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Université NANCY 2 - Institut d’administration des entreprises IAE
Thèse de Doctorat ès Nouveau Régime Sciences de Gestion - 2035

Le paradigme stratégique est fort lié à l’acte d’entreprendre

  1. L’intention entrepreneuriale des étudiantes : cas du Liban
  2. La problématique, l’intention entrepreneuriale des étudiantes
  3. Fondements théoriques de l’entrepreneuriat
  4. Complémentarité des paradigmes de l’entrepreneuriat
  5. Le paradigme stratégique est fort lié à l’acte d’entreprendre
  6. Les caractéristiques individuelles et la décision d’entreprendre
  7. L’effet de l’environnement sur l’entrepreneuriat – Approche
  8. L’intention entrepreneuriale: au carrefour de différentes approches
  9. Qu’est-ce qu’une intention entrepreneuriale ?
  10. Le contexte et la formation de l’intention entrepreneuriale
  11. Place de l’intention dans le processus entrepreneurial
  12. L’intention entrepreneuriale en amont du processus entrepreneurial
  13. Fondements théoriques de l'approche des intentions entrepreneuriales
  14. Théorie de la formation de l’événement entrepreneurial
  15. L’entrepreneuriat : Inné ou acquis ?
  16. L’enseignement de l’entrepreneuriat : définition et enjeux
  17. Les objectifs de l’enseignement de l’entrepreneuriat
  18. L’enseignement de l’entrepreneuriat : Modèle pédagogique
  19. La singularité des méthodes de l’enseignement entrepreneurial
  20. L’impact de l’enseignement sur l’intention entrepreneuriale
  21. Intention entrepreneuriale : Outil d’évaluation de l’enseignement
  22. L’enseignement de l’entrepreneuriat au Liban
  23. Le contexte politique et économique envers l’entrepreneuriat
  24. La singularité du modèle libanais d’enseignement supérieur
  25. Etat des lieux de l’enseignement de l’entrepreneuriat au Liban
  26. La nature de la relation Université et Entrepreneuriat au Liban
  27. Université et entrepreneuriat au Liban : impact limité
  28. Les modèles de l’entrepreneuriat féminin: Approche genre
  29. Le profil type de la femme entrepreneuse
  30. Le profil des entreprises créées par des femmes
  31. Les difficultés des femmes en tant qu’entrepreneuses
  32. L’entrepreneuriat féminin : Etats-Unis, Canada et la France
  33. L’aspect musulman de l’entrepreneuriat féminin
  34. Le monde du travail de la femme libanaise
  35. Les femmes libanaises et les pratiques entrepreneuriales
  36. Le profil des femmes entrepreneuses libanaises
  37. Les défis économiques des entrepreneuses libanaises
  38. Les obstacles rencontrés par les entrepreneuses au Liban
  39. Modèles d’intention entrepreneuriale dans le contexte universitaire
  40. La complémentarité des théories de l’intention entrepreneuriale
  41. Les limites des théories de l’intention entrepreneuriale
  42. L’importance de mesurer l’enseignement de l’entrepreneuriat
  43. Les variables du modèle entrepreneuriaux et le corps d’hypothèse
  44. Norme Sociale envers l’entrepreneuriat: Facteurs Socioculturels
  45. La Sensibilisation et Formation en entrepreneuriat (SFE)
  46. La description des acteurs de la formation en entrepreneuriat
  47. Etude exploratoire auprès des enseignants de l’entrepreneuriat
  48. Questionnaire de l’entrepreneuriat: les 3 étapes !
  49. Modèle d’analyse valide de l’intention entrepreneuriale des étudiantes
  50. Les déterminants de l’intention entrepreneuriale
  51. La désirabilité entrepreneuriale : les déterminants
  52. Déterminants de la faisabilité d’entreprendre – l’entrepreneuriat
  53. Les motivations, la proactivité et l’attitude entrepreneuriale
  54. Les déterminants du contrôle perçu de gestion de l’entreprise
  55. Les formations en l’entrepreneuriat dans les universités
  56. L’intention des étudiantes de créer une entreprise

