, how many people were employed?

(4:00)

– Around eight hundred.

– Among all the fifteen divisions?

– Yes, and by the way some of the employees were outsourced. For example, the security and the cleaning were outsourced, and the call center as well.

– So in the eight hundred employees that you mentioned are the outsource included or not?

– It is actually included the eight hundred employees are mixed.

– Alright, and the actions you emplemented were for the employees that are not outsourced?

– Yes.

– Do you know how many people were affected by those actions?

– Definitely, I can give a rough estimate.

– Yes, I don’t need the exact number.

– So mostly nurses and physiotherapist were affected, in total around 500 employees were affected by those actions. There are the ones we hired from abroad directly, or through agencies.

(6:00)

– Does the hospital have contactor? Do they have have sub-contractors like for the materials they used and the outsourcing?

– There are contractors definitely, for so many things like equipment and services definitely we used contractors. I think I need to explain to you the way it works in the Middle-East they use the « kafel » system which is a sponsor system in the Middle-East. For example, I am an engineer working in Kuwait but my residency and my work permit rely on my employer. So the company that brings you abroad you cannot change it, so when we are going to hire in large numbers from India and the Philippines. (8:00) The company is not allowed to go to the country and source the employees directly. we need to be working with contractors who probably collected money from candidates. Basically that the way it works.

– Yeah, ok I understand. Was the hospital working 24/7?

– It was supposed to work 24/7, but when I was there it was working around 16 hours.(9: 45)

– Did you have any working conditions that were not respecting the legal requirements? For example, do you know how many hours a week the nurses and the physiotherapist were working?

– The labour law of Kuwait says that any employee should not work more than 48 hours in a week.

– Was it respected?

– The most is eight hours a day, that’s according to the labour law, but we had an issue that the contract asked to work 12 hours a day, so if they work 12 hours a day it means that we have the flexibility to say that they only work four days a week which reaches 48 hours and they get three days of holiday. And the law was not respected in the sense that there is this practice that is generally used by big companies in Kuwait. That they would say in that contract that the employee would be giving over-time, they call it « fixed over-time ». And the labour law regulates the over-time that you are supposed to be paid by the hour, so there is not a fixed over-time that is mentioned in their contract which is the issue.

– I just have one question, for the over-time you are getting paid more than regular hours, but when its mandatory over-time was it paid as well? Did they actually get what they were supposed to get?

– So the first point is, with the law and how over-time works you cannot have something called « fixed over-time ». So one hour for over-time you would have 1.25 of your salary on work days, on weekends you would have 1.5, and public holidays is double the salary per the hour. So once you are having a fixed over-time amount, it is a clever way that the company protects itself and have the employees working more like for 60 hours a week sometimes 72 hours a week instead of the 48 hours set by the labour law.

(12:40)

– How many hours total could they work, like what was the most and the worst case of this issue?

– Sometimes 12 hours a day, six days a week.

– It is even more than the international law which says 60 hours a week at the most. And the compensation wasn’t right either?

– Yeah, when that is done the compensation was not ideal at all.

– Yes of course. And do you know if there were any young people hired like if someone was under 18?

– No, no that never happens.

– That is not much of an issue in Kuwait right?

– Yeah exactly, the labour law in Kuwait doesn’t allow it, the only possibility with that is doing internships.

(14:49)

– Would you say that for employee management is the same for everyone? What I need to find out from this is if that there is any discrimination towards gender, race, and nationality or any kind of discrimination?

– In this company no, but in general the nationality affects, your passport determines your level and it happens in Kuwait. For example, let’s say we have the same nurse but we bring them from eastern Europe you would definitely give them on the high scale, but if you bring the nurses to do the same job from India or Africa you would give them on the lower scale. So, there would be the tendency to discriminate by nationality.

– But do they check the skills or they just assume that you have better skills because your from this place or this place.

– It is a common practice to just assume in this case. although we have been very vocal about this in general in HR groups and among HR professionals to stop this, when companies post jobs they put the nationality of what they want just assuming that this nationality is doing better which affects the pay as well.

[…] (16:37)

– Is this kind of practice legal in Kuwait?

– It is neither legal or illegal, the government doesn’t have a law against it.

– Do you think disadvantaged people in Kuwait are getting the opportunity to work and if there is any discrimination against them?

– None that I know of.

– What about women?

– I actually know a very strong CEO and one of the owners who was a woman, so there is little discrimination between men and woman. And in my team for example I had four woman and one guy.

– Well that’s a good thing! Is it easy for people to get promotions easily without being discriminated?

– In this company there was no career path until I left, and it is similar to other companies as well in Kuwait.

(19:24)

– Did the company have a well-managed job descriptions and job specifications? And if so how would you are using them but still have discrimination with nationality when the skills are written down?

[…] (20:00)

– Did the foreign workers have to hand in their passports?

– Yes, and that is one of the reasons I left the company, the major issue was the passport collection. And in the hospital it was mandatory to give passports from all nationalities, but stronger nationalities like Kuwaitis and Americans would refuse to hand out their passports, and most passports that were collected it was from people who are from India, Philippines and Africa.

– Could they have their passports back at any time they wanted?

– Yes, they needed to fill a form to get their passports and have it back, but when they are done using it they have to return it back to the company.

(22:40)

– From a French and international perspective this idea of retaining a passport is very much against the freedom of movement, for instance if you have an emergency and you need to quit the next day you should be able to easily.

– It is actually illegal to keep the passports according to the Kuwaiti law. But this practice happens is when people in the company that have access to the company money and when they run away, so the company goes to the police and the first thing the police would ask is why didn’t you keep their passports? So the police in some ways affect this, and the government doesn’t help in solving the issue when the employees run away with the money. So the employer sometimes makes the employee sign that they will submit their passports to them.

– This is a part that we will go back to which is a part of the functionment that why this person had to run away without telling the employer which could mean that there is an issue with the employer as well, it is a very complex issue.

(24:40)

– Yes it is a complex issue, if you see a professional asking top management they never mention the following. Number one: Never have it your policy that you have to collect passports. Number 2: Only if you have to take any passports make sure that have access to those amounts that you can’t live with or key participants in the company that can cause risks. Otherwise, why would you need to collect passports from everyone. For instance, as a head of HR why would you collect my passport, I don’t have access to any money, nor any access to company accounts, and I don’t deal with cash. All I deal with are the people which you cannot take away.

– As well I think in in international law, if you want to take the employees passports in order they don’t lose them, which is a common excuse they need access to the passports at any time, to be completely free of your own movement as a person. What problems that you wanted to solve in improving the conditions?

(26:20)

– As I mentioned earlier, when I found out that we had to more nurses from oversees because we had gaps from different countries. I was getting many employees complaints, like that they are working six days or not getting the over-time money with the salaries. When I start digging into the files I started seeing their contracts I was seeing « fixed over-time » and when they submit the log of the over-time the timing was very fixed. All of this was very alarming to me, I complied all the people in this category, and I wrote a memo to the CEO so everyone was concerned. My first recommendation was that we should remove the « fixed over-time ». Also sometimes the employees pressure the that they work overtime that they say that they came to Kuwait to work.

– Because they need the salary, and the salary has to be fair from the start so they won’t have to do this.

(28:20)

– Exactly! The second recommendation, was to have over-time based on the law, and to make a schedule of the over-time. For example, if you work for 12 hours it has to be only for four days, not fixed 12 hours and six days and it would be better to give the employee the choice. If there is any need for over-time it should be done on the willingness of the employees.

– In the problems that you wanted to fix, did you have turnover issues?

– Turnover was light.

– Ok, but at the same time people are employed for long time they have contracts for 3 years.

– 3 Years, when you work in Kuwait you have to stay one year before leaving. but in the hospital, we have 2 years contracts which minimizes the turnover.

(30:30)

– Would they leave after the 2 years or stay?

– Most of them do. In almost all hospital industries in Kuwait they have high turnover due to extra working conditions and the pay, but the recommendations I mentioned would definitely solve turnover issue.

– Yes, turnover reduces when people have better working conditions. I understand to have a two years contract, but if everyone leaves after the two years than you have high turnover. Did you have anything related to skill management as an issue? I mean did you have any training to give them better skills, or was it something they wanted, and it was not used at first?

– Most of the training is what we focused on is to get them culturally settled and get them socially integrated. So some of the physiotherapist will go to Kuwaiti houses we teach them the things they should do or should not, when someone is praying in a muslim house how to walk around them and not disturb them as an example. There was as well language training to help them understand some things and key words, a lot of small details that are important in that sense.

– Did the hospital pay for the classes or was there is another method for it?

– It was all paid for.

– Was the training done by an external partner or was it done by the hospital?

(32:25)

– Yes, we used freelancers.

– Was it based on the willingness of the participants to take the courses or was it mandatory?

– It was mandatory, especially the parts of understanding the culture.

– So there was the training for Arabic courses, and Kuwaiti culture? Was there anything to help them with administration which can be very hard to do in Kuwait?

– There was the « mandoup » most companies in Kuwait use the « mandoup » which are messengers and we use them to sort out these issues. But sometimes there are more complex issues is when the « mandoup » are trying to exploit the new employees because they don’t understand, they would ask them for money and such, while the company is paying for these fees and have everything covered. To be clear, the process is handled by the HR in the sense that we have to make sure all the papers are correct and if there is anything missing, once that is done the messenger takes their paper to the government sector to finish the process while the employees follow up with the messenger, and that were sometimes the messengers exploit the employees.

(36:10)

– Were there any other issues that you would like to mention?

– There so many issues in order to make sure that the employees are comfortable with the company, but one of the issues that is related to over-time payment apart from the calculation. When you do not pay the over-time with the payroll and you pay it in cash, from my experiences in other companies before I joined the hospital. I know that this was made by the supervisors and the finance department to manipulate. For example, if an employee is supposed to get 100 KD for over-time and you do not transfer it to their accounts but hand it in cash, that person would be able to to get a percent in that money when the employee signs off that they received their full over-time the other person take a percentage from it rather then send the money with their salaries.

(38:19)

– My second recommendation, is that we pay the salaries and the over-time together in the employees’ accounts. And that would definitely stop exploiting the employees over- time. There also another dilemma, in which some agencies collect money from people to make them able to come to Kuwait, they promise them that they would go to Kuwait if they pay a certain amount of money, so when they come to Kuwait they are already in debt. We try as much as possible to help these kind of people to avoid these issues, sometimes.

– Just to specify something about the last point, how do you exactly deal with debt bonding when it happens, do you convince them not to pay and as it is not legal they don’t and end up fine or what is the strategy that you used?

– Whenever we are doing an interview with a candidate, we ask them directly that before we proceed with the interview, are you here because someone took your CV and asked you to pay? Are you going to pay? And depending on the answer we try to give them the confidence that we are not hiring them because of anyone, if they pass the interview we will proceed to the next step without paying any money.

(41:00)

– So you make sure that they get this confidence before they get into any trouble or in contact with people that may exploit this. So all the interviews you do is on the phone or do you do some face to face?

– Actually, sometimes we use Skype or travel to the country to have a face to face interview. So we do all types of interviews.

– So in everything that you did was it hard to convince the top management and the directors of the ideas and actions you wanted to pursue?

– Making your executives believe in what you see can always be a challenge right. Especially when there is a money impact. As I mentioned earlier, I was able to change many things in my previous company, the over-time issues, the schedule, and much others. But, the only issue that they did not accept which made me leave the company is the passport issue that I mentioned earlier.

