Stratégies développées par des suiveurs ayant réussi à s’imposer
2. ETUDE DE CAS
2.1 Méthodologie
Nous allons étudier les différentes stratégies développées par des suiveurs ayant réussi à s’imposer.
A partir d’une douzaine d’exemples de lancement de produits réussis dans différents secteurs, nous allons tenter d’établir une typologie des stratégies majeures mises en place.
L’objectif de cette méthodologie est de faire ressortir des corrélations entre, d’une part, la stratégie adoptée par les suiveurs et, d’autre part, le secteur, les caractéristiques du marché, la taille des acteurs, le type de consommateurs…
Pour ce faire, nous avons réalisé pour chaque cas une analyse externe suivie d’une analyse interne en nous basant sur la méthode développée par Kotler & Dubois dans « Marketing Management»21. Le tableau ci-joint reprend les différents éléments de l’analyse externe et de l’analyse interne pour chaque cas étudié.
1. L’analyse externe consiste à étudier les opportunités et les menaces liées à l’environnement externe. Ces éléments d’analyse correspondent aux « Threats » et « Opportunities » de la célèbre méthode SWOT .
o Une opportunité correspond, pour une entreprise, à un besoin d’achat qu’elle peut satisfaire rentablement. La valeur d’une opportunité dépend de son attrait mais aussi de la probabilité que l’entreprise puisse la concrétiser. Cette probabilité est liée à la maîtrise de certains facteurs clés de succès, comme les ressources ou le savoir-faire de l’entreprise, auxquels l’opportunité est liée.
Certaines opportunités sont en effet attrayantes mais sont impossibles à réaliser pour l’entreprise tandis que d’autres peuvent êtres facilement concrétisées mais n’auront que peu d’impact. Le tout est donc de trouver des opportunités ayant un fort impact et facilement réalisables par l’entreprise.
21 « Marketing Management », Kotler&Dubois, 11e éd, Edition française réalisée par D. Manceau, p112-115
Matrice des opportunités
| Probabilité de succès | |||
| Elevée | Faible | ||
| Attrait | Elevé | 1 | 2 |
| Faible | 3 | 4 |
Une menace est « un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de l’environnement qui, en l’absence d’une réponse marketing appropriée, conduirait à une détérioration de la position de l’entreprise »22.
A l’inverse de la matrice des opportunités, la matrice des menaces montre clairement que la menace la plus forte est celle qui a de grandes chances de se réaliser et a un impact important sur la rentabilité de l’entreprise.
22 « Marketing Management », Kotler&Dubois, 11e éd, Edition française réalisée par Delphine Manceau, p 113
Matrice des menaces
| Probabilité de réalisation | |||
| Elevée | Faible | ||
| Niveau d’impact | Elevé | 1 | 2 |
| Faible | 3 | 4 |
L’analyse externe est composée de divers éléments qu’il est nécessaire d’analyser également pour discerner les stratégies efficaces d’un suiveur. Ces différents facteurs correspondent aux cinq forces mises en avant par Porter :
Le macro-environnement : il s’agit d’analyser les grandes évolutions démographiques, technologiques, économiques, politiques et socioculturelles.
La demande : il convient de l’analyser d’une part de manière quantitative en chiffrant la taille du marché sur lequel l’entreprise opère et la répartition par segment, et d’autre part de manière qualitative en discernant les besoins et attentes des clients sur ce marché.
Les produits : il est nécessaire de quantifier les volumes par ligne de produit sur le marché global.
La concurrence : les entreprises concurrentes doivent être analysées en fonction de leurs tailles, objectifs, parts de marché, stratégies…
Les intermédiaires : il convient ici d’étudier les rapports de forces avec tous les intermédiaires significatifs tels que les fournisseurs, les distributeurs ou même des sociétés de service.
2. L’analyse interne
L’analyse interne consiste à discerner les forces et faiblesses d’une entreprise. Elle correspond aux « Strengths » et « Weaknesses » développés par la méthode SWOT. Le processus à suivre est d’examiner les compétences de l’entreprise dans différents domaines que sont le marketing, la finance, la production et les ressources humaines.
