Les compétences comportementales critiques spécifiques et de base

Les compétences comportementales critiques spécifiques et de base

Chapitre 2 :

Le seuil critique de compétences comportementales

Les critères de mesure de la réussite dans les missions de commissariat aux comptes sont multiples, les plus importants sont : l’établissement d’un audit de qualité, la satisfaction des partenaires de l’entreprise auditée, et la bonne gestion interne du cabinet et des équipes d’audit.

Le problème qui se pose alors à nous est de savoir si les compétences comportementales critiques permettent à l’auditeur d’atteindre la réussite et d’être parmi les meilleurs dans son domaine.

Pour ce faire, nous dégagerons au niveau de ce chapitre des hypothèses de recherches que nous essayerons de les confirmer (ou infirmer) par une enquête auprès des commissaires aux comptes membre de l’OECT.

Dans un premier temps nous effectuerons une revue sur la notion de seuil critique de compétences comportementales et de ses composantes (section 1).

Nous nous intéresserons ensuite de l’impact des compétences comportementales critiques sur la réussite des missions de commissariat aux comptes au niveau de la section 2.

Section 1:

Les compétences comportementales critiques

C’est McClelland qui a découvert l’effet du « seuil critique ». Il considérait que « les stars », c’est-à-dire les meilleurs possèdent des compétences découlant de chacune des cinq grandes zones de l’intelligence comportementale (étudiées dans la première partie) leur permettant d’être remarquables.

Ainsi, pour chaque métier il y a un ensemble de compétences comportementales clés appelées « critiques » qui permettent d’atteindre un niveau remarquable de réussite. Ces compétences critiques s’ajoutent aux compétences comportementales génériques.

Cette notion a été développée par Mary Fontaine qui a conclu, après des enquêtes menées auprès des cadres supérieurs des plus grandes entreprises américaines : « quand vous atteignez ce seuil critique, la probabilité que votre performance devienne exceptionnelle grimpe en flèche.

Ce seuil critique peut refléter la fréquence d’apparition de ces compétences clés chez vous, ou votre niveau d’excellence dans chacune, ou encore la virtuosité avec laquelle vous les manifestez » (Goleman, 1999, p 55).

Il en résulte que «le seuil critique » est un point qui sert de repère au-delà duquel s’opère un changement décisif de situation et de performance. Ce seuil critique diffère d’un métier à un autre selon la nature, les exigences et le contexte économique et cultuel de chaque métier.

Les études dans ce domaine ont montré aussi que le seuil critique de compétences comportementales est important aussi bien pour les membres de la direction que pour les autres niveaux organisationnels.

« Le seuil critique n’est pas seulement important pour les cadres dirigeants, il joue un rôle à tous les niveaux de l’organisation » (Goleman, 1999, p56).

Pour l’identification et la détermination des compétences comportementales critiques pour chaque métier, différentes approches existent (Yaich, 2005, p 104) :

• Soit par l’observation et l’analyse des personnes qui ont réussi de façon brillante et qui sont considérées comme modèles.
• Soit par un consensus d’experts.
• Soit par des enquêtes et des observations empiriques.

Pour les missions de commissariat aux comptes, le seuil critique de compétences comportementales est composé de deux ensembles :

• Un ensemble de compétences comportementales critiques de base : communes pour tous les métiers comptables.
• Un ensemble de compétences comportementales critiques spécifiques à la mission de commissariat aux comptes.

Yaich (2005, p 105) a énuméré des compétences comportementales critiques de base que nous traiterons au niveau du paragraphe 1, et des compétences comportementales critiques spécifiques pour la mission d’audit que nous exposerons au niveau du paragraphe 2.

1. Compétences comportementales critiques de base

Ces compétences comprennent :

• La fiabilité,
• La conscience professionnelle,
• La confidentialité.

1-1 : La fiabilité

La fiabilité suppose de se montrer honnête et intègre en toute circonstance. Selon Goleman « l’intégrité est la condition même de la crédibilité. Les grands professionnels savent que la fiabilité dans le travail suppose une transparence optimale des principes et des valeurs, et une cohérence des actes avec ces valeurs.