(44:00)

– Was there kind of impact that the nurses and physiotherapist did or could have done to make better conditions to themselves? Was there any trade unions or anything?

– Trade unions are not allowed in Kuwait, it is only for Kuwaitis.

– Ok, so the foreigners can’t create a trade union but could they join them?

– No, they can’t join them, but they can be certified by the union. For example, there is a Kuwaiti union for engineers which the foreigners cannot join them but have to license the foreigner who is going to be an engineer and say this guy is worth it to be an engineer.

– So there has not been any foreigners to join the trade unions?

– No, None that I know of.

– And in the trade unions in Kuwait, are they active and fighting for the employees’ rights?

– When they have issues and they want to settle they face it with the government and they can be powerful at times.

(46:40)

– So for the foreigners there is not way to deal with work related issues in Kuwait except in the HR of the company they work in?

– Well there are some initiative they can make, which is to go to the ministry of labour of Kuwait, and that is the only official place in Kuwait were the employee can go and complaint about the employer. So if the employer is not paying your dues and not doing things according to labour law, you can go to the ministry and they can block the company license, they summon the company officially, and if it is about money they make sure that the company pay more than they are supposed to as punishment. But not everyone is educated about the actions they can take. Also once there was this NGO that was helping employees in this sense they had a hotline were employees can call and complaint and they would try to help the employees.

– Is there any other actions you took that helped people to have better working conditions that we didn’t mention?

– I think we covered the most important ones.

(51:20)

– My last question is that what really worked in the actions that you implemented and how could we have them somewhere else? As an example, you did these actions with five hundred people, do you think it would have been the same results if you had 100 people or a 100 people?

– Well yes, it is mostly about the well and the mindset of who is in charge, if the company believe that the employees are an asset it affects all the policies, but if you can convince them that the employees are the biggest asset they have and if they are not happy the clients won’t be happy. Imagine one of the nurses is working 12 hours instead of 6 or 8 daily, someone who is stressed how do you think the nursers are going to give proper injection to a sick person, and destroy the image of your hospital if they over stress and the cost of that people lose their lives and the brand name is ruined.

(54:30)

– So the number of the people actually doesn’t matter it is the implication of the direction and the management? And how did you manage to reduce the over-time with the same salary, because I am assuming that people were making more money if they are working more? How did people react when you told them they will work less hours?

– What we kept talking about and telling them is that Kuwait labour law says that they work 48 hours, so they get adjusted that it is not the same anymore. and we actually fixed the compensation so they could still do over-time but it would be more worth it and according to the labour law.

(57:30)

– Do you think it can work in other industries?

– So in my current company we don’t even allow over-time and the reason is not financial, we just think that if you allow an employee to work 48 hours, no one really works 48 hours only, there is always the time to leave home, the time to leave work, and such. So normally they are already working 10 hours a day, and if we want the employee to keep a smile for the customers and work efficiently they need to be rested.

(59:00)

– […] Do you think that these solutions could work in another country or is it specific to the culture?

– I think that would work anywhere in the world, depending on the policy of the top management if they see that they employees are an asset or not.

– So this depends on the implication of the direction for it to work or not work.

(1:04:00)

Entretien semi directif avec Martine Combemale le 9 mai 2019

– Bonjour Martine, merci de m’accorder cet entretien

– Bonjour Julie, avec plaisir

– Est-ce que je peux enregistrer l’entretien ? Cela facilite mon travail d’analyse

– Oui pas de problème tant que tu changes les noms des entreprises

– Bien sûr pas de problème. Donc comme tu le sais mon mémoire n’est pas lié à RHSF, les sujets sont similaires parce que j’ai choisi un sujet de mémoire qui m’intéresse et un stage qui m’intéresse mais c’est indépendant. Hui m’a parlé du projet en Chine, pour diversifier mon étude j’aimerais que tu me parles de ton expérience au Panama, si ça te va.

– Oui, dis-moi ce que tu veux savoir, mon expérience au Panama est longue. Tu as des questions en particulier ?

– Oui j’ai une grille de questions

– Très bien je t’écoute

– Dans un premier temps est-ce que tu peux me parler de l’organisation de la plantation, comment était organisé le travail, est-ce qu’ils avaient plusieurs donneurs d’ordre, beaucoup de fournisseurs, etc. ?

– En fait le Panama est la suite d’une longue expérience sur le travail des enfants. Tu sais que le Panama est en rouge sur le travail des enfants. Comme c’est en rouge les planteurs ne peuvent plus vendre aux Etats-Unis et donc les planteurs essaient de ne plus être dans le rouge. Donc il y a une plantation qui n’avait pas ce carton rouge et qui n’avait officiellement pas de travail des enfants. Notre association partenaire aux Etats-Unis a eu un contrat avec le ministère du travail américain pour analyser pourquoi cette plantation n’avait pas de travail des enfants et pour derrière organiser des formations pour d’autres planteurs sur la base de ce qui avait été fait dans cette plantation. C’est pour ça que l’on était là-bas, pour analyser quelque chose de positif.

– D’accord. Alors je vais te dire ce que je cherche et tu me diras si, dans ton expérience, il y a des projets qu’il serait plus intéressant de voir. Je cherche à comprendre les critères qui font que l’amélioration des conditions de travail dans une entreprise est reproductible dans une autre entreprise ou pas. Donc on peut parler du Panama ou d’un autre projet que tu juges plus pertinent.

(02 :09)

– L’intérêt de parler du Panama c’est que tu vas avoir une vraie diversité. Les projets en Côte d’Ivoire, au Ghana, dans le coton, etc. c’est dans l’agriculture. Et l’agriculture c’est vraiment différent de l’usine. Ce que tu peux reproduire dans une usine c’est un peu plus compliqué dans l’agriculture. Mais ce qui fait que c’est reproductible c’est que tu as les mêmes causes et les mêmes conséquences. Premièrement c’est que tout le système RH est informel y compris les tâches qui sont à risques et il y en a beaucoup. Les salaires sont informels aussi en particuliers pendant les saisons où il y de la migration interne. Tant qu’il y a de la migration sur des postes peu qualifiés il y a des risques. Et c’est souvent le paiement de ces familles notamment au seau qui pose problème. Effectivement, ce que l’on peut essayer de faire c’est de reproduire des systèmes RH mais ce n’est pas facile du fait des cultures, etc.

– Oui d’accord. Il y avait combien de personnes sur la plantation ?

– 40 personnes étaient là de façon permanente et 700 au moment de la saison.

– La saison dure combien de temps ?

– Je ne sais plus mais tu pourras le trouver dans nos documents notamment dans notre rapport. Tu peux le lire mais pas le diffuser.

(4 :16)

– D’accord, j’irai juste chercher cette information. Les travailleurs fonctionnent-ils par shift ?

– Il n’y a pas de shift. La problématique dans l’agriculture ce sont les temps d’attente. Il y a l’attente à la pesée puisqu’ils fonctionnent au seau, l’attente pour les instructions et après l’attente pour qu’on vienne prendre tes produits donc ils travaillent du lever du soleil au coucher du soleil, avec les temps d’attente. Ils travaillent 8 heures plus les temps d’attente.

– D’accord. Cette plantation dépendait d’un seul gros client ou de plusieurs ?

– C’était une grosse plantation avec beaucoup de clients, présente au Global compact, elle avait été valorisée par l’UNICEF.

– Oui d’accord. Tu m’as parlé des heures de travail. Est-ce que tu saurais me dire combien d’heures cela fait par semaine ? C’est pour me permettre de comparer avec les recommandations de l’OIT.

– Par rapport à l’OIT, on est très loin. Dans l’agriculture on ne s’arrête pas, il n’y a pas de jour de congé. On devait être autour d’une centaine d’heures, peut-être un peu moins, peut-être parfois 80.

– D’accord. Il y avait donc du travail des enfants sur la plantation ?

(6 :02)

– Oui alors on devait analyser comment il n’y en avait pas mais il y en avait. D’abord il est important de définir ce qu’est un enfant. Un enfant a moins de 18 ans il faut le dire. Les enfants de 14 à 18 ans c’est sûr qu’il y en avait parce que déjà ils n’avaient aucune définition de ce qu’est un enfant. Ils font des tâches dangereuses donc en plus il y a du travail des enfants abusif. Et ensuite en dessous de 15 ans, on retrouve une problématique très fréquente dans l’agriculture qui est celle du travail léger. Le travail léger des 12 à 14 ans. Quand tu as 12 ans, tu peux déjà être père de famille. Et tu ne peux pas dire à un père de famille, non tu ne vas pas travailler.

– Quand tu parles de travail léger tu penses à quoi exactement ?

– Cela ne doit jamais être autorisé pour des enfants que tu embauches, c’est plus souvent accepté dans les fermes familiales. Mais comme la notion n’est pas définie par l’OIT… J’ai même vu des entreprises qui ont pignon sur rue dire ou on peut faire du travail léger. Même l’afficher dans leurs rapports. Ce que j’ai fait enlever chez X. Ne dis pas le nom de l’entreprise.

– Non bien-sûr je changerai lors de la transcription.(8 :02)

– D’accord. Le travail léger ne peut pas exister, c’est complètement absurde. Dans la mesure où il y a des pesticides il n’a pas de travail léger.

– C’est du faux travail léger.

– Non ce n’est pas du faux travail léger du tout. Les enfants travaillent avec les parents de toute façon.

– Est-ce que tu peux me parler de la discrimination sur la plantation ? Que l’on parle de discrimination de genre, de nationalité, etc.

– Il y avait beaucoup de discrimination sur les populations indigènes. Ces indigènes sont locaux, les indiens Ngöbe viennent du Panama. Ils sont discriminés par la loi au départ, la loi ne leurs donne pas les mêmes droits. Ils ne sont pas traités de la même façon. Ils sont dans une région qui est beaucoup plus pauvre, ils sont donc obligés de migrer. On a ensuite l’impression d’avoir deux cultures au sein du pays. Une culture d’indiens et une culture d’espagnols. Il faut savoir que le Panama c’est la Suisse, c’est un pays très riche mais ils ont des populations très pauvres. Les Ngöbe sont très pauvres. Avec le canal du Panama il y a de l’argent, ce n’est pas comme le Costa Rica. Mais les indigènes sont très pauvres. (10 :02). Effectivement, ce sont des discriminations indirectes, pour plus de facilités ils paient le chef de famille, la femme n’est pas payée, ni les enfants. La discrimination est là aussi.

– La discrimination est aussi présente sur le montant de salaires ?

– Le paiement est au seau et donc tu donnes à une seule personne le montant du travail de tous ceux qui ont travaillé pour ce seau. Prends par exemple un smic à un euro. Au bout de 10 heures tu dois gagner 10€. Mais si tu es en famille tu vas gagner 40€ donc les gens qui ne sont pas éduqués pensent que en travaillant en famille tu vas gagner beaucoup plus. Mais en réalité si tu donnais le salaire minimum à tout le monde tu gagnerais 100€ plus les heures supplémentaires donc c’est de la discrimination. Dans les salaires, les temps d’attente ne sont pas payés, etc. Mais ça ne n’est pas que pour les indiens mais pour tous ceux qui ont un statut différent, les intérimaires etc. Tu n’as pas les mêmes droits si tu es embauché à la journée, il sont là pour deux ou trois mois mais sont payés à la journée donc n’ont pas le droit à la sécurité sociale.