Différents facteurs permettent d’évaluer chaque domaine. Cependant, les facteurs ne sont pas tous d’égale importance, aussi faut-il nécessairement les pondérer. Nous avons donc choisi dans notre tableau d’analyse d’accorder un coefficient de 1 (le plus faible) à 3 (le plus fort) selon l’importance du facteur sur le marché correspondant. Parallèlement, un coefficient allant de -2 (le plus faible) à +2 (le plus fort) en passant par 0 (pour une position neutre) note la force de ce facteur pour l’entreprise, la marque ou le produit étudié.
Nous avons choisi également d’ajouter une colonne effectuant le produit de ces deux coefficients afin de noter de manière globale chaque facteur. En effet, si une faiblesse est pénalisante pour l’entreprise, c’est qu’elle représente une faiblesse majeure pour l’entreprise alors que ce facteur est, en soi, très important sur le marché.
Le facteur obtiendra par exemple un coefficient de force équivalent à –2 et un coefficient d’importance égal à 3, soit une note globale de –6, ce qui est très pénalisant pour l’entreprise.
Au contraire, une entreprise avec un réel atout sur un produit ou une marque obtiendra par exemple une note de +2 sur ce facteur ainsi qu’un coefficient sur le marché égal à 3 car l’importance est élevée, soit un produit équivalent à +6 points, ce qui représente un réel atout pour l’entreprise.
La somme de ces points donne donc une note globale à l’entreprise ou à un de ces produits/marques analysés. En observant les facteurs qui ont le plus haut score, on discerne clairement les priorités de l’entreprise et d’une certaine manière la stratégie mise en place pour devenir leader sur le marché.
| Produit | ||||
| Huggies | Critère | |||
| T | Analyse externe | Quantitatif | Qualitatif | |
| Opportunités du marché des couches-culottes | Thématique de la liberté, de l’émotion
Plus de clarté de l’offre en linéaire |
|||
| Menaces du marché des couches- culottes | Baisse du taux de natalité | |||
| Environnement macro-économique | Beaucoup d’innovations technologiques | |||
| Demande | Recherche de produits adaptés à l’évolution de leur bébé, pratiques | |||
| Produits | couches et culottes | |||
| Concurrents | Etats-Unis: Huggies leaders
France: Pampers leaders |
|||
| Intermédiaires | GMS | Linéaire saturé | ||
| Analyse interne Gerlinéa | Performance | Importance | Total | |
| Marketing | ||||
| Notoriété et réputation | -1 | 3 | -3 | |
| Part de marché valeur | 1 | 2 | 2 | |
| Qualité des produits (si produit) | 2 | 3 | 6 | |
| Qualité des services | 0 | |||
| Attractivité des prix | 1 | 2 | 2 | |
| Efficacité de la distribution | -1 | 3 | -3 | |
| Efficacité force de vente | 0 | 3 | 0 | |
| Efficacité des promotions | 1 | 3 | 3 | |
| Capacité d’innovation (R&D) | 2 | 3 | 6 | |
| Couverture géographique | 1 | 1 | 1 | |
| Communication | 1 | 2 | 2 | |
| Finance | 0 | |||
| Disponibilité des fonds | 0 | 1 | 0 | |
| Production | 0 | |||
| Economies d’échelle | -1 | 1 | -1 | |
| Respect des délais (si service) | 0 | |||
| Savoir-faire technique | 2 | 3 | 6 | |
| Ressources Humaines | 0 | |||
| Esprit innovant | 2 | 3 | 6 | |
| Capacité de réaction / flexibilité | 2 | 3 | 6 | |
| OTAL | 33 |
Grille d’analyse interne et externe
Grâce à la synthèse de cette grille d’analyse remplie pour chacun des cas choisis, il nous sera alors possible d’établir une typologie des différents types de stratégies efficaces mises en œuvre par les challenger pour devenir leaders.
