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Université de Nice Sophia-Antipolis - Faculté des Lettres, Arts et Sciences Humaines
Thèse de doctorat de 3° cycle Sciences de l'Information et de la Communication - Option : Etude de l'homme en société, culture scientifique et technique de l'entreprise - 2003

Les faiblesses organisationnelles du tourisme sportif

  1. Le tourisme sportif en quête d’identité : sport et économie
  2. Le tourisme sportif : définition actuelle et 3 typologies
  3. L’actualité conjoncturelle du secteur touristique français
  4. Conjoncture du tourisme n’affecte pas celle du sport
  5. Les déficiences du couplage entre le tourisme et les sports
  6. Les faiblesses organisationnelles du tourisme sportif
  7. Origine culturelle de la faiblesse du tourisme sportif
  8. La complexité organisationnelle du tourisme sportif
  9. Problèmes relationnels dans l’organisation de tourisme sportif
  10. Problèmes sociaux engendrés par l’évolution organisationnelle
  11. Investigation de l’identité sous une approche anthropologique
  12. L’interprétation structuraliste du concept d’identité
  13. La dualité du concept d’identité, Construction de l’identité
  14. Les processus d’attribution de l’identité
  15. Concept d’identité sociale dans une logique constructiviste
  16. Le cadre identitaire de la profession sportive
  17. La gestion malaisée des organisations sportives
  18. La résistance identitaire face à la logique économique
  19. La genèse de la théorisation de l’expérience managériale
  20. Emergence d’une quête identitaire des acteurs de l’organisation
  21. Organisation communique entre rationalité et réalité sociale
  22. La multi dimension du management moderne
  23. La culture, une construction de la nature humaine
  24. La culture, expression sociale de l’organisation
  25. Projet d’entreprise, vision instrumentale de la culture
  26. La revendication identitaire des acteurs du tourisme sportif
  27. La réforme culturelle du management
  28. L’intégration de la dimension culturelle dans le management
  29. L’identification des facteurs de la motivation au travail
  30. La gestion de l’organisation par ses aspects culturels
  31. La modélisation fonctionnelle de la culture d’entreprise
  32. Limites d’une approche instrumentale de la culture d’entreprise
  33. L’incohérence de la culture d’entreprise fonctionnelle
  34. Culture d’entreprise gouvernée par sa dimension identitaire
  35. Un management en équilibre entre fonctionnalité et identité
  36. Développement du tourisme sportif entre technicité et authenticité
  37. Similitudes de la communication interne, papetiers Canson Guarro
  38. L’unité élémentaire de travail chez Renault : 3 évolutions
  39. Quotidien de presse Ouest-France et Communication interne
  40. La compagnie EDF-GDF Services et reconnaissance identitaire
  41. Lien entre évolution organisationnelle et quête identitaire
  42. Particularisme identitaire des loisirs et du tourisme sportif
  43. Recueil des avis sur l’organisation de l’offre ludosportive
  44. Le sentiment d’une certaine déqualification professionnelle
  45. La quête identitaire d’authenticité et de particularisme
  46. Le forum Tour d’Horizon : Entretiens de courte durée
  47. La construction identitaire du tourisme sportif
  48. L’accompagnement juridique de la construction de l’identité
  49. L’identité contrarie la représentation marchande du sport
  50. Description de l’identité des organisations du tourisme sportif
  51. L’identité au cœur de la stratégie du tourisme sportif