– Et ce peu importe l’origine du travailleur ? C’est sur le statut de travailleur journalier ?

– Oui pour tout le monde.

– Est-ce qu’il y avait de la discrimination envers les femmes ?

(12 :00)

– Oui, les femmes et les enfants. Les femmes ne sont pas payées, seul le mari l’est. La problématique c’est que la loi qui devrait être égale pour tous ne l’est pas. Les Ngöbe n’arrivent pas à avoir accès à la couverture sociale et en plus les planteurs sont ceux qui doivent payer la sécurité sociale donc ils ne veulent pas payer pour des gens qui vont partir.

– Les femmes et les enfants ont-ils accès à la couverture sociale ou seulement le chef de famille ?

– Seulement le chef de famille, en fonction du statut. Et s’il leur arrive le moindre accident du travail c’est pour leur pomme. C’est la même situation que pour les victimes de travail forcé. J’ai même vu écrit, pour ceux qui avaient un contrat, qu’en cas du décès d’un travailleur sur la plantation, c’était à sa famille de payer pour le rapatriement du corps.

– Oui je vois. Est-ce que les travailleurs avaient leurs documents d’identité ou est-ce qu’ils avaient dû les donner ?

– Alors ils sont tous nationaux donc il n’y a pas d’étrangers. Les migrants sont internes. Au Panama tu es obligé de donner ton numéro d’identification pour avoir une feuille de paie. Le père de famille donnait donc ce numéro. Après ils pouvaient dire on n’a pas de travail des enfants puisque pour être payé il faut donner ce numéro et donc avoir 18 ans. Et les Ngöbe ont peur de donner les numéros d’identification et ceux des enfants car ils ont peur qu’on leur prenne leurs enfants.

(14 :20)

– Pour aller les faire travailler ?

– Non, ils pensent qu’il y a du trafic d’enfants. Je ne sais pas si c’est vrai mais en tout cas ils ont peur. Il a eu des programmes d’ONG qui voulaient amener leurs enfants dans des écoles à 10 km de là et ils n’ont pas voulu, ils ont eu peur de ne pas revoir leurs enfants.

– D’accord je comprends. Et est-ce qu’ils sont libres de partir, de faire ce qu’ils veulent pendant leur temps de pause ?

– Ils sont libres de partir mais s’ils partent plus tôt ils ne sont pas payés. Mais attention, beaucoup de gens semblent être libres et ont leurs papiers mais en réalité ne le sont pas. Les barrières se ferment à une certaine heure, ils dorment sur place et quand les barrières sont fermées ils ne peuvent ni entrer, ni sortir.

– Donc il y a une sorte de couvre-feu ?

– Oui, c’est une sorte de couvre-feu.

– D’accord. J’ai bien compris que tu n’y étais pas allée pour résoudre des problèmes mais pour analyser des points forts

– Oui mais il y avait des gros points faibles surtout sur le travail des enfants. Il y avait de tout : des problèmes de SST, une absence de contrôle, des problèmes dans le système de rémunération. On pouvait le voir dès le départ.

(16 :12)

– Vous avez pu participer à la résolution de ces problèmes ?

– Non parce qu’on avait été appelé pour identifier ce qui était positif et après faire des réunions de parties-prenantes pour ensuite déployer ça. Donc on était avec que du négatif, on était mal barré. On a demandé à la responsable à au niveau du groupe de l’aide. Elle ne s’attendait pas à ça, elle croyait que tout allait bien et que c’était merveilleux.

– Tu parles de qui pardon ? De la responsable de la plantation ?

– Non au-dessus, la plantation appartient à un groupe de plantations. Il s’agit de la responsable développement durable. On lui a dit « vous connaissez très bien le ministre du travail, nous il faut absolument qu’on le voit. On ne lui parlera pas de ce qui se passe chez vous mais vous ne pouvez plus dire que vous n’avez pas de travail des enfants et on voudrait voir le ministre pour voir avec lui ce qu’on pourrait faire pour que le plan d’actions que l’on vous recommande puisse s’appliquer à d’autres. » Donc il faut qu’on organise des réunions de parties prenantes pour comprendre leurs difficultés ainsi que celles des indiens. Donc on l’a rencontré, on n’a pas du tout parlé de la plantation en question qu’il adore. (18 :05). On avait demandé à la responsable RSE de la ferme de nous appuyer, même si le ministre disait qu’il n’y avait pas de problème elle devait dire mais nous on va participer, être fer de lance. On l’a fait de manière positive. Pendant quelques mois on a réuni des fermiers qui ne s’étaient jamais réuni, des réunions avec l’OIT, avec des ONG, avec la cheffe des indiens Ngöbe . On a essayé de les faire parler, de comprendre leurs problèmes. Les fermiers par exemple disaient « mais ces gens-là aiment faire travailler leurs enfants ». Alors que ce sont des gens de leurs pays. Alors on a demandé aux indiens, est-ce que c’est dans votre culture de faire travailler vos enfants ? Ils nous ont répondu non pas du tout mais on n’a pas le choix. Notre culture c’est de transmettre. De transmettre une culture et des savoir-faire pas pour aller faire cueillir des fleurs de café. L’objectif était de faire parler et de trouver des points de convergence. Mais ça a été très long et difficile. Et quand on disait, mais qu’est-ce qui bloque ? Ce n’était jamais des processus internes. Donc on disait il faut mettre en place des processus internes. (20 :00). Quand vous faites voter votre comptabilité vous ne comptez pas avec des boules, c’est formalisé. Donc quand vous avez des gens qui viennent travailler et si vous ne voulez pas avoir de travail des enfants alors il faut formaliser sinon il y a n’importe qui sur votre ferme. Donc après il a fallu négocier avec le gouvernement et les inspecteurs du travail. Car quand les fermiers étaient pénalisés ils pouvaient perdre leurs fermes. Il a fallu négocier en disant, s’ils mettent en place un plan d’action, vous vous engagez à les aider au lieu de les pénaliser.

– Vous en êtes où aujourd’hui ?

– Le problème et c’est pour ça que l’on ne veut plus participer à des projets comme ça. Si on l’avait fait nous à RHSF, on aurait vraiment des résultats. Là on doit faire plaisir à tout le monde et le gouvernement américain doit arroser tout le monde avec de l’argent. Et une fois que nous on avait bien défraichi le terrain ils ont été chercher des gens plus américains compatibles que nous pour la suite. On fait des rapports pour faire plaisir et pas pour réduire le travail des enfants. Tout ça prend du temps, il y a la problématique des financements de projets. C’est pour ça que je ne veux plus participer. Hier l’ONG américaine me demandait de participer à un autre projet en disant qu’on serait financé et j’ai dit non c’est fini tout ça. Nous on apporte une méthodologie après c’est à eux de l’appliquer. Sinon on ne voit plus les résultats. (21 :59). Beaucoup d’ONG vivent de fonds publics donc elles ont besoin de ça mais nous non, on est suffisamment diversifié et ce n’est pas notre mission.

– D’accord. Quand tu as parlé avec les différentes personnes, quels étaient leurs problèmes ? De quoi se plaignaient-ils ? Pas du travail des enfants puisqu’ils fonctionnaient comme ça

– Quand je parlais avec des planteurs ?

– Oui

– Les problèmes que l’on avait trouvés étaient liés à la sécurité sociale. Les planteurs ne la payaient pas. Les Ngöbe n’étaient pas couverts. Si les planteurs paient la sécurité sociale alors les Ngöbe doivent la payer aussi. Eux ils disaient à quoi ça sert ? On ne reste pas longtemps ici donc je ne veux pas payer. Les planteurs disaient qu’ils ne voulaient pas aller faire la queue pendant des heures à la sécurité sociale pour des gens qui vont partir dans deux jours. Parce que dès que les travailleurs voient qu’ils vont être couverts et que donc ils vont moins gagner ils partent, par exemple au Costa Rica ou ailleurs. Les planteurs préfèrent les amener directement chez le docteur. Les planteurs disaient à chaque fois qu’un travailleur vient il faut payer un mois de salaire à la sécurité sociale puis un peu chaque mois. Alors on a cherché l’explication. La sécurité sociale nous a dit que non ce n’était pas ça mais comme les Ngöbe ne sont pas inscrits à la sécurité sociale il faut que la première fois qu’ils sont inscrits et c’est l’inscription qui coûte chère. (24 :11). Ce qui est un scandale parce que les Ngöbe devraient être inscrits automatiquement, ce n’est pas au planteur de financer l’inscription. Donc c’est une situation très complexe parce que les trois parties prenantes n’ont aucun intérêt à ce que cela fonctionne. On a une autre expérience au Panama avec des indiens Ngöbe qui se sont sédentarisés et qui ont créé une bananeraie qui s’appelle Cobana. C’est très intéressant et tu peux le citer. Ils sont suivis par Fair Trade. Ce sont des indiens Ngöbe qui ont vraiment poussé pour que l’on agisse. Ce sont des syndicalistes qui ont créé ça, plusieurs se sont fait tuer. La différence entre la banane et le café c’est qu’il n’y a pas de saisonnalité dans la banane donc il n’y a pas ces afflux, tu peux sédentariser. C’est essentiel. Comme cela avait été créé par des syndicalistes indépendants, ils ont créé une coopérative qui certes mérite d’être un peu plus structurée. (26 :01). Ceci dit c’est une coopérative crée par un syndicat indépendant qui n’appartient plus à cette coopérative pour rester indépendant. Ils ont créé une convention collective pour toutes les bananeraies. Cette convention est respectée par les autres syndicats à l’intérieur des plantations. Ils ont créé des comités de sécurité et de santé. Donc ils n’ont plus le système de rémunération au seau qui pousse au travail des enfants. Comme ils se sont sédentarisés ils investissent et donc tous les bénéfices sont reversés pour construire des écoles, etc. Les travailleurs ont préféré une rémunération au seau mais individualisée. Si je devais gagner 100€ avec mon seau parce que j’ai travaillé tant d’heures, ils refont le calcul et paient le seau plus les heures supplémentaires. Ils ont atteint l’objectif de paiement des heures supplémentaires et là on est sûr qu’il n’y a pas de travail des enfants. La convention collective l’interdit, le syndicat indépendant surveille, la coopérative n’en veut pas et Fair Trade contrôle donc c’est bien.

– Tout le monde peut participer aux syndicats ? Indiens ou pas ?

– Oui

(28 :01)

– Et les heures supplémentaires sont payées avec un taux particulier ou normal ?

– Avec un taux particulier à Cobana et ailleurs non

– Ailleurs elles ne sont pas payées du tout ?

– Non tout est au seau. Il n’y a pas de contrôle et beaucoup de corruption.

– Sur la première plantation, il y avait des problèmes de turnover ou c’est de toute façon intrinsèque à la saisonnalité ?

– Non c’est un gros problème, on essaie de dire comme chez ChinaFactory que le turnover est mauvais pour eux mais on est encore loin de tout ça. On a étudié cette plantation et Cobana était moteur. Ils ont fait venir d’autres bananeraies pour dire qu’ils gagnent à travailler comme ça. Parce qu’ils n’ont pas de turnover, qu’ils attirent des gens comme Fair Trade. Ils sont premium parce qu’ils respectent leurs engagements et ça profite à la communauté. Après tout n’est pas blanc, on a vu des choses qui n’allaient pas mais quand même c’est bien.

