L’intelligence comportementale : un facteur clé de succès
3. L’intelligence comportementale : un facteur clé de succès
3-1 : L’approche de Goleman
Pendant longtemps, les connaissances techniques et les compétences intellectuelles ont été considérées comme étant à la base de la réussite.
On s’est aperçu par la suite qu’elles permettent des performances de haut niveau, mais elles ne constituent nullement la solution qui permet l’excellence.
Selon l’approche de Goleman « les forces du marché reconfigurent le monde du travail de telle façon que l’intelligence émotionnelle devient un facteur clé sans précédent de la réussite en milieu de travail » (Richard, 1996).
Les résultats des études conduites par Goleman en collaboration avec son professeur McClelland ont montré que l’incidence des compétences cognitives sur la réussite professionnelle n’est vérifiable que dans 5 à 10% des cas « ce qui signifie que le Quotient Intellectuel (QI) n’explique que 25% des réussites professionnelles » (Goleman, 1999, p 32).
L’expérience et l’expertise technique sont aussi importantes, mais elles ne procurent pas un critère déterminant de la réussite et de l’excellence.
Des recherches dans plusieurs entreprises dans le monde entier, ont montré que les deux tiers des compétences requises pour des postes différents étaient des compétences émotionnelles.
Ainsi, pour expliquer le succès des entreprises et des professions les plus difficiles « la compétence émotionnelle compte deux fois plus que le QI et l’expertise technique » (Goleman, 1999, p47).
En matière comptable, nul doute que les bons professionnels doivent posséder obligatoirement les connaissances théoriques, les savoirs techniques et doivent avoir un QI élevé.
Ceci est une condition essentielle pour la pratique de la profession, et il faut veiller régulièrement au maintien et au développement de ces compétences.
Néanmoins, l’intelligence comportementale s’avère déterminante pour la réussite et le succès de la profession.
En l’occurrence, il s’agit de « définir, détecter, et développer les compétences comportementales requises pour faire face aux transformations; aider leurs collaborateurs à savoir utiliser au mieux les savoir et savoir faire dont ils disposent, bref, de développer l’intelligence émotionnelle de leurs salariés, pour leur permettre de s’adapter aux changements et développer leur employabilité » (Alécian).
L’intelligence émotionnelle en milieu de travail constitue donc un élément essentiel à la réussite et au succès.
Elle développe chez le professionnel des « qualités d’esprits » permettant de comprendre, de respecter et de travailler collectivement (avec les clients et les collègues) dans un climat d’enthousiasme, de confiance et de coopération pour la réalisation d’un objectif commun.
3-2 : La capacité de leadership efficace
Dans les cabinets comptables, le professionnel, chef du cabinet, doit prouver des capacités de leadership.
L’évolution des théories du leadership a aboutit à une nouvelle vision pour les qualités requises du leader.
En effet « il ne s’agit plus seulement de contrôler un travail prescrit et d’en sanctionner ou récompenser la réalisation mais de mobiliser avant tout des hommes et des femmes vers l’atteinte d’objectifs organisationnels complexes.
Ces modifications du travail conduisent les dirigeants à utiliser des outils plus « psychologiques » et à mieux prendre en compte les dimensions émotionnelles du managements » (Gond et Mignonac, 2002).
Les nouvelles théories de leadership ont relié l’efficacité du leader aux variables de personnalité et de comportement, d’où l’importance des compétences sociales et comportementales du leader.
Selon Mignonac et al (2003) « les principales caractéristiques d’un leader efficace reposent sur la mise en œuvre de compétences reliées à la compréhension et à la gestion des humeurs et des émotions chez soi et les autres ».
Les différentes évolutions permettent de dresser un répertoire des différents rôles du leader efficace, dont notamment : «
- le développement d’une vision de l’organisation partagée par ses membres et orientée vers la réalisation d’objectifs;
- la diffusion auprès des autres des connaissances nécessaires à la compréhension des activités et des comportements au travail;
- la génération et le maintien de l’enthousiasme, de la confiance, de l’optimisme et de la coopération dans l’organisation;
- le développement de la flexibilité dans la prise de décision et dans le changement;
- l’établissement et le maintien d’une identité organisationnelle véhiculant du sens » (Gond et Mignonac, 2002; rapporté sur Yukl, 1998 et George, 2000).
