La qualité de service: déf., histoire, concepts, non-qualité

  1. L’hôtellerie de plein air en France : évolution et tendances
  2. La qualité de service: déf., histoire, concepts, non-qualité
  3. Les outils de la qualité : certifications, marques et labels
  4. Les chaînes d’hôtellerie de Plein air, les labels recherchés
  5. Multiplicité des labels : offre, notoriété, confiance…
  6. La notoriété de la marque : mesure, camping et labels

La qualité de service : définition, concepts, non-qualité et évaluation

Chapitre II : la notion de qualité

1 – Définition de la qualité

1.1- Histoire de la qualité

1.1.1- L’apparition

La qualité, que le dictionnaire Larousse34 définit comme « l’ensemble des caractères, des propriétés qui font que quelque chose correspond bien ou mal à sa nature, à ce qu’on en attend », est définie de manière officielle par l’International Organization for Standardization (ISO)35 comme « l’ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites. »

DOUCET (2010, p.12), rajoute que la qualité se divise en qualité externe, relative a la satisfaction des clients, et en qualité interne, relative et l’efficacité et l’efficience du fonctionnement de l’entreprise.

Dès l’Antiquité, chez les Grecs et les Égyptiens, on retrouve des traces d’évaluation sur les constructions et les produits36.

Puis au Moyen Âge et à la Renaissance, les différentes corporations d’artisans et de commerçants définissent leurs propres étalonnages pour évaluer leur travail37.

34 Larousse. [en ligne] Disponible sur : <www.larousse.fr/dictionnaires/francais/qualit%C3%A9/65477> (Consulté le 14/02/2013)
35 Quali.org. Principales définitions. [en ligne] disponible sur : <www.quali.org/pages/definitions.htm>(Consulté le 14/02/2013)
36 Histoire de la qté en général. [en ligne] Disponible sur : <www.google.fr/url?sa=t&rct=j&q=histoire+de+la+qualit%c3%a9&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDcQFjAB&url=http%3A%2F%2Fsrandoux.free.fr%2Fdossiers%2Fhistorique.doc&ei=socUeWEA8vY0QX1jIHwAg&usg=AFQjCNFogxbMDCCp2bFqoWCgOOeedBrNYA> (Consulté le 14/02/2013)
37 Ibid.

1.1.2- Ère de l’industrialisation

Début XXe siècle, la production s’industrialise, les chaînes de fabrication apparaissent, et Frederick Winslow TAYLOR instaure l’organisation scientifique du travail, qui décompose la production en taches simples et répétitives38.

La productivité et les salaires augmentent, mais ce système séparait « l es hommes qui pensent de ceux qui agissent » (MARTINEZ, 2001).

Selon DOUCET (2010, p.16) il devient nécessaire de mettre en place le contrôle qualité, afin d’éviter les produits défectueux sur le marché. C’est l’institutionnalisation des départements qualité.

1.1.3- Ère de la formalisation

La qté entre alors dans sa phase de formalisation, en effet les principaux organismes et concepts de la qualité vont voir le jour. Cela commence le 22 juin 1926, quand l’Association Française de Normalisation (AFNOR) est créée39.

39 AFNOR. AFNOR en quelques dates. [en ligne] Disponible sur : < www.afnor.org/groupe/a-propos-d-afnor/afnor-en-quelques-dates >. (Consulté le 14/02/2013)

La même année, la fédération Internationales des associations nationales de normalisation (ISA) voie le jour (ISO, 1997, p.15).

En 1944, le Comité de Coordination de la Normalisation des Nations Unies (UNSCC) est créé (ISO, 1997, p.15). Le 23 février 1947, les deux organisations fusionnent et deviennent officiellement l’ISO sous l’impulsion de 25 pays (ISO, 1997, p.16).

En 1925, Walter Andrew SHEWART perfectionne sa théorie de la carte de contrôle chez Bells Labs à New York.

En 1931, il publie Economic control of quality of manufactured products. Cet ouvrage permet « une approche scientifique de la qualité dans le contrôle économique des produits manufacturés. » (MARTINEZ, 2001)

En 1947, William Edwards DEMING, disciple de SHEWART, est envoyé au Japon pour appliquer ses techniques d’échantillonnage. En 1950, il présente devant les dirigeants de la fédération patronale japonaise ses théories de management qui sont aussitôt adoptées.