Ils reconnaissent franchement leurs propres erreurs et n’hésitent pas, le cas échéant, à confronter les autres à leurs défaillances » (Goleman, 1999, p 113).

« La fiabilité dans le travail suppose une transparence des principes et des valeurs et une cohérence entre les dires, les valeurs, les attitudes et les actes » (Yaich, 2005, p 66).

Il en résulte qu’un professionnel est fiable lorsqu’il ne ment pas, n’admet jamais une défaillance significative, résiste aux incitations à la non fiabilité et a le courage de reconnaître ses fautes même si cela lui coûte.

En d’autre terme, on peut reconnaître un professionnel (comptable) comme fiable aux comportements suivants (Yaich, 2005, p 67) :

• lorsqu’il rapporte un fait, il le décrit de façon fidèle
• il fait ce qu’il dit et dit ce qu’il fait
• il ne développe pas de zones d’obscurité et permet volontier la traçabilité de ses activités
• il ne promet que ce qu’il peut tenir et respecte ses engagements
• il connaît ses limites et en fait part de façon pertinente
• il admet volontier ses erreurs et fautes
• il ne complaît pas avec l’approbation passive des comportements non fiables
• il est ponctuel
• il ose faire face, avec correction, s’il a la conviction de l’utilité de tenir bon
• il prend les précautions nécessaires et procède aux vérifications possibles pour auto contrôler son travail.

1-2 : La conscience professionnelle

La conscience professionnelle est le fait de se comporter de façon responsable. Selon Goleman (1999, p 114), les personnes qui possèdent cette compétence :

• tiennent leurs engagements et leurs promesses,
• endossent la responsabilité des objectifs qu’ils se sont assignés,
• se montrent organisés et méticuleux dans leur travail.

La conscience professionnelle est alors l’acceptation de la soumission aux exigences et impératifs du métier. La résistance aux pressions qui peuvent mettre en cause les principes d’éthique fait preuve de la conscience professionnelle.

« La décision de maintenir ou de ne pas maintenir un comportement professionnel est un élément qui dépendra de la décision de l’individu d’orienter son comportement dans un sens ou dans l’autre.

C’est la conscience professionnelle de chacun (éthique individuelle) qui intervient à ce niveau et c’est là un aspect que même une culture forte ne peut commander totalement » (Herrbach, 2000, p 114).

1-3 : La confidentialité

Selon le code d’éthique de l’IFAC (section 140 § 1) le principe de confidentialité impose aux professionnels comptables l’obligation de s’interdire :

• De révéler en dehors du cabinet ou de l’organisation qui les emploie des informations confidentielles acquises dans le cadre de liens professionnels, sans avoir d’autorisation spécifique ou à moins qu’il existe une obligation légale ou professionnelle de le faire,
• De se servir d’informations confidentielles acquises dans le cadre de liens professionnels pour leur avantage personnel ou l’avantage des tiers.

En revanche, le code d’éthique de l’IFAC précise les circonstances dans lesquelles la divulgation est autorisée ou impérative, il s’agit notamment :

• d’une obligation légale de divulgation : le cas de révélation des faits délictueux
• d’une obligation professionnelle : cas de respect des normes techniques ou obligation déontologique
• d’une autorisation expresse du client.

Outre le code d’éthique de l’IFAC, l’article 8 de la loi 88-108 du 18 août 1988 portant refonte de la législation relative à la profession d’experts comptables prévoit « sous réserve de toutes dispositions législatives contraires, les personnes physiques et morales inscrites au tableau de l’ordre et leurs salariés sont tenus au secret professionnel.

Ils sont en outre astreint aux mêmes obligations pour les affaires dont ils ont à connaître à l’occasion de l’exercice de leurs missions ».