– Est-ce qu’il y a d’autres problèmes dans la plantation dont on n’aurait pas encore parlé ? On a parlé de rémunération, de turnover, de SST, de travail des enfants, problèmes de couverture sociale, de discriminations. Avant de passer à la question suivante dis-moi si on n’a pas parlé d’un quelconque problème.

– Il n’y avait pas de problèmes de SST chez Cobana, c’était hyper en place. Pour les pesticides mêmes c’était bien géré.

(30 :05)

– Je suppose que l’on est encore loin mais est-ce qu’il y avait quoique ce soit sur la gestion des compétences ? Que ce soit formation ou promotion ?

– Ah non on est encore loin de ça. Ça aurait pu exister mais avec une gestion du personnel qui n’est pas formalisée on ne peut pas avancer et c’est très fréquent dans l’agriculture. J’essaie de leur faire la comparaison avec la comptabilité, vous comptez bien tout donc là c’est pareil. Tant qu’il n’y a pas de formalisation c’est du copinage, toi tu travailles là et toi là. J’essaie de leur faire faire des descriptions de postes dans lesquelles seraient écrites les responsabilités de chacun mais c’est difficile.

– Ils ont les compétences RH pour le faire ?

– Non mais il suffit de suivre une formation, ce n’est pas si dur à comprendre. On n’est pas dans le montage de plans de formation non plus.

– La prochaine question ne s’applique pas directement à ton projet mais je voulais te demander ce que vous avez mis en place pour résoudre les problèmes identifiés ? Tu m’as parlé des réunions, de la transparence, etc.

– Pour résoudre ces problèmes-là, qui sont transversaux agriculture et pays puisqu’ils sont en rouge et que ça affecte tout le monde, on ne peut pas agir seul. Je te donne l’exemple de la sécurité sociale, ils agissent seuls parce que les gens partent au Costa Rica aussi. Une personne dont je me souviens avait tout perdu, l’inspecteur du travail avait fermé sa plantation sans chercher à comprendre parce qu’il avait vu du travail des enfants. (32 :00). Il y a notamment chez les Ngöbe des chefs de famille qui ont 12 ou 13 ans. Une jeune fille de 14 ans peut avoir deux enfants. Les empêcher de travailler c’est les laisser mourir de faim donc on fait quoi ?

– Et alors on fait quoi ?

– On ne sait pas. Dans la loi là-bas, tout travail en dessous de 18 ans est interdit même pour des travaux non dangereux. Donc nous on lance la question à l’UNICEF et à l’OIT. L’OIT a identifié les tâches dangereuses et a dit il faut trouver des solutions pour les chefs de famille de moins de 18 ans et qu’il faut être nuancé. Si l’agriculteur s’engage à mettre en place un plan d’actions et un code de conduite, si tout est formalisé et il faut ce qui a été décidé dans le code de conduite soit rédigé ensemble, s’il fait tout ça il ne faut pas le pénaliser, il peut expliquer pourquoi il y a des enfants.

– Ça fait beaucoup de conditions.

– Oui c’est beaucoup de travail. On a écrit un code de conduite, on l’a fait valider par les fermiers et les parties prenantes. Avec ce guide on a réussi à ce que chaque plantation qui s’engage vive de ce qu’elle fait. La différence si on avait agi seul et pas avec 36 000 ONG, c’est qu’il y en a un qui fait le guide mais après c’est quelqu’un d’autre qui fait le suivi qui ne connaît ni le guide ni les RH donc ça ne peut pas être efficace. (34 :06). Si ça n’avait été que nous on aurait fait comme chez ChinaFactory, on serait resté jusqu’au bout, jusqu’à voir des résultats.

– Donc il faut travailler avec d’autres acteurs mais pas avec trop d’acteurs.

– C’est surtout qu’il faut travailler sur l’impact que tu as sur les populations plutôt que de dire combien de rapports et de réunions tu as fait. Là ce sont d’autres qui suivent le projet, qui donnent des formations aux inspecteurs du travail sur des actions qu’ils n’ont pas vues puisque c’est nous qui les avons menées.

– Ils sont éloignés du terrain.

– Oui ce n’est pas parce que tu es une ONG que tu es bon. Il y en a une qui est complètement corrompue. La cheffe de l’ONG est la maîtresse du ministre du travail donc c’est cette ONG qui a tout sur tout. On a introduit l’association des Ngöbe, l’autre ONG n’était pas appréciée et donc les planteurs sont venus en masse à la réunion des parties prenantes et ils ont dégommé l’ONG. Les indiens ont pu parler. La cheffe des indiens est très respectée en plus.

– Dans la plantation, est-ce que les personnes étaient impliquées dans l’amélioration des conditions de travail où ils vous ont vu arriver d’un mauvais œil. Comment vous avez été reçus ?

(35 :55)

– Non ça a été puisque l’on était là pour évaluer ce qu’ils faisaient de positif. Mais quand ils ont vu qu’on posait beaucoup de questions et que l’on allait voir les trucs les plus éloignés là ils ont été plus méfiants. On a mal fini la semaine.

– Donc ils n’avaient pas envie de travailler avec vous, de vous montrer la plantation ?

– Au début oui mais à la fin non. Même l’ONG sur place nous a dégommé.

– Dans cette plantation il n’y avait pas de syndicat comme chez Cobana ?

– Non pas du tout. Les syndicats sont mal vus particulièrement en Amérique du Sud tu sais. Il y a eu de nombreux évènements avec la gauche là-bas. Quand on est allé au Nicaragua on avait été reçu par le président Daniel Ortega. A la fin on était copains mais au début malgré le fait qu’il m’ait reçue il avait envie de me dégommer. Les syndicats sont compliqués là-bas, il y a une histoire très violente avec eux. C’est très compliqué de simplement parler de syndicats. Avec les Ngöbe cela s’est fait parce que ce sont des syndicats qui ont porté le projet. Nous avons plutôt introduit des associations d’étudiants Ngöbe. (38 :02). La cheffe des Ngöbe a demandé à ce que ce soit eux qui gèrent le travail des enfants parce qu’eux font des choses bien. On a travaillé avec des universités où il y avait beaucoup de Ngöbe pour voir comment créer des programmes communs mais pareil on a lancé le truc puis une autre association a pris le relai. Et elle s’en foutait des Ngöbe, elle voulait juste travailler avec la même ONG. Les projets ne marchent pas tant que ça à cause de ce genre de financement.

– Il y a quand même des choses que vous avez réussi à résoudre. Tu peux me parler des

impacts ?

– On a réussi à réunir des gens qui ne se parlaient pas. On a identifié les problèmes transversaux dont je te parlais à propos de la sécurité sociale, la problématique des familles. Ces problèmes qui étaient liés à plusieurs parties prenantes on a réussi à les faire parler pour trouver des solutions communes. L’OIT a fait ses définitions de tâches à risques et derrière on a réussi à avoir un code de conduite, un guide de pratiques, des entretiens avec des entreprises qui ont signé, qui se sont engagées. On avance quand même. Mais est-ce que sur place il y a moins de travail des enfants, ça on ne le sait pas.

– J’aimerais te poser la question de la transférabilité. Est-ce que, selon toi, ce que vous avez fait pourrait fonctionner avec beaucoup plus d’effectifs ou beaucoup moins ? Sur l’importance que joue l’effectif dans la transférabilité des actions.(39 :57)

– Peu importe, ce n’est pas parce que tu as une petite ferme que tu n’as pas de travail des enfants, pas parce que tu as une grosse ferme que tu en as. Ça peut se transférer partout. Ce qui diffère pour moi dans la transférabilité c’est la saisonnalité. S’il y a une saisonnalité forte il y aura plus probablement des migrations alors les risques sont différents. On le voit aussi dans la noisette, le cacao où la saisonnalité est forte aussi.

– Et que ce soit dans un autre pays ou une autre ville ? (40 :50)

– Aujourd’hui les grosses marques n’ont pas de plantations à moins que ce soit du maïs. Sinon ils sous-traitent à des fermiers et là on a les mêmes problèmes partout. Quand tu parles de l’échelle, dans le cacao, dans le café, il y a des milliers de petits planteurs ou de grands planteurs mais ils sont très nombreux. C’est comme ça que ça marche.

– Est-ce que tu dirais que l’implication est un facteur de transférabilité ?

– Non l’implication n’est pas un facteur. Le seul facteur c’est d’être sur la liste rouge des Etats-Unis.

(42 :01)

– Donc uniquement une pression commerciale.

– Quand un pays te met sur la liste rouge, là tu as une vraie pression.

– Qu’est-ce qu’il se passe exactement quand tu es sur la liste rouge ?

– Tu ne peux plus vendre aux Etats-Unis.

– Mais tu peux vendre ailleurs ?

– Oui mais quand tu es au Panama tu ne peux pas en avoir rien à faire des US. Je leur ai dit attention, en Europe on a la loi sur le devoir de vigilance et une entreprise comme Nestlé qui est basée en Suisse n’a donc pas la loi sur le devoir de vigilance mais s’ils vendent à d’autres ils l’auront. On a toutes ces entreprises-là qui sans vous mettre sur liste rouge auront des exigences. On va faire une formation en Colombie qui est aussi sur la liste rouge pour le café, donc c’est vraiment ça qui les fait avancer. En ce qui concerne les marques, les politiques ne se déploient pas jusqu’aux fermes. Ça va jusqu’à un certain niveau mais pas jusqu’aux fermes.

– Donc même avec un nouveau système de rémunérations minimales, ça n’aiderait pas les fermes ?

– Je ne sais pas. Là je vais voir au Ghana comment ça se passe mais très clairement quand tu déploies des politiques où il y a des milliers de sous-traitants tu n’es pas le seul, il y en a plein d’autres. Tu peux dire que le commerce équitable te permet de savoir à qui tu vends. Mais le problème du commerce équitable, même si c’est positif, c’est que les marques ont des produits issus du commerce équitable mais ils ont aussi des produits non commerce équitable. Donc tu vas avoir du travail des enfants d’un côté et pas de l’autre. (44 :07). Tu peux en avoir juste dans le champ à côté et qui appartient au même fermier. Donc c’est bien de savoir où tu distribues mais ce n’est pas parfait. Et parfois le commerce équitable n’est pas rentable.

– Donc la réponse doit aussi être politique.

– Oui elle doit être politique.

– Elle doit d’abord être politique ?

– Si tu mets d’abord tu vas avoir des gens de la France insoumise qui te disent qu’on ne peut rien faire sans les politiques. Non ce n’est pas d’abord, c’est aussi. L’entreprise peut faire des choses, mais si tu fais, tu agis sur ton système de rémunération et c’est là la clé. Il faut aussi regarder le système de recrutement.

– Alors comment fonctionne le recrutement ?

– En Afrique le recrutement se fait via des marabouts qui embauchent des membres de leur famille soit pour aller mendier soit pour aller travailler dans l’agriculture. C’est un recrutement indirect où le marabout touche l’argent ce n’est pas les employés. En Turquie il y a par exemple des Syriens qui viennent à cause de la guerre. (46 :02). Donc eux ils sont recrutés par un chef de famille qui a 200 personnes sous ses ordres. Il dit

« il est syrien, c’est la famille », ce sont des agences de recrutement informelles.

– D’accord, et au Panama ?