Dix ans plus tard, les produits japonais, meilleurs et moins chers déferlent sur l’Amérique (MARTINEZ, 2001).

En 1951, Armand VALLIN FEIGENBAUM publie Total quality control, le premier ouvrage traitant de la maitrise totale de la qualité. La même année, Joseph JURAN publie Quality control handbook , un guide présentant les concepts et outils de la qualité (MARTINEZ, 2001).

En 1962, Kaoru ISHIKAWA, qui travaille sur les méthodes de résolution des problèmes, et notamment sur son outil le plus connu, le diagramme causes-effets, invente le concept de Cercle Qualité (MARTINEZ, 2001)

1.1.4- La motivation : base de la qté

En 1961, dans le cadre des programmes spatiaux Apollo, Philip Bayard CROSBY développe le concept du « zéro défaut » qui met l’accent sur la place de l’homme dans l’obtention de la qté.

Elle passe alors dans une phase de prévention, selon DOUCET (2010, p.21) : « Il s’agissait d’une démarche d’organisation détaillée destinée à prévenir tout risque de dysfonctionnement. »

Suite à ce succès, les exigences d’assurance qualité et les audits vont se multiplier, ce qui va amener les états, puis l’ISO à créer des normes (DOUCET, 2010, p.21).

Les normes de la série ISO 9000, relatives au management de la qualité, naissent en 1987. Elles seront révisées en 1994, en 2000 et en 2008. Les normes ISO 9000 sont aujourd’hui parmi les normes ISO les plus utilisées pour la certification.

En effet, « plus d’un million d’entreprises et organismes dans plus de 170 pays appliquent ISO 9001:2008.40 »

40 ISO. ISO 9000-Management de la qté. [en ligne] Disponible sur : <www.iso.org/iso/fr/home/standards/management-standards/iso_9000.htm>. (Consulté le 14/02/2013)

1.2 – Principaux concepts

1.2.1 – Outils de base

La roue de Deming, aussi appeler modèle PDCA « résume les principes essentiels de l’amélioration : améliorer, vérifier que le résultat correspond à l’attente, qu’il est stable, et recommencer. » (DOUCET, 2010, p.37)

La roue est divisée en quatre étapes :

  • Plan : définir les objectifs,
  • Do : former puis exécuter,
  • Check : vérifier que les objectifs sont atteints,
  • Act : prendre les mesures correctives pour arriver au résultat.

Figure 5 : La roue De Deming

La roue De Deming

Source : Kaisen-skills.ma, 2012 41

Le diagramme d’Ishikawa (ou diagramme cause-effet ou en arrête de poisson), permet de visualiser synthétiquement toutes les causes possibles d’un défaut de qualité.

Il se base sur les « 5M » : matières, machines ou matériels, méthodes, main d’œuvre et milieu. Il sert essentiellement dans un but de formation et de sensibilisation des personnels (DOUCET, 2010, p.39).

41 KAIZEN Skills. PDCA, la roue de Deming. [en ligne] Disponible sur :< www.kaizen-skills.ma/pdca-la-roue-de-deming>. (Consulté le 14/02/2013)

Figure 6 : Le diagramme d’Ishikawa

Le diagramme d’Ishikawa

Source : qte-en-recherche.cnrs.fr, 200942

1.2.2 – La notion d’amélioration permanente

C’est une notion japonaise, aussi nommée Kaizen, que l’on peut traduire par « les petit pas ». Elle repose, selon DOUCET (2010, p.37) sur « de petites améliorations faites jour après jour, mais constamment. »

C’est une méthode douce.

Afin de prendre en considération les dysfonctionnements le plus tôt possible, la qté est alors considérée comme un projet sans fin que l’on peut représenter par la roue de Deming (cf. p. 21).

1.2.3 – La démarche qualité

43

C’est un outil permettant une dynamique de progrès permanent dans la résolution des non-qualités. Cela se traduit au niveau de la qualité interne de l’entreprise : son fonctionnement, mais aussi au niveau de sa qté externe : la satisfaction client.