L’article 270 du CSC dispose « …les commissaires aux comptes ainsi que leurs collaborateurs et les experts sont astreint au secret professionnel pour les faits, actes et renseignements dont ils ont pu avoir connaissance à l’occasion de l’exercice de leurs fonctions ». Toutefois, les commissaires aux comptes sont déliés de la confidentialité dans les cas suivants :

• lors de l’assemblée générale, ils doivent signaler aux actionnaires réunis en assemblée générale les irrégularités et les inexactitudes relevées par eux au cours de l’accomplissement de leur mission,
• lors de la révélation au procureur de la république des faits délictueux dont ils ont eu connaissance,
• lors de la mise en œuvre de la procédure d’alerte pour les entreprises en difficultés économiques et l’information de la commission de suivi des entreprises économiques des actes de nature à compromettre la continuité de l’exploitation.

Il en résulte que cette compétence est avant tout une obligation pour l’exercice de la profession comptable et en particulier de commissariat aux comptes.

2. Les compétences comportementales critiques spécifiques

Ces compétences comprennent :

• L’indépendance d’esprit et l’objectivité,
• L’écoute active,
• La confiance en soi,
• Le travail d’équipe,
• La communication.

2-1 : L’indépendance d’esprit et l’objectivité

Comme il a été exposé au niveau de la première partie, l’indépendance d’esprit constitue la pierre angulaire de toute mission d’audit. En fait il s’agit d’être objectif en toute circonstance.

« L’objectivité, principe fondamental inhérent aux missions de certification, ne peut être maintenue en cas de manque d’indépendance du praticien et des autres membres de l’équipe de certification » (Manuel de l’ICCA, chapitre 5030).

Au niveau de ce paragraphe nous exposerons brièvement quelques exemples des menaces à l’indépendance des commissaires aux comptes et des mesures de sauvegardes qui peuvent éliminer ou réduire ces menaces à un niveau acceptable. (L’approche conceptuelle de l’indépendance, code d’éthique de l’IFAC).

Menaces liées à l’intérêt personnel :(Ennouri, 2006; Yaich, 2003; codes de l’IFAC)

• une participation financière chez un client ou la détention conjointe d’une participation financière avec un client
• une dépendance excessive à l’égard des honoraires perçus
• existence d’une relation d’affaire étroite avec le client
• crainte quant à l’éventualité de perdre un client
• possibilité de recrutement (potentiel) chez le client
• prêt obtenu auprès d’un client ou d’un de ses administrateurs ou dirigeants ou garantie consentie à un client ou à un de ses administrateurs ou dirigeants.

Menaces liées à l’auto contrôle :

• un membre de l’équipe de mission est, ou a récemment été, un membre du conseil d’administration ou un dirigeant du client
• un membre de l’équipe de mission occupe, ou a récemment occupé, chez le client un poste lui permettant d’exercer une influence directe significative sur les éléments faisant l’objet de la mission de certification
• la prestation d’un service pour le compte d’un client qui a une incidence directe sur les éléments faisant l’objet de la mission de certification
• le fait de préparer les données utilisées pour générer les états financiers ou d’autres documents faisant l’objet de la mission.

Menaces liées à la représentation :

• promouvoir les actions ou d’autres valeurs mobilières émises par un client
• agir en qualité de représentant pour le compte d’un client dans le cadre d’un litige ou en vue de régler un différent avec des tiers

Menaces liées à la familiarité :

• le fait pour un membre de l’équipe chargée de la mission d’avoir un lien de famille proche ou immédiat avec un administrateur ou un dirigeant du client
• le fait pour un membre de l’équipe chargée de la mission d’avoir un lien de famille proche ou immédiat avec un employé ou un actionnaire du client, qui est en mesure d’exercer une influence directe et importante sur l’objet de la mission
• un ancien associé du cabinet est un administrateur, un dirigeant ou un employé du client, qui est en mesure d’exercer une influence directe et importante sur l’objet de la mission
• une association ancienne entre un des principaux membres du cabinet et le client
• l’acceptation de cadeaux ou d’un traitement préférentiel de la part d’un client ou de l’un de ses administrateurs ou dirigeants ou employés (à moins que la valeur en soit manifestement négligeable).

