La genèse de la théorisation de l’expérience managériale

  1. Le tourisme sportif en quête d’identité
  2. Contexte professionnel et les réalités du tourisme sportif
  3. Tourisme sportif : apparition et définition du tourisme sportif
  4. L’actualité conjoncturelle du secteur touristique français
  5. Conjoncture du tourisme n’affecte pas celle du sport
  6. Les déficiences du couplage entre le tourisme et les sports
  7. Les faiblesses organisationnelles du tourisme sportif
  8. Origine culturelle de la faiblesse du tourisme sportif
  9. La complexité organisationnelle du tourisme sportif
  10. Problèmes relationnels dans l’organisation de tourisme sportif
  11. Problèmes sociaux engendrés par l’évolution organisationnelle
  12. Investigation de l’identité sous une approche anthropologique
  13. L’interprétation structuraliste du concept d’identité
  14. La dualité du concept d’identité, Construction de l’identité
  15. Les processus d’attribution de l’identité
  16. Concept d’identité sociale dans une logique constructiviste
  17. Le cadre identitaire de la profession sportive
  18. La gestion malaisée des organisations sportives
  19. La résistance identitaire face à la logique économique
  20. La genèse de la théorisation de l’expérience managériale
  21. Emergence d’une quête identitaire des acteurs de l’organisation
  22. Organisation communique entre rationalité et réalité sociale
  23. La multi dimension du management moderne
  24. La culture, une construction de la nature humaine
  25. La culture, expression sociale de l’organisation
  26. Projet d’entreprise, vision instrumentale de la culture
  27. La revendication identitaire des acteurs du tourisme sportif
  28. La réforme culturelle du management
  29. L’intégration de la dimension culturelle dans le management
  30. L’identification des facteurs de la motivation au travail
  31. La gestion de l’organisation par ses aspects culturels
  32. La modélisation fonctionnelle de la culture d’entreprise
  33. Limites d’une approche instrumentale de la culture d’entreprise
  34. L’incohérence de la culture d’entreprise fonctionnelle
  35. Culture d’entreprise gouvernée par sa dimension identitaire
  36. Un management en équilibre entre fonctionnalité et identité
  37. Développement du tourisme sportif entre technicité et authenticité
  38. Similitudes de la communication interne, papetiers Canson Guarro
  39. L’entreprise Renault : la communication et l’organisation
  40. Quotidien de presse Ouest-France et Communication interne
  41. La compagnie EDF-GDF Services et reconnaissance identitaire
  42. Lien entre évolution organisationnelle et quête identitaire
  43. Particularisme identitaire des loisirs et du tourisme sportif
  44. Recueil des avis sur l’organisation de l’offre ludosportive
  45. Le sentiment d’une certaine déqualification professionnelle
  46. La quête identitaire d’authenticité et de particularisme
  47. Le forum Tour d’Horizon : Entretiens de courte durée
  48. La construction identitaire du tourisme sportif
  49. L’accompagnement juridique de la construction de l’identité
  50. L’identité contrarie la représentation marchande du sport
  51. Description de l’identité des organisations du tourisme sportif
  52. L’identité au cœur de la stratégie du tourisme sportif

L’évolution du management de la fonction vers le lien social -5° chapitre :

L’exploration de l’évolution de la pensée managériale éclaire le problème des déficiences du tourisme sportif. À son apparition, le management évolue dans une dualité entre les courants de l’organisation scientifique du travail et l’éclairage des sciences humaines. La gestion d’une organisation implique un compromis entre ces deux dimensions. L’une est liée à la fonctionnalité de l’offre alors que l’autre répond à des exigences d’ordre culturel en provenance des acteurs de l’entreprise. Le management moderne appréhende les contraintes de la matérialité professionnelle et lutte contre le sentiment de déqualification des employés. Si des techniques de communication améliorent artificiellement la cohésion à l’intérieur de l’organisation, la rationalisation provoquée par les contraintes économiques entraîne la démotivation des acteurs. Les modalités managériales convergent vers une approche multidimensionnelle de l’organisation qui mixte les dimensions économiques et sociales. Le recours à davantage de reconnaissance et d’implication des acteurs dans leur travail reconnaît l’existence d’une culture à l’organisation.

2.5 La genèse de la théorisation de l’expérience managériale

Le terme « management » occupe une place centrale dans la littérature économique et il se retrouve depuis peu dans les filières de formation des professionnels du sport. Venue des Etats-Unis, à la fin des années 1960, l’origine de ce terme signifie l’action ou l’art de conduire et de gérer une entreprise. L’origine du mot, management, dérive probablement de « maneggiare », manier, en italien, issu de « manus », la main en latin ainsi que du verbe ménager dont le sens au XVI° siècle était de conduire son bien et sa fortune avec raison et ménagement. Historiquement, ce n’est qu’entre 1868 et 1870 que ce terme s’utilise en Angleterre pour définir la conduite d’une entreprise puis aux Etats-Unis entre 1907 et 1910 au travers du concept « scientific management » (Migani, 1993).

