Le modèle Toyotien et le modèle Hondien de production
2.3 Le modèle Toyotien
Ce modèle de production apparut au monde avec l’arrivée de la crise des années 70.
Son but étant de couvrir la frange supérieure du marché que le modèle Sloanien à défaut de qualité ne couvrait pas.
Cette soudaine rupture avec le modèle de production universel Sloanien, pousse les constructeurs européens à appliquer des solutions sociotechniques afin d’améliorer les conditions de travail du personnel.
C’est la fameuse réforme du travail.
Cependant le chômage, la guerre des prix et l’envol des coûts de production ont mis fin à cette réforme.
La stratégie de profit du modèle Toyotien est celle de la réduction permanente des coûts.
Stratégie adoptée par Peugeot jusqu’au milieu des années 60, consistant à diminuer les coûts de production à chaque instant de l’évolution de l’entreprise.
D’autres stratégies de profit peuvent être exploitées à condition que celles-ci n’entravent pas la réduction constante des coûts.
Cette stratégie n’est adéquate que si la stratégie de croissance externe est fondée sur la compétitivité du prix du produit.
Afin que ce modèle de production soit applicable, il faut que la politique produit ignore les modèles innovants à cause des risques financiers qu’ils représentent, que l’organisation productive soit en constante évolution et non par sauts technologiques et enfin il faut que la relation salariale soit assez forte pour permettre l’acceptation par la masse salariale de la réduction continue des effectifs à volume constant de production.
Pour cela le modèle Taylorien applique une politique de produit répondant aux exigences du gros de la clientèle de chaque segment du marché automobile.
Ainsi le constructeur offre des véhicules grand public, sans grande excentricité ni excès d’options, en quantité planifiée afin de permettre une croissance régulière.
Le modèle Toyotien impose par sa nature même une planification de la production « juste à temps » tant en interne qu’en externe.
Ainsi, grâce aux différents points de contrôles tels que le Kan ban, les 5S, le TQM et la production modulaire, le modèle permet de révéler les problèmes empêchant une production en flux tendu, source de gaspillage de temps, de main-d’œuvre, de matière, d’énergie, d’outillage et d’espace.
De plus, le modèle Toyotien exige une relation salariale encourageant la masse salariale à diminuer son temps de travail à l’intérieur même de chaque équipe.
Afin de mettre une telle relation en place, le salaire et les éventuelles promotions de chaque employé doivent être calculés en fonction de la réalisation des objectifs mis en place par la direction de la division.
Enfin, pour que les points évoqués ci-dessus soient compris, appliqués et tolérés par les salariés et les fournisseurs.
Ces derniers doivent être profondément impliqués dans la réduction permanente des coûts par leurs salaires, promotions pour les salariés ou garantie de commandes et de profits pour les équipementiers.
Objectifs et Moyens chez Toyota
Source : Hikari Nohara, « Toyota réforme le toyotisme », L’avenir du travail à la chaîne, 1998
Si ce modèle a permis à Toyota de considérablement se développer dans les années 90, d’impliquer les salariés, d’assurer l’équilibre et la compétitivité de l’entreprise tout en répondant à la demande de la plupart des automobilistes.
Il existe cependant une limite de compétitivité dans plusieurs cas :
- L’entreprise ne peut répondre rapidement à une demande de modèles innovants dus à la non prise de risque de celle-ci en ce qui concerne l’innovation conceptuelle.
C’est ce qui explique qu’une société comme Honda, utilisant un modèle profitant de cette faiblesse, a pu se développer.
- Les variations brutales des taux d’intérêts ou des parités entre monnaies peuvent facilement enrayer la réduction permanente des coûts réalisés par les salariés ou les fournisseurs.
- L’acceptabilité des salariés des conditions de travail est incertaine dans la durée.
Enfin afin de mettre en avant les limites de ce modèle, Toyota a dû, au début des année 90, réutiliser des stocks tampons, arrêter de diminuer sans cesse le temps de travail des équipes, ne plus faire appel aux heures supplémentaires, réinstaurer un système de salaire standard, adapter une politique produit plus innovante.