Menaces liées à l’intimidation :

• menace de remplacement à la suite de désaccord
• le fait d’être menacé de litiges
• le fait de subir des pressions en vue de réduire de façon indue le champ des travaux.

Le code d’étique de l’IFAC cite les sauvegardes qui peuvent être mises en place par les cabinets d’audit pour éliminer les menaces ou les ramener à un niveau acceptable. Ces mesures de sauvegardes33 se répartissent en trois catégories :

• Les sauvegardes établies au niveau du cabinet tels que des politiques et procédures internes documentées relatives à l’indépendance : identification des menaces, appréciation de leur gravité et détermination des mesures de sauvegardes.

Il est à noter que dans certains cas, ces mesures de sauvegarde ne permettent pas d’éliminer les menaces ou de les réduire à un niveau acceptable. La seule solution acceptable sera de refuser la mission ou d’y mettre fin.

Selon Yaich (2005, p 42) « les auditeurs qui font preuve d’indépendance d’esprit et d’objectivité :

• se donnent les moyens et s’imposent les limites pour préserver leur indépendance d’esprit et leur objectivité
• jouissent d’une grande sérénité d’esprit
• améliorent la qualité de leur jugement
• inspirent plus de confiance et sont plus écoutés
• se rendent dignes de respect même par ceux avec qui ils ne partagent pas les mêmes idées
• se mettent à l’abri de parti pris et de comportement partisan généralement aveuglant
• sont capables de se remettre en cause, positivement, et se rendent plus facilement à l’évidence ».
• Exclure une personne de l’équipe de mission lorsque les intérêts financiers ou les relations de cette personne constituent une menace pour l’indépendance.

33 A ces sauvegardes l’ICCA ajoute :- politiques et procédures interdisant aux membres du cabinet qui ne font pas partie de l’équipe de mission d’influer sur l’issue de la mission de certification

– communication en temps opportun des politiques et procédures du cabinet à tous les membres du cabinet

– attribution à un membre de la haute direction du cabinet de la responsabilité de s’assurer du bon fonctionnement du système de sauvegarde

– existence de moyens pour indiquer à tous les membres du cabinet quels sont les clients et entités apparentés à l’égard des quels ils doivent être indépendants

– mécanisme disciplinaire interne visant à encourager l’observation des politiques et procédures du cabinet

– politiques et procédures autorisant les membres du cabinet à communiquer aux niveaux hiérarchiques supérieurs ducabinet toute préoccupation en matière d’indépendance et d’objectivité susceptible de les concerner.

– Procéder à une rotation du personnel au sein de l’équipe de mission

– Demander à un autre cabinet d’exécuter une partie de la mission ou d’en refaire une partie déjà exécutée

– Demander à un autre cabinet d’exécuter de nouveau le service autre que de certification dans la mesure nécessaire pour qu’il puisse assumer la responsabilité

– Les sauvegardes établies par la profession, la législation ou la réglementation, tels que les normes professionnelles et les procédures disciplinaires prévues par la profession ou la réglementation

– Les sauvegardes mises en place par le client, tels que des procédures internes garantissant l’objectivité du choix des professionnels

2-2 : L’écoute active

Selon Adams (2005, p 53) « l’écoute active est une façon particulière de refléter ce que l’autre personne a dit, de lui montrer qu’on l’écoute et de vérifier qu’on a bien compris le sens de son message ».

Dans les missions d’audit, le chef du cabinet qui fait preuve d’empathie donne une importance accrue à l’écoute active essentiellement lors des communications avec autrui. En effet, « savoir écouter est un ingrédient essentiel pour toute réussite professionnelle.

Le département du travail des Etats-Unis estime que sur le temps total que nous consacrons à la communication, 22% sont consacrés à la lecture et à l’écriture, 23% à la parole et 55% à l’écoute » (Goleman, 1999, p 170).

Ainsi pour arriver à comprendre l’activité de l’entité auditée, son environnement et ses procédures internes, l’auditeur se trouve en contact avec le personnel opérationnel qu’avec les organes de direction.