– Au Panama, cela peut être des familles aussi mais c’est plus en interne. Toutes les migrations du Costa Rica sont des familles qui migrent toutes seules ou qui amènent des membres de leurs familles mais il n’y a pas d’agence. Si tu veux travailler la lutte contre le travail forcé et le travail des enfants il faut avoir un système de RH formalisé, avec un système de recrutement qui prévient ce genre de problèmes. Un système de rémunération qui identifie et qui identifie tout le monde dans la ferme. C’est le minimum du minimum et ce n’est pas fait. Donc si les entreprises veulent y travailler, elles le peuvent. Elles peuvent au moins donner des formations. Dans ce qu’on a fait pour l’entreprise Y on a fait un cahier de recrutement par exemple. On verra comment ça se met en place au Ghana. Ce n’est pas simple mais c’est important.

– Tu m’as dit que je pouvais citer Cobana et c’est tout ?

– Oui Cobana c’est bon mais pas les autres et pas [NDC] non plus, ni leurs donneurs d’ordre. Ce n’est pas très gênant. Tu devrais mettre dans ton mémoire la vidéo du chef d’entreprise.

– D’accord merci. Je n’ai pas d’autres questions, je sais que tu es pressée. Tu as quelque chose à ajouter ?

– J’ai toujours des choses à ajouter mais oui j’ai un rdv donc si tu as tout ce qu’il te faut je peux m’arrêter là. Donc c’est pour étudier la reproductibilité des projets pilotes ?

– C’est pour comprendre les facteurs qui permettent de transférer des actions qui améliorent les conditions de travail. J’ai fait un entretien avec quelqu’un du Kuwait par exemple.

– Tu devrais interroger Vinci. Ils ont fait un travail intéressant au Qatar.

– Quand Sherpa les a dénoncés ?

– Oui, je peux te donner un contact.

[Fin de la retranscription, les informations suivantes sont confidentielles.]

Entretien semi-directif avec Ophélie Konsimbo le 19 mai 2019

– Bonjour Ophélie, tu vas bien ?

– Bonjour Julie, oui je vais bien merci et toi ?

– Ca va merci. Si ça te convient on essaiera de faire l’entretien en une heure max, par souci d’égalité avec les autres personnes interrogées.

– D’accord pas de soucis.

– Je vais commencer par te présenter mon mémoire. Je suis en master 2 ressources humaines et j’ai choisi d’orienter mon mémoire sur la question de l’utilisation des ressources humaines pour améliorer les conditions de travail dans des endroits où les conditions de travail sont particulièrement indécentes. Tu voulais donc me parler du karité au Burkina Faso ?

– Oui tout à fait.

– Est-ce que tu peux m’expliquer l’organisation générale, le nombre d’employés, la présence de donneurs d’ordre et de fournisseurs.

– Je vais te présenter ma recherche. Il faut déjà savoir que le Burkina Faso est entre le premier et le deuxième producteur de beurre de karité. L’activité est importante. On serait tenté de penser que tout est hyper formalisé (2 :01) parce que ce sont des recettes d’exportation connues. Ce n’est pas du tout le cas. Je suis partie d’un constat c’est que la vente en interne n’était pas du tout organisée. J’ai trouvé un organigramme des personnes dans le beurre de karité et j’ai trouvé tout en bas de la chaîne les productrices, celles qui vont chercher les noix et faire tout le travail. Ensuite il y des intermédiaires qui sont un peu des transporteurs et qui viennent chercher le beurre pour le vendre ou des associations au sommet de la distribution. Le problème c’est que les associations ne devraient pas faire ça, normalement une association de type 1901est à but non lucratif mais ces asso ont clairement une activité commerciale et les femmes travaillent sans contrat, les heures de travail sont floues, les conditions vraiment pénibles. C’est comme si au lieu de faire de la charité, comme s’ils les aidaient mais ils les font travailler et c’est vraiment du surplus. Pour faire un kg, il faut 10 heures de travail. Si la travailleuse produit 60 kg par an soit 600 heures de travail, la rémunération est vraiment dérisoire.

– Pour bien comprendre est-ce que tu peux m’expliquer comment est produit le beurre de

karité ? Ça se fait dans des plantations ?

(4 :01)

– Ok, il y a plusieurs procédés de production dont un qui est plus apprécié parce qu’il donne un beurre qui est plus clair. L’autre est moins clair et donc moins apprécié. L’arbre du karité produit un fruit aussi appelé karité. Une fois que le fruit est consommé il y une noix. Et c’est l’extraction de la substance oléagineuse des noix qui donne le beurre. Les femmes cueillent les noix, les concassent, les écrasent et vont les battre à la main ou les fumer. Mais les battre à la main est plus long et plus pénible mais donne un beurre de meilleure qualité que de fumer. Avec une machine artisanale pour fumer la noix, le beurre est plus odorant est plus coloré et donc de moins bonne qualité.

– D’accord, les arbres sont dans des plantations ?

– Non il n’est pas possible de faire pousser des arbres de karité, ça ne se prête pas à une culture domestique. C’est une spécificité. C’est un arbre sauvage qui pousse n’importe où. Il y a des travaux industriels pour essayer de le domestiquer mais en fait ce n’est vraiment pas possible. Elles sont obligées d’aller où les noix sont. Donc il y a parfois des conflits entre le propriétaire et elles parce que quand elles vont chercher un fruit d’un arbre qui est sur la propriété de quelqu’un d’autre, si l’activité est commerciale cela pose problème. Le propriétaire se dit qu’elles vont tirer un fruit de leur propriété. Il y a quand même des aspects de formalisation, il y a tout un réseau (5 :58) de la filière du karité mais c’est l’une des activités les plus informelles qui soit.

– Je comprends, tu peux me parler du réseau ? Est-ce que certaines personnes viennent en embaucher d’autre ?

– Non, les seules embauches sont au niveau des associations qui sont à des années- lumière des productrices et qui sont pour la plupart du temps en ville. Elles font du recrutement de personnel d’association mais pas de productrices.

– Comment s’appelle ce réseau ?

– REKAF, avec un F comme Fanta

– D’accord. Tu saurais dire combien de femmes travaillent comme ça ?

– Je ne peux pas te donner de nombres exacts. Dans les villes je connais seulement une usine privée et ils ne diffusent rien. Sinon en ville non. Sinon en campagne là où il y a beaucoup d’arbres à karité comme le Sud-Ouest (8 :02) même ailleurs je dirai que presque toutes les femmes le font. Peut-être de 70 à 75% comme c’est une activité d’appoint pour des petits revenus.

– Il y a combien d’habitants au Burkina Faso ?

– Notre dernier recensement date de 2006, on était 16 millions et je pense qu’aujourd’hui on est 22. L’ONU a demandé un recensement. Mais tout ce qui est statistiques et données chiffrées tu vas vraiment avoir du mal, c’est terrible.

– Avant de finir pour la première question, il y a des femmes qui vivent à la campagne. Elles trouvent les arbres à karité, font la récolte, elles vont ailleurs pour le transformer

– Elles vivent à la campagne, elles font une sorte d’excentration pour aller chercher les arbres qui peuvent être plus ou moins loin. Puis elles reviennent, la transformation se fait à domicile. C’est informel. Certaines associations essaient de faire des mini unités de production mais presque tout se fait à la maison. Avec leurs ustensiles de cuisines et casseroles… [enregistrement interrompu à 10 minutes.]

– Mince Ophélie l’enregistreur a arrêté de fonctionner. Je pense que cela fait environ 10 minutes.

– Ah mince !

– Je me rappelle bien ce que tu disais mais c’est pour la retranscription que c’est ennuyant mais ce n’est pas grave. On en était où ? Je te demandais s’il y a avait des migrants au Burkina Faso qui travaillaient dans le karité.

– Non je ne pense pas, ce n’est pas impossible mais je ne crois pas.

– J’avais une question sur la liberté de mouvement mais je ne suis pas sure que ça s’applique ici. Il y a des pays où les employeurs prennent les passeports mais ici ce n’est pas le cas.

– En effet mais il y a une entrave à la liberté de mouvement par les époux mais ce n’est pas dans le cadre employeurs/employés.

– D’accord. Qu’est-ce qu’il se passe avec les époux ?

– L’ethnie majoritaire vit dans une société patriarcale

– Quelle ethnie ?

– Les Mosses

– Ok, je connais très mal la culture du Burkina Faso désolée

– Il n’y a pas de soucis

– Donc les femmes sont obligées de se marier ?

– Oui à cause du statut. Moi par exemple je ne veux pas me marier et je suis un paria. (2 :01) Le statut est fait de trois échelons. Le premier est celui d’enfants et ce n’est pas lié à l’âge. Tu quittes le statut d’enfant quand tu as un enfant et que tu as le statut de mère ou quand tu deviens une épouse qui est le statut ultime. Si tu n’as pas d’enfant et que tu n’es pas mariée tu as le statut d’enfant. L’épouse c’est vraiment l’archétype de la femme accomplie.

– Les époux restreignent les femmes ?

– Au niveau de la collecte, il y avait un système napoléonien français qui faisait que les femmes ne pouvaient pas avoir accès à la propriété et ce jusqu’à une date assez récente. La plupart des propriétés foncières sont donc détenues par des hommes. Donc quand elles vont faire la collecte sur des propriétés qu’elles ne peuvent avoir il y a la déjà un problème de propriété féminine. Donc si on interdit la collecte sur d’autres propriétés, elles ne peuvent plus travailler et donc avoir de revenus. Ensuite il y a le rapport avec l’époux qui se dit qu’elle est plus utile à la maison qu’en travaillant. Donc le fait qu’elle aille chercher une activité annexe (4 :01) crée des problèmes. Du type pourquoi tu laisses le travail de la maison pour aller travailler dehors ? Et il y a encore un problème qui est plus poussé qui est celui de vouloir autonomiser ces femmes. Elles se sont tellement faites avoir par les associations et par l’Etat que je pense que ce que je veux proposer c’est une forme de collectif collaboratif où elles gèrent elles la collecte, la production et la vente. Mais pour ça il faut les éduquer à comprendre le fonctionnement des machines pour qu’elles n’aient plus à le faire à la main. Et les hommes ne veulent pas qu’elles aient accès à l’éducation. Il y a eu des essais de cours d’alphabétisation et de formations mais les maris refusent.

– Donc en effet la restriction à la liberté de mouvement, même si elle est familiale et liée

au statut, est forte.

– C’est encore plus pernicieux, tout est mélangé, l’opacité est très forte et c’est le problème principal. Il y a des liens d’amitié et familiaux avec les associations de charité donc on ne sait même plus alors que dans le fond c’est une activité commerciale.

– Les questions 3, 4 et 5, si tu as eu le temps de regarder sont dirigées pour des personnes qui travaillent dans des entreprises et qui ont mis en place des actions pour améliorer les conditions de travail et de vie. Je ne sais pas comment tu vas pouvoir m’en parler avec ton expérience. (6 :04) Je voulais savoir quels étaient les problèmes à résoudre lorsque les personnes ont décidé d’améliorer les conditions de travail, ensuite les actions mises en place et on pourra parler de la suite ensemble.

– Alors en effet, je n’ai pas été autant immergée. Là le problème prioritaire qui me vient c’est la rémunération. Il y a des associations qui ont introduit la logique de semi mécanisation qui est le fait de donner pour toutes les étapes dont je t’ai parlé des machines. Ce n’est pas industrialisé mais c’est mécanisé. Donc ça boost le rendement et ça fait plus de rémunération. C’est quelque chose de concret. Il y a des femmes qui vendent directement au marché et donc elles ne bénéficient pas de ça, elles ne sont pas affiliées à des asso et ne bénéficient pas de ça. Celles qui sont affiliées, en plus d’en profiter ont plus de chances d’avoir un revenu un plus conséquent. Les asso ont œuvré à ça donc la rémunération est un peu plus élevée.