Lire aussi : La qualité de service et la mesure de satisfaction client

La démarche qté est un projet d’entreprise participatif impliquant la direction et le personnel qui favorise la pérennité et le développement.

1.2.4 – L’assurance qualité

44

L’assurance qté se compose de l’ensemble des actions entreprises pour garantir un niveau de qté aux acteurs externes.

Cette garantie se décline sous la forme d’un référentiel documentaire formalisant les méthodes mises en œuvre et nommé « manuel d’assurance qualité ».

Dans le cadre de la normalisation, ce niveau est généralement attesté par une norme ISO ou EFQM (European Foundation for Quality Management).

42 CNRS. La maitrise des 5M ou le diagramme d’Ishikawa [en ligne]. Disponible sur : < qte-en-recherche.cnrs.fr/spip.php?article7 >. (Consulté le 14/02/2013)
43 TOUIHRI Moufida. Les principes de la gestion de la qté. Cours de Master 1 MHR, ISTHIA, Université Toulouse 2, 2013.
44 Ibid.

1.2.5- Le management par la qualité Totale

Le management par la qualité totale correspond à la mise en œuvre d’un projet qui repose sur une démarche qualité impliquant l’entreprise dans sa globalité, et plus particulièrement le personnel, qui doit être mobilisé afin d’améliorer l’efficacité des processus (DOUCET, 2010, p.34)

Le management par la qualité totale permet de développer l’esprit qualité.

2. La qualité dans les services

2.1 Définition de la qualité de service

2.1.1 Spécificités des services

Avant de définir la qualité de services, il faut déjà définir un service. D’après GADREY (2003, p.18) :

« Une activité de service est une opération visant une transformation d’état d’une réalité C possédée ou utilisée par un consommateur ou client ou usager B, réalisé par un prestataire A à la demande de B, et souvent en relation avec lui, mais n’aboutissant pas à la production d’un bien susceptible de circuler économiquement et indépendamment du support. »

Il est donc important de prendre en compte les spécificités des services.

La première tient à leur intangibilité. Elle ne peut être connue qu’une fois le service consommé, le consommateur se fie donc à des signes de qualité ou des caractéristiques tangibles pour se rassurer (FROCHOT et LEGOHEREL 2010, p.79).

De plus, les services sont produits et consommés simultanément, on parle alors de servuction. Ce néologisme à été créé en 1987 par EIGLIER ET LANGEARD.

Elle est constitué de trois grande composante : « l’entreprise de service, les clients et les interactions clients-entreprises et clients-clients (PERREAULT et PETTIGREW, 2004). »

Figure 7 : la servuction de l’entreprise de service

la servuction de l’entreprise de service

Source : PERREAULT et PETTIGREW, 2004

Le consommateur étant présent lors de la production du service, le prestataire dispose d’une marge d’erreur très mince. De ce fait, il est difficile de standardiser les services, qui sont souvent hétérogènes. (FROCHOT et LEGOHEREL, 2010, p.84)

Enfin, les services sont périssables. « Tout service non consommé est un service perdu .» (FROCHOT et LEGOHEREL, 2010, p.84)

Lire aussi : La qualité : 3 définitions, but, 2 formes et marketing

2.1.2 Qualité de service

Le concept de qualité de service est difficile à définir, car c’est un concept proche de celui de la qualité d’un bien matériel. Selon JOUGLEUX (2006), ces deux concepts présentent des points de convergence et des différences.

Tout d’abord, la qualité de service est souvent assimilée à la qualité perçue par le client (JOUGLEUX, 2006 et TEBOUL, 1999, p.123).

Mais ce concept de qualité perçue, que l’on peut définir comme « une évaluation globale du service qui résulte de la comparaison entre […] les attentes des clients concernant les performances du service en général et l’évaluation de ces performances pour un service particulier (PARASURAMAN et al., 1985) », est commun aux biens et services.

Même si dans les services, l’implication du client dans la production implique une plus grande prise en compte du jugement de ce dernier sur le service offert (JOUGLEUX, 2006).