1.1.8 Les faiblesses organisationnelles du tourisme sportif.
Lorsque l’on analyse le secteur sous un angle structurel, on n’enregistre pas de volonté de développement de l’offre. Les structures sont de petite taille et étroitement liées à une seule activité sportive. Elles ne permettent ni de faire face aux contraintes économiques, ni de favoriser la capacité de réagir et d’entreprendre.
Ce constat incite à poser la question de définir structurellement l’organisation du tourisme sportif :
– L’environnement conditionne la taille de l’entreprise. La croissance de la taille d’une organisation se présente comme une réponse aux menaces de l’environnement. « Le premier intérêt réside dans les économies d’échelle qu’elle permet de dégager. Les coûts fixes sont répartis sur des espaces géographiques plus larges et les dépenses de recherche et développement et d’études sont fortement rentabilisées » (Dardelet, 1999, Page 108). Par ailleurs, l’uniformisation des produits sur le plan national et international permet des économies en matière de formation de personnel, d’action commerciale et de publicité. La globalisation est évidemment plus adaptée aux produits universels comme celui de l’hôtellerie qu’au tourisme sportif qui se caractérise par sa forte spécificité locale.
– Les difficultés des groupes les plus puissants à l’échelon international, organisés sur le modèle pyramidal laissent à penser que la taille n’est pas la seule réponse. Ce type de structure, réussit dans un contexte de forte croissance et d’abondance mais souffre dans une situation d’évolution (Dardelet, 1999, page109). Les grands groupes touristiques, éclatés en filiales ou décentralisés en centres régionaux, s’adaptent généralement bien à cette conjoncture. Ces derniers permettent aux dirigeants de gérer leur unité dans un environnement interne et externe de moins en moins prévisible et de faire face à la diversité des phénomènes. Les réflexions portant sur ce thème traitent essentiellement de la gestion et de la mesure de la performance globale (coûts, délais, qualité…), de l’évaluation de l’efficacité et de la productivité de chaque site local d’activités par rapport à la solidité financière et de l’aide au déploiement stratégique de la grande unité. À la manière des fédérations sportives, par le rattachement à une structure mère apportant la solidité économique, les entreprises de loisirs sportifs doivent pouvoir faire face aux exigences financières croissantes de leurs activités. Il apparaît important de différencier les logiques marchandes et fédérales. En effet, les fédérations sportives poursuivent des objectifs pédagogiques et compétitifs pour un plus grand nombre d’adhérents licenciés. Elles projettent une image qui se présente à contre courant des tendances sociales de rejet des cadres institutionnels des pratiquants d’activités sportives de loisir.
La seule structure fédérative présente dans le domaine du tourisme sportif prend forme essentiellement dans une logique commerciale liant les petites organisations. En se fédérant sous la forme d’un réseau associatif, l’absence du maillon réceptif des clientèles met en difficulté la structure. Aucune structure ne coordonne l’offre sportive sur les sites de pratique : absence d’accueil, faiblesse des transports, rareté de l’information, du conseil, de l’assistance et du suivi.
Individuellement, l’organisation sportive se développe habituellement autour des différentes institutions du tourisme. Ces organismes sont généralement sous forte influence des pouvoirs politiques et les résultats des actions de promotion et de commercialisation des activités qu’elles réalisent ne sont économiquement pas reliés à leur fonctionnement. Difficile dans ce contexte d’envisager de développer l’offre et de communiquer sur des produits de tourisme sportif par des organisations qui n’en récoltent pas les bénéfices. De plus, le mode de gestion administrative des collectivités locales ne semble pas être le meilleur contexte pour dynamiser l’offre locale.
La solution organisationnelle classique, présente dans la littérature économique, reprend la formule chère aux managers contemporains : « think global, act local ». La mise en réseau local d’une offre globale s’appuie généralement sur « une structure autonome de commercialisation, reliée à un groupe de l’industrie touristique favorable au développement d’une gamme de produits sportifs dans son offre » (Massiera, 2002, page 47).
Cette structure de distribution des services sportifs permet un développement collatéral par les synergies qu’elle engendre à l’identique des grossistes et des détaillants du commerce. La petite structure de service apporte une flexibilité par sa responsabilisation totale face aux clients. La pérennité quotidienne de la petite structure commerciale ne peut être assurée que par la bonne qualité de son travail sans risque d’inerties administratives et de perte de mobilisation engendrée par la routine. Le rattachement à une grande structure implique une application des concepts de management dans la gestion et la mise au point de processus de travail en équipe. Globalement, cette mise en réseau des professionnels du sport n’est pas effective. Ils se perçoivent essentiellement comme des concurrents et privilégient une démarche individualiste. Il est de notoriété que nombre de ces professionnels tentent d’éviter le regroupement quand le client est acquis.
Toute origine de nature conjoncturelle s’élimine du questionnement qui anime la recherche. Le contexte économique du tourisme sportif est sans conteste favorable avec une consommation sportive conséquente et des potentialités touristiques locales hors du commun. Une approche stratégique en réseau existe dans l’arsenal des pratiques managériales et s’apparente au travail mené en équipe projet au sein des industries.
Ces pratiques ne sont pas opérantes en tourisme sportif et entraînent la recherche du problème sur une dimension de nature culturelle. L’investigation s’interroge sur l’impossibilité de modifier les organisations de manière formelle et rationnelle (Crozier, 1994). L’autogestion, le volontariat, l’autonomie et l’empirisme semblent guider le développement des organisations du tourisme sportif. L’exploration s’attache à étudier comment les acteurs professionnels du sport s’approprient la matérialité technicienne du tourisme.
Tableau n° 1 : Constat conjoncturel de l’offre de tourisme sportif
Synthèse des informations sur l’environnement conjoncturel et les réalités de l’offre
Opportunités présentes dans l’environnement
Juridique : Le droit du sport élargi les structures juridiques disponibles.
. Economique : Le développement de la richesse et la réduction du temps de travail.
Commercial : Les clients se transforment en consommateur de sport.
Financier : Les aides publiques facilitent le financement des infrastructures sportives
Sociologique : Les valeurs et les croyances sociales du sport évoluent.
Ecologique : Les préoccupations liées à l’écologie stimulent les pratiques de nature.
Démographique : La structure de la population fait évoluer les marchés vers le 3° âge.
Technologique : Les innovations techniques facilitent l’apprentissage du sport.
Culturel : Les valeurs du sport investissent la culture de la société.
Disponibilités de modèles organisationnels
Global : Les entreprises fonctionnent sous forme de réseaux professionnels.
Local : Les structures collent aux exigences et contraintes locales des sites de pratique.
Constat des disfonctionnements de l’offre sportive
Organisation : Les composantes physiq
ues de l’offre présentent des disparités fortes.
Technique : Le matériel est inadapté et en provenance de la pratique compétitive.
Humain : Les relations sont fortement déficientes dans le service au client.
Commentaire : Investigation conjoncturelle, élaboré par l’auteur à partir de la notion de stratégie marketing extraite de l’ouvrage de Philip Kotler et Bernard Dubois, Marketing Management, 6° édition, Publi-Union, 1988, pages 73-74.
Le tourisme sportif en quête d’identité
La construction identitaire dans les organisations de tourisme sportif, entre idéologies sportives et matérialité professionnelle marchande
Thèse de doctorat de 3° cycle – Sciences de l’Information et de la Communication
Université de Nice Sophia-Antipolis

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