– Tu m’as parlé d’associations qui avaient mis en place des cours d’alphabétisation, tu sais quelle association ?

– Il faut que je regarde et je te dis.

(8 :03)

– Donc tu parlais d’alphabétisation et de formations sur la production du karité. Est-ce qu’il y avait autre chose ?

– Cela demande beaucoup d’eau. Même si ce n’est pas directement relié, il y a des fondations qui ont mis en place des forages dans les villages et donc ça écourte le temps pour aller chercher de l’eau potable.

– Oui ça compte. Est-ce que les formations parlaient de la rémunération ?

– Non je ne pense pas.

– Rien sur le empowerment ?

(10 :03)

– Non surtout pas !

– C’est fait par les mêmes associations dont tu parlais au début ?

– Oui, il y en a qui sont plus ou moins nouvelles mais qui sont sous l’égide de la REKAF, de la filière qualité

– Le REKAF est une fédération qui est au-dessus des associations ?

– Exact

– Ils se prennent une marge à quel moment ?

– Qui sait ? On dirait que c’est du bénévolat à ce point-là, je ne sais pas comment ils sont rémunérés, je ne sais rien du tout !

– C’est très opaque

– Oui complètement

– Est-ce qu’il y a du turnover ? Par exemple est-ce que les femmes partent au bout d’un moment et les associations doivent trouver de nouvelles productrices ? Ou ce sont toujours les mêmes ?

– Les asso préfèrent travailler avec les mêmes pour s’assurer de la qualité du beurre mais elles pourraient travailler avec des nouvelles. Et pour les femmes, si elles y trouvent leur compte, elles restent

– Justement, est-ce qu’elles trouvent leur compte et restent ou est-ce qu’elles partent ?

– Elles ne vont pas partir parce que toute rentrée d’argent est bénéfique. Que ce soit 10 ou 20 dollars elles ne vont pas partir. Partir pour aller où ? Elles n’ont pas d’alternatives.

(12 :03)

– C’est terrible

– Oui c’est chaud ! J’ai trouvé le nom de l’association que l’on cherchait toute à l’heure pour que tu notes

– D’accord merci. Toutes les questions concernant le déploiement des actions, comme cela ne s’adapte pas à ton expérience on pourrait penser différemment et dire quelles sont les actions que tu voudrais mettre en place ? Comment penses-tu que la situation peut se débloquer, est-ce qu’il y a des actions concrètes de terrain qui seraient utiles selon toi, etc. ? Ça te convient ?

– Ok, donc pour moi la base c’est le droit, il faut éclaircir le système à un niveau législatif. Pas législatif dans le sens il faut voter des lois mais un système réglementaire. Première étape il faut éclaircir le statut des associations, deuxième étape éclaircir le rôle de chaque acteur du secteur, troisième éclaircir les règles de fixation du prix et puis en quatre faire des contrats que les productrices comprennent. Il faut mettre des actions pour désenclaver le système qui est vraiment trop opaque. Toutes les mesures juridiques que ce soit au niveau (14 :02) de la responsabilité ou de l’assignement des rôles, tout ce qui permet au système d’être plus clair.

– D’accord on revient à de la formalisation. Tu m’as parlé de formalisation, de formation, de rémunération qui vont avec les heures de travail. La limite hebdomadaire indiquée par l’OIT est de 60 heures par semaine. On suppose que les heures sont bien supérieures si on cumule toutes leurs activités. Je ne veux pas t’inciter envers une action mais qu’est- ce que tu penses du rôle que peuvent avoir les associations par exemple ?

– Ah, je trouve que si on va directement vers un conflit ou une rupture donc il faut vraiment une négociation avec les associations. Il faut que les asso rentrent dans leur rôle. Elles ont un actif dans ce secteur. Soit, elles se transforment en une structure à but lucratif soit elles restent des associations et s’occupent des problèmes d’éducation, de support. Il faut collaborer avec les associations mais il faut savoir ce que cela veut dire et éclaircir leur statut.

(15 :58)

– D’accord. Ma dernière question concerne la transférabilité. J’essaie de voir dans mon mémoire quand quelqu’un a mis en place une action, que cela a été un succès, j’essaie de voir si on pourrait mettre en place la même action dans une autre structure. Pour toi je ne sais pas comment te poser la question puisque les actions n’ont pas été mises en place. Je te pose la question sur ton opinion : est-ce que tu penses que l’on peut créer une stratégie commune pour répondre à des problématiques de travail indécent ou les problèmes avec le beurre de karité sont trop spécifiques.

– Je pense à d’autres matières premières qui pourraient être similaires mais les enjeux économiques pour le café et le cacao par exemple sont très différents.

– C’est intéressant ce que tu dis sur le café et le cacao et l’ampleur stratégique. On revient un petit peu à la question des donneurs d’ordres, du nombre de clients. Il y a beaucoup moins de production dans le karité.

(17 :58)

– C’est ça et même dans la versatilité c’est différent. Le cacao est intégré en poudre, en chocolaterie, en pâtisserie, en cosmétique, etc. L’enjeu économique est beaucoup plus grand, oui. Et le café n’en parlons pas. Je ne pourrai pas dire que l’on peut transférer une stratégie à un autre domaine mais s’en inspirer pour trouver des pistes d’amélioration là où c’est très informel aussi. Le problème de l’opacité. Plus une inspiration qu’une transférabilité.

– J’ai vu une situation au Panama, moins opaque mais qui manquait de formalisation aussi.

(20 :01)

– Pour l’économie c’est bien clair et formalisé mais dès qu’on parle des rémunérations ce n’est plus le cas. Il y a toujours des excuses pour moins payer les gens. Je ne veux pas partir sur une base marxiste où on parle de prolétariat qui se révolte, non, mais juste une base d’équité. Les associations ont intégré là-dedans des notions de commerce équitable mais c’est une grosse blague, ce n’est pas du tout équitable. Il faut partir des constats, une femme est payée 43 dollars de l’année pendant que 100ml sont vendus 18 dollars à Walmart.

– C’est quel label de commerce équitable ?

– C’est les labels vendus chez Occitane, body shop pour le Ghana, etc.

(22 :04)

– D’accord, tu as des noms de label ?

– Tous les labels de commerces équitables qui doivent attester de ta moralité. C’est devenu la course au label, c’est très vendeur. Tout ce qui est de retour au naturel est très hype en ce moment. Il y a une instance onusienne dédiée : Fair Labelling Organization. […] C’est plus intégré dans le capitalisme maintenant mais il n’y a pas vraiment d’aide.

– D’accord. La relation n’étant vraiment pas formelle, est-ce que l’on peut qualifier la situation des productrices de travail forcé, mais la conséquence est la même ?

– Tu ne peux pas dire que c’est du travail forcé parce qu’elles sont entre le marteau et l’enclume. Du jour au lendemain, elles peuvent partir.

– Le travail forcé est défini, notamment dans l’association dans laquelle je travaille, par quatre éléments. Tu peux être dans une situation de travail forcé si tu vis l’un des quatre éléments donc on parle de contrainte, qu’elle soit physique ou morale, justement ces femmes vont accepter des salaires ridicules parce qu’elles n’ont pas le choix (24 :01), il y a le consentement, même si elles disent qu’elles veulent travailler, le consentement c’est dire j’accepte cet emploi pour cette rémunération et là ce n’est pas le cas. Il n’y a pas de consentement complet. Le troisième critère est l’isolement. Leur activité est domestique donc c’est peut-être une forme d’isolement. Elles ne se voient pas et ne peuvent donc pas s’unir et s’organiser. En dernier, le travailleur est privé de son autonomie. Elles ont l’autonomie par rapport aux associations mais pas par rapport à leurs maris donc pour elles ça revient aux mêmes. Est-ce qu’elles se réunissent dans des syndicats ou autre ?

– Une autre proposition que je veux faire c’est de réfléchir au syndicalisme d’une activité informelle comme ça. En Afrique de l’Ouest le syndicalisme est à un stade embryonnaire parce que le syndicalisme naît de l’industrialisation et qu’on n’a pas ça. Le syndicalisme d’état existe mais ça a plus tourné au corporatisme.

– C’est-à-dire ?

– C’est devenu des petits comités qui s’arrangent entre eux pour leurs intérêts personnels et pas du tout pour dénoncer les conditions de travail abusives. C’est vraiment une carrière professionnelle que d’être syndicaliste.

(26 :01)

– Je n’ai pas d’autres questions, si tu penses à quelque chose d’autre tu peux me le dire maintenant ou m’envoyer un message plus tard bien sûr. Tu as retrouvé le nom de l’association dont on parlait toute à l’heure ?

– Elles ne veulent pas s’engager sans l’accord de leurs maris, lorsque tu quittes ta maison, le jour de ton mariage, ton mari reprend le rôle de ton père et de ta mère, c’est lui qui décide de ce qui est bon pour toi. Je t’envoie un document, j’ai highlighté cette partie pour que tu aies plus d’informations.

– D’accord merci. Et sur le nom de l’association ?

– Tout est dans le document, ce sera mieux présenté, les groupes constitutifs et tout.

(28 :02)

– Merci pour tout Ophélie

– Merci à toi c’était très intéressant, bon courage pour finir ! Tu m’enverras ton mémoire ! A bientôt

– Bonne journée, merci beaucoup !

Entretien semi-directif avec Magali C. le 23 mai 2019

– Bonjour Magali !

– Bonjour Julie, tu m’entends ?

– Oui c’est bon je t’entends

– On était perdues entre Toulouse et Singapour

– Comment vas-tu ?

– Ca va pas mal et toi ?

– Je vais bien merci, je peux enregistrer l’entretien ?

– Non aucun problème. Tu peux m’expliquer un peu ton mémoire ?

– Bien sûr, il s’agit de mon mémoire de fin d’études, je suis en master 2 ressources humaines à l’ESDES, une école de commerce lyonnaise. Et j’écris mon mémoire sur l’utilisation des ressources humaines pour améliorer les conditions de travail là où elles sont particulièrement indécentes. Voilà donc mon mémoire est indépendant de RHSF. Les sujets sont liés parce que j’ai choisi un stage qui m’intéresse et un mémoire qui m’intéresse mais c’est vraiment indépendant. J’ai fait un entretien avec Hui et un avec Martine donc on a parlé de ChinaFactory et de PanamaPlantation. Elles m’ont dit qu’avant RHSF tu avais une expérience riche. Je ne la connais pas mais j’ai hâte de la découvrir.

– D’accord, comment veux-tu procéder ?

– Il faudrait qu’on choisisse ensemble une expérience particulière. Toutes les questions doivent concerner la même entreprise, le même cas.

(2 :02)

– J’ai une question sur ce que tu appelles utiliser les ressources humaines pour faire face à des situations de travail indécentes. C’est quoi les ressources humaines, comment tu les définis ?

– Il y a parfois des améliorations de conditions de travail qui portent sur la robotisation pour limiter le travail manuel ou autres. La majorité des actions je pense sont RH mais c’est pour bien cadrer la question.

– D’accord, c’est comment agir sur les processus rh pour faire face au travail indécent ? Je cherche la bonne expérience.

– Pour que tu aies l’ensemble du sujet de recherche, la dernière question concerne la reproductibilité des actions. Si une action est réussie quelque part, est-ce qu’elle peut l’être ailleurs ? J’ai interrogé des pays et industries différentes pour le moment.