Enfin, l’explication de la qté perçue et elle aussi identique pour les biens et les services (JOUGLEUX, 2006). D’après PARASURAMAN et al. (1985), elle résulte des écarts de qualité, dont il faut identifier l’origine afin de pouvoir les supprimer.

Les écarts sont au nombre de quatre :

  1. L’écart 1 : perception des attentes,
  2. L’écart 2 : spécification de l’offre de service,
  3. L’écart 3 : production du service,
  4. L’écart 4 : communication.

Figure 8 : Les écarts de qualité

Modèle d’écart de qualité de service

Source : Wikimemoire.com, 2009 45

45 Wikimemoire.com. L’analyse des écarts de non-qualité de service et de e-service [en ligne]. Disponible sur : <https://wikimemoires.net/2013/01/lanalyse-des-ecarts-de-non-q-de-service-et-de-e-service>. (Consulté le 20/02/2013)

2.2 La non-qualité : un coût pour l’entreprise

2.2.1 Définition de la non-qualité

Selon DOUCET (2010, p.12), la non-qualité désigne les « défauts des produits et services fournis, mécontentements des clients, dysfonctionnements internes, etc. », soit, de manière générale, tout ce qui est contraire à la qualité.

La non-qualité possède donc un coût, car elle ternit la réputation d’une entreprise et lui fait aussi perdre des parts de marchés, que ce soit au niveau national ou international.

Il est donc primordial pour les entreprises de mettre en place une démarche qualité globale, et de la contrôler afin de limiter la non-qualité.

Lire aussi :  Evaluation de la qualité par la perception du client

2.2.2 Évaluation de la qualité de service

Selon FROCHOT et LEGOHEREL (2010, p.100), un client non satisfait représente un véritable danger car il manifeste rarement son mécontentement à l’entreprise, part chez la concurrence et diffuse des informations négatives sur l’entreprise.

Il est donc primordial de recueillir l’avis des clients via des questionnaires de satisfaction car « c’est le meilleur moyen de mesurer la qualité d’un service » (TEBOUL, 1999, p.127).

Il faut ensuite traiter les données recueillies et les utiliser. A l’heure actuelle, il ne faut pas non plus négliger les « sites d’avis » tels que Tripadvisor, les réseaux sociaux et les blogs.

En effet, ils constituent une formidable source d’information pour les futurs clients d’une entreprise (PETR, 2010, p.281).

L’entreprise peut aussi mettre en place des visites de client mystère, en ayant recours à une entreprise extérieure (FROCHOT ET LEGOHEREL, 2010, p.100).

2.2.3 Gestion des plaintes

Il est primordial pour les entreprises de service de prendre en compte les réclamations clients. En effet, selon TEBOUL (1999, p.137) il faut identifier les clients mécontents car il est possible de travailler pour les récupérer.

Un client fidèle est plus profitable pour l’entreprise, car il génère plus de profit.

Il faut en outre répondre rapidement, et ce, en apportant une solution aux problèmes (TEBOUL, 1999, p.139 et FROCHOT et LEGOHEREL, 2010, p.110).

De nombreuses entreprises adoptent donc des systèmes de compensations immédiates, qui ont pour but de résoudre le problème quand le client est sur place, c’est aussi une marque de confiance.

En effet, l’entreprise accepte de reconnaitre sa responsabilité dans le problème et cherche à y remédier (FROCHOT et LEGOHEREL, 2010, p.110).

Il est donc important de bien former le personnel en contact, pour qu’il puisse adopter une conduite adaptée lorsqu’il doit gérer les plaintes et réclamations des clients (SAINT-MARTIN et BALFET, 2002, p.78).

Pour citer ce mémoire (mémoire de master, thèse, PFE,...) :

La première page du mémoire (avec le fichier pdf) - Thème :
Labellisation et hôtellerie de Plein Air de chaîne
Auteur·trice·s :
Adrienne LEGENDRE
Adrienne LEGENDRE
Université :
Université de Toulouse II - Institut supérieur du tourisme, de l'hôtellerie et de l'alimentation ISTHIA
Année de soutenance :
Mémoire de première année - Master tourisme et hôtellerie - Parcours Management de l’Hôtellerie et de la Restauration - 2012 - 2017
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