I.2 Les différentes approches de recherche en entrepreneuriat

Pour aborder le champ de l’entrepreneuriat, plusieurs manières et façons ont été utilisées pour traiter ce domaine de connaissances. Chronologiquement, certains chercheurs présentent l’évolution des recherches en entrepreneuriat en distinguant trois approches : descriptive, comportementale et processuelle. L’approche descriptive, répond à la question qui est l’entrepreneur ? La deuxième approche fonctionnelle (comportementale) répond à la question que fait l’entrepreneur, processuelle qui répond à la question comment ? Et pourquoi ?
Audet analyse cinq approches ; l’approche des traits, l’approche environnementale, l’approche behaviorale, l’approche des intentions, l’approche des entrepreneurs naissants.
Hernandez(2001) étudie une quinzaine de modèles émanant de divers auteurs. L’auteur décompose les approches en trois grandes catégories : « La première, le fondamentalisme, consiste en une conception très unitaire du champ abordé selon une logique unique. La deuxième, la contingence qui met l’accent sur des solutions appropriés aux caractéristiques de la situation. La troisième, l’approche processuelle qui s’intéresse à la relation et à l’interaction ».
Filion (1997 et 1999) 21 distingue trois périodes : approche par les traits, approche par les faits, approche économique.
Figure 9. Les approches de l’entrepreneuriat (Filion, 1997 et 1999)
Les approches de l’entrepreneuriat
Casson (1991) distingue l’approche fonctionnelle caractérisant l’entrepreneur par ce qu’il fait ; et l’approche descriptive fournissant une description de ce qui fait pour identifier l’entrepreneur.
Pour plus de précision, Paturel distingue huit approches de l’entrepreneuriat : Approche par les traits, approche par les faits, approche comportementale, par l’impulsion d’une organisation, par les opportunités, par les processus, par l’innovation, par la création d’une valeur nouvelle et enfin par projet.
Toutes ces tentatives d’approches renvoient selon nous aux éléments du modèle de Gartner(1993) donc à quatre approches : une approche individuelle focalisant sur l’individu (qui ?), une approche contextuelle focalisant sur le contexte et l’environnement (Why), une approche interactionniste basée sur le processus (Comment ?) et l’approche des gestionnaires basés sur la stratégie. Avant de traiter ces questions, il convient de cerner la composition des éléments qui fondent cette section. Cette section est divisée en deux paragraphes. Le premier aborde les différentes représentations de l’entrepreneuriat selon le modèle de Gartner et la seconde porte sur l’approche intention comme le carrefour des approches.

I.2.1 Les approches selon le modèle de Gartner

Dans ses contributions épistémologiques à la création d’entreprise, Bruyat (1993, p. 62 et 96) souligne que la plupart des chercheurs ne prend pas en compte l’environnement et l’individu dans l’évaluation du changement dans le processus entrepreneurial. Pour lui, tout modèle ne doit pas négliger l’entreprise créée, le créateur, l’environnement et le processus. Les composants du modèle Gartner comprennent plusieurs variables, dont la plupart ont été étudiés de manière empirique. En règle générale, «individu» comprend las variables démographiques, le contexte, les expériences éducatives et professionnelles, et les caractéristiques psychologiques. « Organisation » inclut des éléments de stratégie, les caractéristiques de l’organisation interne, le type d’entreprise, la structure et les problèmes. «Processus» comprend l’identification des opportunités, l’acquisition des ressources, et le renforcement des organisations, la gestion de l’entreprise, et répondant à l’environnement. «Environnement» comprend les ressources, le gouvernement juridique, l’industrie, et des facteurs technologiques (Gartner. 1985, p. 702). Il schématise le processus de création d’entreprise sous une forme générique comme suit :
Figure 10. Le processus de création d’entreprise (Gartner. 1985, p. 702)
Le processus de création d'entreprise