– D’accord vas y

– Tu as choisi une entreprise ?

– Dis-moi ce qui est le plus pertinent, je te présente mes postes et tu me diras. (4:04) Peux- tu me définir le travail indécent ?

– J’ai retenu des situations où la législation internationale n’était pas respectée donc sur les heures de travail, la discrimination, la retenu des passeports mais ça va au-delà du travail forcé. Par exemple ChinaFactory ce n’était pas du travail forcé mais du travail indécent.

– Ok donc tu te réfères aux conventions et normes internationales et tu dis tout ce qui va au-delà. Donc un pays où il n’y a pas de congé maternité serait du travail indécent ?

(6:03)

– Ce n’est pas seulement d’où on part c’est aussi quelles actions sont mises en place. Si on parle du droit à la déconnection, les actions ne vont pas du tout être comparables. Là j’ai fait un entretien avec quelqu’un du BurkinaFaso pour parler du beurre de karité donc il faut que je reste dans quelque chose de comparable. Si ce sont juste des conditions de travail pas parfaites c’est vrai que c’est un peu hors cadre.

– D’accord alors je te présente mon expérience [description des postes non retenus] (8 :00). Pour les conditions indécentes je sépare les catégories de postes entre les non qualifiés et les cadres mais il peut y en avoir pour les deux mais la vulnérabilité n’est pas la même. On arrive à mon poste DRH Asie Pacifique où j’ai travaillé sur 7 pays et là j’ai vu des problèmes en Inde notamment et au Japon. On avait des conditions abusives en termes d’heures supplémentaires abusives et non rémunérées. L’Australie aussi avec du harcèlement.

(10 :03)

– Je pense que ce serait entre l’Inde et le Japon. Est-ce que dans un pays il y a plus d’actions ?

– En Inde j’ai réussi à faire arrêter le travail le samedi qui n’était pas payé et pas déclaré. Maintenant j’étais une DRH mais ce n’était pas vraiment des processus RH. Au Japon je suis allée jusqu’à faire l’élection du représentant du personnel.

– Félicitations ! Les deux cas me paraissent intéressants donc choisis celle sur laquelle tu as le plus de choses à dire ou celle dont tu as envie de parler aujourd’hui.

– Je te fais les deux et tu choisiras.

– D’accord, je commence les questions pour l’Inde et on fera le Japon ensuite ?

– D’accord allons y.

(12 :02)

– La première concerne l’organisation du travail, le nombre de personnes sur site, l’organisation du travail, de jour de nuit, les heures de travail, ce genre de choses pour que j’ai le contexte, le secteur d’activité, etc.

– D’accord, tu pourras mettre une notion de confidentialité sur les données de l’entreprise ?

– Je peux changer le nom de l’entreprise et le tien aussi, ça ne me gêne pas du tout.

– Ah super. Donc entreprise de télécommunications avec une division en Inde, ils étaient

70. Grosse activité de type call center, travail 24 heures sur 24. La situation à laquelle j’étais confrontée c’est que les employés et peu importe leur catégorie ou leur shift de nuit ou de week-end, ceux qui avaient des fonctions périphériques au call center, tout le monde quoi, (14 :01). Une fois que le contrat était signé, premier jour, on leur annonçait qu’il y avait une pratique dans la société qui était de venir travailler le samedi et que c’était comme ça c’est tout. Ça a duré environ 7 ans. Evidemment pas rémunéré. J’ai appris ça parce que en prenant mon poste, les ouvriers se sont confiés. Ils l’avaient déjà fait plusieurs fois avec les RH précédents pour dire qu’ils ne comprenaient toujours pas pourquoi ils devaient travailler le samedi. Le débat a d’abord porté sur est-ce qu’on travaille le samedi en Inde mais c’est un faux débat. On a tout à fait le droit de travailler le samedi en Inde mais ce n’était pas écrit dans le contrat, ce n’était pas rémunéré et qu’il y ait des sanctions disciplinaires si une personne ne venait pas travailler. Faut voir le contexte de l’Inde et de société avec un dirigeant indien. Le dirigeant en Inde est vraiment omnipotent, ce qu’il dit, on le fait. Même le DAF, le DRH n’a pas son mot à dire. Alors comment ça s’est passé, j’ai eu des discussions assez houleuses avec ce dirigeant qui m’a expliqué en Inde c’était normal de travailler le samedi. Au départ je ne savais pas qu’il n’y avait pas de contrat, j’essayais de comprendre pourquoi il fallait travailler le samedi (16 :01). Pourquoi est- ce que dans toutes les entreprises autour personne ne travaille le samedi mais ici si alors qu’ils ont 3 à 4 heures de transport par jour pour venir travailler. Déjà j’ai découvert que c’était une pratique passée de faire travailler le samedi et que toutes les entreprises modernes ne le font plus, elles sont passées à la semaine de 5 jours. Surtout quand ils travaillent le samedi ils sont rémunérés. Quand on a mis le doigt sur le fait que ne n’était pas rémunéré on a dû apporter la preuve au dirigeant, c’est un peu spécial, je ne sais pas si ça t’intéressera, mais on a fait un benchmark des sociétés autour. On a démontré par A + B que les concurrents ne faisaient plus travailler leur personnel le samedi et que c’était un vrai point de notre activité et surtout une attrition de l’activité. Parce que les employés préféraient travailler dans des entreprises où ils ne travaillent pas le samedi. En plus on avait un problème légal sur le fait que l’on n’avait pas de rémunération, donc ça a été plutôt un jeu de je démontre dirigeant que tu as une position qui n’est pas tenable. Et qu’en plus de ne pas avoir la loi pour lui, payer les bakchichs avait suffi pour lui. Donc c’est en mettant une pression en disant que le personnel, au-delà de l’aspect légal, il allait finir par partir (18 :01) à la concurrence. Et c’est cet élément-là qui a interpelé les dirigeants des autres pays à regarder ce qui se passait en Inde et dire à ce dirigeant indien à qui on n’avait jamais rien dit. Ils comprennent que à cause de lui du personnel va partir à la concurrence donc ils lui ont demandé de mettre de l’eau dans son vin et assieds-toi sur les pratiques que tu avais. Et c’est ce qui a été fait trois semaines avant que je parte. Pour moi c’est pas vraiment RH en tant que tel mais cela montre la limite des actions RH. On a été plutôt sur de l’argumentaire managérial.

– Certes mais c’était tout de même un problème lié au personnel et à sa gestion, aux

horaires de travail. La solution était peut-être pas purement RH mais elle était innovante et a fonctionné. Comme tu dis ça montre peut-être des limites des RH traditionnelles et montre ce vers quoi les RH peuvent évoluer. C’est-à-dire être dans l’accompagnement des problèmes liés au personnel tout simplement. Pour revenir à la toute première question sur les donneurs d’ordres et les sous-traitants, je suppose qu’il n’y avait pas de sous-traitants ?

– Non pas de sous-traitants.

– Et sur les donneurs d’ordre ? Est-ce qu’il avait beaucoup de clients et de pression ?

– Oui pas mal de clients puisque c’est une société vraiment à vocation commerciale, il n’y a pas de produits concrets, ce sont des technologies. Donc oui il y a beaucoup de donneurs d’ordre. Mais dans mon analyse à moi, ce n’est pas (20 :00) pour faire face à une demande à une pression extérieure que ces conditions avaient été implémentées, c’était culturel en fait. C’était pour instaurer une certaine discipline. C’est parce que le dirigeant estimait que les indiens, c’était terrible à entendre et il était lui-même indien et de la même caste, que les indiens avaient tendance à être paresseux et que faire quelques heures de plus dans la semaine pour le même prix ben finalement c’était un juste retour des choses. C’est ce qu’il m’a expliqué.

– Les gens travaillaient combien d’heures par semaine ? Avec le samedi ?

– Il n’y avait pas de notions vraiment horaires parce qu’il y avait des cadres aussi. Officiellement la journée c’est 8 heures et après heures sup.

– Donc pas d’heures abusives hors celles du samedi ?

– Non il y avait un maximum par semaine. Pour moi c’était 40 heures par semaine ou plus.

– D’accord mais on n’est pas sur les 60 heures par semaine ?

– Non pas du tout.

– Ok, est-ce qu’il y avait des mineurs ?

– Non.

– Est-ce qu’il y avait des migrants internes, externes, ils étaient indiens ?

– Alors des migrants internes oui mais comme ce n’est pas du travail low skill, il y avait un niveau de qualification moyen voire bon ou très bon c’est-à-dire niveau bac +2 (22 :04) donc même en migrations internes, d’un état à l’autre de l’Inde ce n’était pas un facteur fort.

– D’accord. Il y avait de la discrimination ? Que ce soit entre castes, autre région, envers les femmes, de statuts, etc ?

– Non je ne crois pas. Il y avait une caste plus représentée qu’une autre, les Goupta. Officiellement les castes ont disparu en Inde.

– Mais officieusement non ?

– Non officieusement c’est toujours présent surtout quand on recrute par références là le système de caste réapparaît très très vite. Mais ça ne rentre pas dans le cadre du problème dont on a parlé, tout le monde faisait ce travail le samedi.

– D’accord, on peut aussi parler de manière plus globale, ce n’est pas forcément uniquement sur ce problème du samedi. Pour finir sur la deuxième question, je suppose que comme ils étaient indiens ils ne donnaient pas leurs passeports. Est-ce qu’il y avait une liberté de mouvement complète ? Ils faisaient ce qu’ils voulaient de leurs pauses, ils ne dormaient pas sur place, pas de couvre-feu ?

– Non parce que ce n’est vraiment pas cette catégorie d’employés là.

(24:01)

– D’accord donc ma troisième question concerne tout ce que tu voulais résoudre là-bas. Donc on a parlé du travail le samedi, il y avait aussi du turnover ?

– Oui mais ça c’est dans tous les pays.

– Tu saurais dire de combien ?

– 30 à 35%

Ils partaient au bout de combien de temps ?

– Au bout d’un an ou deux ans

– Est-ce qu’il y a avait des problèmes liés au recrutement ? C’était difficile de trouver des gens ?

– C’est difficile de trouver des gens qualifiés et qu’on ne paie pas beaucoup. Cela fait partie des points que j’avais analysés en arrivant. C’est qu’ils avaient une politique de recrutement qui était pour moi très cheap. Ils voulaient des gens d’un certain niveau mais sans les payer en pensant justement que la culture de l’entreprise et les conditions de travail compenseraient mais pas du tout.

– Est-ce qu’il y avait quoique ce soit d’autre que tu aurais voulu résoudre quand tu étais là-bas ?

(26 :01)

– Il y avait tellement à faire. Y compris la structuration de la paie qui est très compliquée. L’Etat décide de toutes les couches d’une feuille de paie pour que les gens aient le plus de sous possibles à la fin. C’est normal que l’Etat se batte pour ça. Donc un salaire en Inde est une succession de couches. Comme si on additionnait tickets restaurants, il y a au moins 25 lignes de bénéfices et cela entraîne des minimums de salaires très très bas. C’est un peu spécial à gérer. Pour moi ça n’encourage pas à augmenter les salaires.

– Ok, quoique ce soit par rapport à la gestion des compétences ?

– Les indiens sont plutôt très bons sur la formation, ils apprennent beaucoup et vite donc pas de problématiques là-dessus. Et j’avais une RRH en Inde qui se débrouillait très bien là-dessus.