Ses entretiens ne peuvent être utiles que lorsqu’il sait écouter tout ce que l’autre a à dire et saisir ce qu’il veut signaler. En fait « rien ne fascine autant qu’une écoute bienveillante » (Yaich, 2005, p 46).

Etre disponible et se montrer que l’on est ouvert à l’autre permet à l’auditeur d’écouter en profondeur ses collaborateurs, pour comprendre les problèmes rencontrés et rechercher la solution adéquate. Ceux qui possèdent cette compétence (Yaich, 2005, p 46) :

• savent saisir le point de vue de l’autre,
• gagnent la sympathie de l’autre et son estime en retour,
• se donnent un pouvoir d’influence sur l’autre et sont mieux écoutés,
• se donnent le temps de réfléchir.

A ces caractéristiques, Adams (2005) ajoute :

• donner l’occasion à chacun de clarifier ses intentions et ses besoins
• avoir le désir et la capacité d’écouter l’autre avec sensibilité et respect suffit souvent à réduire la résistance.

Selon Adams, l’écoute active peut être parfois mal employée, en fait « ce n’est pas une « technique » à employer chaque fois qu’une personne dit quelques choses » (Adams, 2005, p 240). L’auteur donne aussi quelques indications pour utiliser aux mieux l’écoute active, notamment :

• employer l’écoute active surtout quand on perçoit un problème et qu’on a l’impression que l’autre personne veut en parler
• employer l’écoute active pour aider une autre personne seulement qu’on est disposé à le faire et qu’on a le temps
• employer l’écoute active principalement lorsque l’autre personne exprime des sentiments intenses et qu’elle a besoin d’être comprise.

2-3 : La confiance en soi

Famery (2005, p 45) définit le manque de confiance en soi par l’une de ces trois positions :

• manque de confiance en ce que l’on est : c’est ne pas s’accorder de la valeur et se dévaloriser
• manque de confiance en ce que l’on peut : c’est douter de sa capacité à faire et à réussir
• manque de confiance en ce que l’on veut : c’est douter de ce que l’on désire « c’est ne pas savoir ce que l’on veut, ne pas chercher à le savoir, comme si on n’en avait pas le droit , comme si ce n’était pas légitime ».

Il en découle qu’avoir confiance en soi c’est avoir confiance en ce que l’on est, avoir confiance en ce que l’on peut et avoir confiance en ce que l’on veut.

Pour les missions de commissariat aux comptes, cette compétence est critique en raison du fait que le métier fait appel à la capacité de jugement professionnel. Cette capacité nécessite une forte personnalité.

En ce sens, Goleman (1999, p 93) affirme « ceux qui font preuve de la plus grande confiance en eux prennent toujours le risque de s’exprimer franchement pour énoncer des problèmes ou des injustices que les autres remâcheront ou subiront sans réagir ».

Avoir confiance en soi est donc :

• Oser prendre le risque
• Vouloir aller vers les autres
• Etre sûr de sa valeur et de ses capacités
• Réussir à savoir ce qu’on veut
• Avoir confiance dans le fait de pouvoir être soutenu
• Avoir confiance dans le fait de pouvoir être désiré, accepté tel qu’on est
• Avoir confiance dans le fait de pouvoir avoir sa place
• Avoir la force de prendre une décision difficile
• Avoir un sentiment d’efficacité personnelle
• Avoir la vigueur d’exprimer franchement son désaccord ou son avis face à des situations anormales ou risquées.

Selon Goleman (1999, p 90) « les êtres qui possèdent cette compétence :

• font preuve d’assurance dans les rapports humains, ont de la « présence »;
• sont capables de défendre des points de vue impopulaires et de prendre des risques pour ce qu’ils estiment juste;
• sont résolus, capables de prendre des décisions saines malgré les incertitudes et les pressions ».

2-4 : Le travail d’équipe

Comme nous l’avons vu au niveau de la première partie, l’esprit d’équipe constitue une compétence cruciale pour les missions d’audit.

Les chefs des cabinet qui savent travailler en équipe « génèrent une atmosphère de collégialité amicale et sont eux mêmes des exemples de respect d’autrui, de serviabilité et de coopération » (Goleman et al, 2005, p 315).