I.2.1.1 Approche stratégique

Le paradigme stratégique est fort lié à l’acte d’entreprendre (Sandberg ,1992) et à sa réussite (Hernandez, 2001). L’entrepreneuriat n’est pas différent de la discipline « stratégie » et ne constitue en réalité qu’un terrain pour les chercheurs en management stratégique (Shane et Venkataraman, 2000). Cependant, certains auteurs prétendent l’émancipation de l’entrepreneuriat par rapport aux autres disciplines des sciences de gestion (Verstraete, 2004), en particulier la discipline stratégie (Levy-Tadjine et Paturel, 2008, 2010). Les deux domaines stratégie et entrepreneuriat sont séparables et le domaine de l’entrepreneuriat renferme quasiment tous les critères lui offrant le statut de discipline particulière de recherche (Levy- Tadjine et Paturel, 2008). En se posant la question de ce que devrait être une théo rie pu re de l’entrepreneuriat et en limitant la frontière entre la stratégie et l’entrepreneuriat, les deux auteurs identifient deux sous domaines de l’entrepreneuriat. Une séparation pure du management stratégique existe pour le premier domaine par contre un rapprochement flou pour le deuxième.
Figure 11. La différenciation entre entrepreneuriat et management stratégique (Adaptée : Levy- Tadjine et Paturel, 2008)
La différenciation entre entrepreneuriat et management stratégique
A la lumière de ce qui précède, le champ de l’entrepreneuriat mérite un champ disciplinaire particulier. Bruyat confirme cette conclusion en écrivant « un champ scientifique ou une discipline ne commence à exister que si une communauté scientifique se constitue et s’organise, si elle produit des recherches, si elle dispose de revues et si elle organise des colloques spécifiques permettant aux chercheurs de partager les résultats de leurs travaux » (Bruyat, 1993). Le fait d’étudier la femme libanaise limite l’étude dans le champ de l’entrepreneuriat. La femme est guidée par une logique d’insertion. Letowski(1992) s’aperçoit que deux logiques guident l’entrepreneur avant son installation. La logique entrepreneuriale accompagnée de la formulation d’un véritable projet et la logique d’insertion sociale dont l’objectif est d’exercer un savoir-faire. La femme est guidée par la logique d’insertion sociale. Elle s’arrêtera plus facilement si elle trouve que ses objectifs ne sont pas atteints. Une étude réalisée en Hollande (Verheul et al., 2002) constate également que les femmes entrepreneuses optent plus souvent que les hommes pour une stratégie de continuité bien plus que de croissance. L’étude du Centre de Recherche PME et d’Entrepreneuriat (Lambrecht et Pirnay, 2003) montre également que, à profils identiques (degré de formation et motivation au démarrage), les femmes entrepreneuses ont 3,1 fois plus de probabilité que les hommes d’appartenir à la catégorie de revenus la plus faible. Les barrières au développement des PME libanaises gérées par des femmes (FAO, 1994) peuvent confirmées ces propos:
* L’appartenance d’un grand nombre de PME au secteur informel ;
** la faible structure financière (faible capitalisation, mauvaise gestion de trésorerie, et la non- différenciation entre budget familial et budget de l’entreprise) ;
** le faible accès au financement par le secteur bancaire surtout pour le besoin en fonds de roulement ;
**le manque d’application des méthodes de gestion et de marketing et d’un système de comptabilité formel ;
**le retard technologique de la majorité des PME libanaises (obsolescence du matériel et manque de matériel de haute technologie) ;
* l’absence de circuits de commercialisation sur le marché national et à l’exportation ;
* le manque de formation et de qualifications du personnel de ces PME ;
* le faible contrôle de qualité et le manque de standardisation des produits (label de qualité).
Comme l’illustre la figure ci-dessous, notre entrepreneuse se situe dans la zone situation 2 qui décrit l’action de l’entrepreneur au sens strict. « Dans cette perspective, la singularité de l’entrepreneuriat par rapport au management stratégique caractérise les situations entrepreneuriales de forte création de valeur (entrepreneuriat technologique notamment) pour lesquels, les outils classiques du management sont inadéquats et celles pour lesquelles le changement pour l’individu est très important comme c’est le cas pour l’entrepreneuriat d’insertion » (Levy-Tadjine et Paturel, 2010).
Figure 12. L’intensité du changement individuel et le degré de création ou de récupération de valeur, clefs de la différenciation entre entrepreneuriat et management stratégique (Levy-Tadjine et Paturel, 2010).
L’intensité du changement individuel et le degré de création ou de récupération de valeur, clefs de la différenciation entre entrepreneuriat et management stratégique
Notre recherche se positionne au sein du champ de l’entrepreneuriat séparable du domaine stratégie. Puisque nous nous intéresserons à l’intention entrepreneuriale qui ne conditionne pas la création d’entreprise, l’approche stratégique n’aura pas d’intérêt pour notre analyse. La stratégie est l’ensemble de tâches relevant de la direction générale, qui ont pour objectifs de fixer à l’entreprise les voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels d’y parvenir (Helfer et al.,, 2008).A cet effet, l’approche stratégique n’est pas inclut dans notre recherche. A titre de confirmation, Saporta (1994) distingue trois approches et souligne que les chercheurs appartenant à la tradition véritablement entrepreneuriale s’intéresse aux deux premiers blocs du schéma : caractéristique de l’entrepreneur et caractéristiques du processus de création.
Figure13. Les différentes approches (adapté Cooper, 1993 et Saporta, 994)
Les différentes approches (adapté Cooper, 1993 et Saporta, 994)
Lire le mémoire complet ==> (L’intention entrepreneuriale des étudiantes )
Thèse de Doctorat ès Nouveau Régime Sciences de Gestion de l’Université de NANCY 2
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