En France, les constructeurs conscients qu’une stratégie de volume n’est plus adaptée au mode de croissance de la France des années 80, décident de ne plus viser le volume de production le plus élevé mais de retrouver l’équilibre financier.
Ainsi Renault et PSA abandonnent dans un premier temps leurs stratégies de diversification d’activités pour se recentrer exclusivement sur leurs cœurs d’activités : l’automobile.
En 1982, Citroën et Renault ont besoin de 8 000 salariés pour fabriquer 1 200 véhicules par jour tandis que Fiat n’emploie que 6 000 pour fabriquer le même nombre de voitures et Toyota seulement 4 000.
Les voitures françaises sont donc de ce fait bien trop chères.
Pour améliorer leurs compétitivités, Renault et PSA procèdent à une importante réduction d’effectifs. Plus précisément, PSA licencie en dix ans, contre la volonté de l’Etat Français, 26 % de ses effectifs.
Chez Renault, entre 1984 et 1994, on compte 56 000 licenciés7.
Ayant abandonné le modèle de production Sloanien, les constructeurs français, fort d’une longue expérience industrielle, décident non pas d’adopter aveuglément les modèles de production proposés par d’autres constructeurs mais seulement de s’en inspirer.
Réorganisant la production de telle sorte que celle-ci soit non plus gouvernée par les objectifs des dirigeants mais par le marché lui-même.
Ainsi le nombre de systèmes automatisés utilisés par PSA a littéralement explosé, passant de 200 à 2155 entre 1982 et 1992.
Les délais de production d’un véhicule passent de 27 à 20 jours et les encours de stocks de 12 à 4,5 jours entre 1982 et 1992.
De plus le budget consacré par les constructeurs à la formation du personnel passe chez PSA de 1,6% en 1977 à 4,6% en 19918.
Enfin, afin d’éviter tout amalgame, rappelons que le modèle de production japonais appelé « lean production », mis en avant par le MIT et dont on fait tant de louanges, n’est en réalité qu’ une savante fusion de deux modèles :
- le modèle Toyotien
- et le modèle Hondien.
C’est ce dernier que nous nous proposerons d’étudier dans la partie suivante afin de mieux comprendre la révolution productive apportée par l’ensemble des modèles de production mis en place au Japon dans les années 60.
7 / 8 « Citroën, Peugeot, Renault et les autres… » LOUBET Jean-Louis, éd. E.T.A.I., 2002
2.4 Le modèle Hondien
Ce modèle apparut parallèlement au modèle de production Toyotien afin de répondre au manque de véhicules, innovation engendrée par le Toyotisme.
En effet, ce modèle de production se fonde sur une stratégie d’innovation et de flexibilité.
La politique produite qui découle du modèle Hondien répond donc à une demande émergente de produits innovants.
La stratégie commerciale étant d’exploiter le plus longtemps possible l’avantage comparatif issu du produit innovateur avant qu’il ne soit copié et de laisser pour compte les produits que le marché refuse.
Toute fois, ce modèle de production n’est adapté que si les besoins des catégories sociales évoluent cycliquement et que le besoin de distinction sociale, mis en avant par Maslow, joue un rôle important.
Pour être adopté, ce modèle Hondien implique que le constructeur soit prêt à prendre les risques financiers engendrés par l’innovation du produit.
De plus il faut que l’organisation productive soit suffisamment flexible afin de saturer rapidement le marché en cas de réussite commerciale ou d’abandonner à moindres coûts la fabrication en cas d’échec commercial.
Enfin, la relation salariale doit favoriser l’innovation.
Pour répondre à ces exigences, chaque véhicule du constructeur nippon Honda a sa propre plate- forme. De plus, la production Hondienne est tout comme la production Toyotienne, à savoir: modulable et reconvertible.
Cependant sa particularité réside dans le fait qu’elle soit peu mécanisée et propice à l’innovation.
Enfin, le compromis de gouvernement Hondien est basé sur la récompense de l’imagination et la créativité.
C’est ce modèle Hondien qui a servi de base à la réorganisation de la production et de la politique produit de Renault dans les années 90.
Cependant même si Renault s’est inspiré de la stratégie d’innovation, le constructeur n’a pas pour autant appliqué l’organisation et la relation salariale qui en découlent.