Les équipes d’audit qui peuvent réussir doivent travailler dans un climat « d’enthousiasme collectif ». Les paramètres d’un tel climat sont (Goleman, 1999, p 271) :

• bien fixer des objectifs pertinents pour mobiliser toute l’équipe de travail
• de fortes affinités collectives : les membres de l’équipe se portent attention les uns aux autres
• une grande diversité de talents : « plus les aptitudes qu’une équipe déploie dans son travail sont variées plus elle est capable de s’adapter avec souplesse à des exigences changeantes »
• la confiance et un esprit désintéressé de collaboration : les membres de l’équipe ont le sentiment qu’ils peuvent compter les uns sur les autres et qu’ils peuvent s’aider mutuellement
• la focalisation et la passion
• un travail en lui-même captivant et gratifiant

Les résultats d’une recherche sur les milles plus grandes entreprises américaines ont montrés que dans environ la moitié de ces entreprises « les gens apprécient le mélange de coopération et de liberté accrue qu’offre une équipe de travail autonome et ils s’y épanouissent plus.

Quand les équipes travaillent bien, le taux de renouvellement et l’absentéisme des effectifs baissent, tandis que la productivité tend à augmenter » (Goleman, 1999, p 260).

Selon Yaich (2005, p 99) « l’esprit d’équipe se manifeste par les attitudes suivantes :

• prendre en compte les habiletés des autres
• participer activement aux activités et être prêt à offrir son aide
• soutenir et encourager les autres
• saisir l’impact de son travail sur les autres, les alerter et les informer en temps opportun
• prendre les décisions dans le meilleur intérêt de l’équipe ».

Il en découle que cette compétence nécessite que les membres de l’équipe aiment travailler en groupe et ils ont la capacité de s’adapter les uns aux autres. Ainsi, ils peuvent gérer les conflits qui peuvent surgir et ils travailleront dans l’objectif de réalisation d’un but commun.

2-5 : La communication

La communication est une compétence très importante. En fait, si cette compétence fait défaut, l’auditeur serait moins efficace et ses travaux seront moins appréciés.

Selon Yaich (2005, p 93) « une communication favorable au développement de relations interpersonnelles s’appuie notamment sur les aptitudes suivantes :

• savoir identifier les comportements de passivité, d’agressivité et de manipulation et le faire clairement comprendre à l’autre
• savoir demander sans agresser, ni heurter
• savoir refuser clairement sans heurter, ni vexer
• savoir reformuler de façon créative les propos reçus et savoir questionner pour bien comprendre
• savoir formuler une critique constructive
• savoir identifier les attitudes appropriées en cas de conflit ».

Selon Adams (2005, p 42) « Quand on s’exprime, on devient une personne plus intéressante ».

Un commissaire aux comptes qui possède une bonne communication est celui qui maîtrise les cinq domaines de l’intelligence comportementale de Goleman.

En fait, il a conscience de soi, il se maîtrise en soi même, il effectue son travail avec passion, il a conscience des besoins et des soucis des autres et il a les compétences nécessaires pour gérer ses relations avec les autres.

D’après le service de formation continue UQAC, la communication dans les équipes de travail implique :

• utiliser les techniques d’affirmation de soi pour solutionner ses propres problèmes en contexte de travail
• appliquer la méthode de l’écoute active pour aider les autres à trouver leur propre solution
• commencer à acquérir des compétences en communication interpersonnelle34 dans des situations reliées au travail d’équipe.

34 D’après UQAC (2005) « la communication interpersonnelle implique :

– faire l’inventaire de ses habiletés interpersonnelles et identifier son style de communication

– comprendre les besoins des personnes en milieu de travail et le rôle de ceux-ci dans la dynamique client / fournisseurs de services de consultation

– comprendre les différents processus et principes reliés à la communication humaine

– expérimenter les techniques d’affirmation de soi et d’écoute active comme stratégie de communication selon les standards d’intelligence émotionnelle ».

– L’ambiance fructueuse au sein du cabinet