– Ok, est-ce qu’il y a quelque chose d’autre dont tu voudrais parler avant de passer à la question suivante ?

– Non.

– Donc on en est à la question 4 qui concerne les actions pour résoudre les problèmes dont on vient de parler. Donc pour le samedi, vous avez convaincu le dirigeant avec un benchmark et il a accepté ?

– (28 :01)

– On a fait l’argumentaire, ce qu’il faut retenir, c’est que c’est le benchmark et les pratiques business qui ont fait pencher la balance et pas du tout l’aspect légal. C’est à dire que l’aspect légal n’a pas décidé le dirigeant. Le benchmark a démontré que travailler le samedi, d’autant plus sans être payé, dans cette industrie ne se faisait plus et que donc on perdait des gens. Comme on perdait des gens, il a reçu une pression des autres dirigeants. Dans une organisation matricielle il y a les chefs de pays et les chefs de ligne. Un chef de pays a un poids équivalent à un directeur finance du groupe. On a eu l’ensemble des directeurs : commercial, financier moins mais quand même, qui a poussé son père, le directeur de l’Inde, à prendre cette décision. Et c’est vraiment le benchmark qui a fait pencher la balance.

– D’accord. Est-ce que d’autres actions ont été mises en place qui ont impacté les conditions de travail ?

– Non

– Ça marche. Donc quand tu me parlais du turnover, vous en avez fait un seul problème ou est-ce que vous avez mis en place des actions spécifiques ?

– Non clairement arrêter le travail le samedi n’était qu’un petit bout, on a beaucoup brandi l’impact sur le turnover pour faire décider le dirigeant mais en fait il y avait un problème beaucoup plus profond. Mais qui était partout dans l’organisation (30 :01) et qui portait sur le manque de visibilité des employés sur la carrière mais pas non plus sur l’évolution du groupe, des technologies. Les métiers technologiques changent très vite. On sait que l’on devient très très vite has been si on est dans une entreprise qui va dans la bonne direction. Pour une société technologique, avoir un gros turnover, ça veut dire que les employés n’ont pas confiance dans l’entreprise. Le problème était là. Mais ils ont refusé de travailler dessus parce qu’ils croyaient dur comme fer qu’ils avaient pris la bonne direction. C’est à ce moment-là que je suis partie. Je voulais travailler sur les conditions de travail, je n’avais pas de poids sur la direction du groupe donc je suis partie.

– Tu dirais que c’est un problème d’implication des différents membres de l’entreprise ?

– Non je ne dirai pas ça, c’est au-delà, c’est une incompréhension de la problématique. C’est une société qui s’est développée sur de la vente, du business, de la vente de telco. Et en fait, la technologie a évolué et on est passé à de l’IT. Tu vois là on communique par Skype et la téléphonie n’a rien à voir avec les logiciels. Il y avait des gens qui étaient là depuis très longtemps, depuis le démarrage mais malheureusement ils étaient en déphasage avec l’actualité du marché. Et donc toutes les nouvelles personnes qu’ils recrutaient, ils n’arrivaient pas à les faire rester. C’était plutôt une inadéquation entre la stratégie de l’entreprise et le marché.

(32 :01)

– D’accord, quand tu me parlais toute à l’heure de la structuration de la paie. Tu as pu faire quelque chose ?

– Non pas du tout je suis partie, c’était un énorme chantier.

– Pour les actions on a fait le tour ?

– Après on a quand même montré un énorme manque de formalisme parce qu’en dehors du contrat il n’y avait pas grand-chose d’écrit sur les temps de travail, les processus, etc. On a rédigé les bonnes pratiques. Il faut toujours formaliser et transmettre sur les on boarding, ce qu’était une demande anticipée pour le samedi, les heures de travail normales, etc. Ca on l’a formalisé.

(34 :03)

– La dernière question concerne la transférabilité des actions. Ce que j’essaie de comprendre c’est si tu avais voulu résoudre le même problème ou mettre en place la même action dans un autre pays, est-ce que cela aurait pu fonctionner ? Quels sont les critères qui permettent cette transférabilité ? Il y a déjà la question de l’effectif, est-ce que s’il y avait eu beaucoup plus d’effectifs, cela aurait été faisable ou cela aurait compliqué le déploiement ?

– Alors là, ça a demandé beaucoup d’énergie mais il n’y avait pas de procédures en place. Donc la taille, on aurait pu faire ça sur une entreprise de 5000 personnes. Ce qu’il faut réaliser c’est qu’en faisant ça on a dû évaluer la contribution du travail le samedi. On a un dirigeant qui a fait travailler ses salariés le samedi donc ça représente de la capacité, qu’est-ce qu’il se passe d’un point de vue opérationnel, il y a un gros travail pour savoir s’il y a des actions le samedi ou faire du présentéisme et faire de la discipline, avoir un contrôle sur les gens. (36 :01) Quand ils étaient au bureau, ils travaillaient un peu mais pas beaucoup donc il a fallu anticiper la perte de ce temps-là. La scalibility de ce projet est impactée selon la contribution que tu perds. En termes de méthodologie il y a plus de temps de préparation et d’anticipation mais c’est pareil.

– Ça aurait été la même chose dans le textile ?

– Non parce qu’on n’est pas dans une entreprise intellectuelle, ils produisent et il y a un nombre de pièces qui sortent par heure donc ils perdent de la prod. Là c’était de la production de services intellectuels donc on ne mesure pas l’impact de la même manière. Si on avait une usine textile au Vietnam qui travaillait le samedi sans contrat ce serait un autre problème, on n’essaierait pas d’arrêter le travail.

– Oui on essaierait de le faire rentrer dans le contrat et de rémunérer.

– On aurait pu prendre cette option là en Inde mais on a mesuré que l’impact du travail le samedi ne valait pas de conserver ces heures.

(38 :01)

– Par rapport à un autre pays, tu le disais il y a une grosse question culturelle donc ça n’aurait peut-être pas fonctionné de la même manière. Je pense que l’on a l’ensemble des éléments, tu veux rajouter quelque chose sur l’Inde avant de parler du Japon ?

– Alors je ne vais pas avoir le temps de parler du Japon, j’ai un autre call dans 20 minutes.

– D’accord aucun problème, est-ce que je peux prendre 5 minutes de plus pour parler de la transférabilité globale avec ton expérience à RHSF, ton opinion personnelle. Comment est-ce qu’on pourrait modéliser, reproduire, des actions RH pour améliorer les conditions de travail ?

– Dans mon opinion, la reproductibilité n’est pas liée aux RH ou pas mais elle est plutôt liée à la structuration de la fonction et si elle est formalisée ou pas. Dans la fonction RH, tu le vois, c’est encore en Asie vraiment une fonction administrative, dans l’exécution. On n’est pas dans la gestion de projets et ça c’est compliqué donc quand on veut répliquer une méthodologie on passe en mode projets. Gérer un projet c’est compliqué pour beaucoup de RH. (40 :01) Il n’y a pas la compétence, pas stratégique, mais il faut un certain niveau de responsabilité pour pourvoir gérer des projets et on n’a pas ça en Asie. C’est très rare d’avoir des RH qui sont à la fois opérationnelles et qui ont un niveau de responsabilité suffisant pour être sponsor.

– Les RH sont très opérationnelles

– Oui très exécutants, pas du tout dans la direction qui ordonne de faire un modèle de contrat mais c’est la direction qui va le dire et il n’y a pas de direction RH alors qu’en Europe c’est le métier de la direction RH. Que ce soit la SST, la légalité, les contrats, elle sait ce qu’il faut faire. En fait dans les pays moins développés tout ça relève de la direction parce qu’il n’y a pas de direction RH. Maintenant ça commence à arriver, cela augmente parce qu’ils se rendent compte que c’est important. Il y a une mutation. Mais les conditions abusives ne sont pas forcément dans ces grosses sociétés là. Elles sont dans des moyennes sociétés ou des petites qui ne sont pas équipées. Pour moi il y a clairement une problématique de compétences. (42 :03) Parce que quand on est exécutant, il faut savoir gérer un projet et le déployer. Si on a les compétences il faut s’appuyer sur des livrables clairs et compréhensibles pour chaque étape du projet. Ce protocole, le sponsor, le budget, le livrable sont clés pour reproduire.

– Cela rejoint beaucoup de ce qui ressort des autres entretiens.

– Oui on s’est tous cassé le nez. On a géré des projets en tant que contributeurs. On voit l’importance de pouvoir reproduire quelque chose. On le voit avec Hui puisque l’on essaie de reproduire le projet de ChinaFactory mais qu’on n’y arrive pas de la même façon, les paramètres sont différents. Cela demande un énorme travail. Hui est restée deux ans là-bas. C’est un livrable, une compétence et une volonté. Elle n’existe que s’il y a conviction et engagement. Si le dirigeant le veut, là ça va marcher. Il faut une adhésion forte. Parfois même avec des livrables bof, si l’adhésion est bonne on est bon. (44 :01)

– Tu parles de l’adhésion de la direction ?

– Oui exactement vraiment au plus haut niveau, dans les projets ils deviennent sponsor et donnent le souffle et sont les garde fous. Le sponsor ne remet jamais en question le bien fondé du projet alors que dans l’usine, oui il y a des gens qui n’en veulent pas. Des chefs de production qui le refusent pour des problématiques business. La capacité de faire redescendre l’engagement dans les couches opérationnelles est important.

– D’accord merci beaucoup. Je n’ai pas d’autres questions, si tu as quoique ce soit à rajouter tu peux me le dire maintenant ou par mail plus tard.

– D’accord et j’aimerais une copie de ton mémoire quand il sera terminé !

– D’accord pas de problème.

– Bonne journée Julie

– Bonne après-midi ou soirée à toi !

– Au revoir.

Figures, schémas et modélisations

Figure A – Pyramide de Maslow (1970)

Figure B – Modèle de l’avantage concurrentiel durable des ressources humaines

* Schéma A – Modélisation issue de l’étude empirique

* Schéma B – Processus d’amélioration des conditions de travail

* Schéma C – Synthèse modélisée des processus RH pour faire face au travail indécent

Pour aller plus loin

Lutter contre le travail indécent, le travail forcé et le travail des enfants est une tâche difficile mais nécessaire. De nombreux acteurs de terrain s’y engagent au quotidien. Le lecteur trouvera ici des sources de rapports étayés sur le sujet ainsi que des noms d’organisations qui ont fait de la lutte contre ces formes d’esclavage moderne leur combat.

*Le lecteur qui visualise ce document électronique pourra se rendre sur les sites des rapports et des ONG en cliquant sur les logos ci-dessous.



Pour s’informer

Attiré par un travail, piégé dans le travail forcé, vidéo de l’OIT (1 :18)



Bilan annuel de Human rights watch à propos des droits humains dans le monde (2019)



Rapport sur la traite des êtres humains par le US Department of State (2018)



Les organisations non gouvernementales

Construisons ensemble une société plus juste



Secourir les enfants en crise



Renforcer le pouvoir des travailleurs

*Améliorer les conditions de travail des travailleurs dans le monde entier

*Ensemble, nous rendons la mode équitable pour tous



Pour chaque enfant





Défendre les droits humains dans le monde entier

Travailler pour mettre fin au travail des enfants autour du monde



Agir pour les droits de l’homme au travail



Stand up Unite Innovate Empower Change



Construire un monde meilleur pour, et avec, les enfants

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