De nombreux auteurs théorisent leurs expériences en matière d’organisation et d’administration. Principalement, issue des milieux industriels et universitaires, des concepts et des théories se constituent pour offrir une telle diversité documentaire que son investigation est délicate. La naissance de la pensée managériale est liée à celle de l’ère industrielle, dont les organisations, à la recherche de main d’oeuvre, se retrouvent face à un savoir-faire détenu essentiellement par un artisanat local ainsi qu’à une population ouvrière fortement disparate. Ces préoccupations de recherche de rationalité dans les activités professionnelles représentent les prémices de l’organisation du travail du début du XIX° siècle. L’auteur le plus célèbre qui formalise l’organisation du travail, avec l’émergence d’une nouvelle forme de production, est Frederick Winslow Taylor. Une anecdote sportive intéressante et cependant méconnue de ce Quaker Américain rappelle son intérêt pour la rationalité et l’efficacité. Dans sa jeunesse, il réussit à faire modifier les règles du base-ball aux Etats-Unis, en prouvant que le lancer de balle par le haut de l’épaule était plus efficace que par en dessous. Jeune ouvrier, il commence sa carrière dans l’industrie sidérurgique pour la quitter en qualité d’ingénieur en chef. Il doit sa notoriété à la décomposition des tâches de travail en gestes élémentaires à durée imposée.

2.5.1 La recherche de rationalisation dans l’organisation

Cette méthode doit son succès à la simplicité des gestes à accomplir qui assure une plus grande rapidité du travail ainsi qu’une meilleure source de productivité.

Modèle de direction scientifique du travail en quatre principes (Taylor, 1971) :

– Le développement d’une organisation du travail qui remplace l’ancien système empirique, employé par les ouvriers, la satisfaction des objectifs optimaux permettant le paiement de salaires plus élevés, l’inverse induisant des pertes.

– La sélection scientifique et le perfectionnement progressif des ouvriers : faire que chacun devienne excellent dans au moins un domaine.

– Communiquer la science du travail aux ouvriers choisis et formés scientifiquement pour obtenir de meilleurs résultats.

– Instaurer la division égale du travail et de la responsabilité entre les ouvriers et la direction, coopérant en étroite relation.

Cette organisation scientifique du travail s’accompagne d’une séparation très nette entre la conception, domaine de l’ingénieur, et l’exécution, domaine de l’ouvrier qui est vidé d’initiative, et par conséquent abouti à une abnégation de son identité ; c’est l’ère de l’homme machine. Une telle logique de production s’avère particulièrement adaptée aux conditions sociales du début du XX° siècle. L’industrie attire alors une main d’œuvre rurale et illettrée, sans aucune expérience technique et seulement ce type d’organisation peut intégrer les travailleurs dans le processus collectif de production. C’est Henry Ford qui systématise cette méthode en aménageant l’ensemble des postes de travail le long d’une chaîne de montage d’automobiles (Ford, 1908). Les procédés opératoires se fondent sur l’idée selon laquelle il existerait une unique bonne façon d’exécuter un travail, le « one best way ». D’un indéniable intérêt en son temps, certains auteurs remettent en question les travaux de Taylor dont les aspects psychologiques sont traités trop sommairement, le seul facteur de motivation retenu étant la rémunération. Les principales critiques visent la définition fonctionnelle du travail qui vide celui-ci de sa substance et de son intérêt. Le travail ne présente alors plus d’autre sens que gagner de l’argent en retour, rapprochant le travail des hommes à celui des machines. Cette identité subsiste encore dans l’appellation des conducteurs de véhicules ferroviaires que l’on nomme communément « machinistes ». La recherche ravive quelques instants nos souvenirs d’enfance. Alignés en rangs dans la cour de l’école, nos corps s’activent en suivant les consignes et la démonstration gestuelle de notre professeur d’éducation physique et sportive. Son travail d’enseignement s’effectue sous une forme quasi taylorienne. La quête du geste idéal et du mouvement le plus efficace vise la construction d’un corps parfait, fort et en bonne santé. Cet idéal reste toujours le credo actuel des centres de culture physique, clubs de remise en forme et complexes de body-building.

Les méthodes de Taylor concourent globalement à remplacer le travailleur individuel, autrefois susceptible de mettre en œuvre à lui seul les moyens de production, par un collectif de travailleurs complexe et indifférencié au service d’un propriétaire industriel. Des philosophes s’opposent à cette approche, avec en tête de liste Karl Marx. Sa théorie du socialisme scientifique, critique l’approche essentiellement capitaliste du travail. Au début du XX° siècle, le communisme succède au capitalisme comme mode de production et d’organisation dans les pays de l’Europe de l’Est. Cette nouvelle voie politique y installe un management bousculant le concept capitaliste du travail ou chaque individu et organisation gagne selon son travail pour le remplacer par un concept ou chacun gagne en fonction de ses besoins. Mais l’apparition d’un opportunisme politique qui tend au compromis avec l’ancienne bourgeoisie provoque l’émergence d’une dictature du prolétariat qui se décline également dans l’organisation du travail. La recherche de croissance des pays communistes s’appuie également sur une forte rationalisation des activités industrielles avec un contrôle total de la g
estion des organisations par le pouvoir décisionnaire fortement centralisé et éloigné des réalités opérationnelles.

Dans cette politique d’administration du pays et de ses activités professionnelles, l’autonomie des employés disparaît également dans une déqualification du travail, décomposé en tâches essentiellement fonctionnelles, s’accompagnant d’un encadrement centré sur une mission de contrôle. On remarque que la façon d’exécuter le travail et les procédés opératoires des entreprises rejoignent l’idéologie marxiste. Le travail complexe ne représente que du travail simple multiplié. Le travail complexe correspond à une quantité plus grande de travail simple. Quand l’ouvrier est remarqué par la qualité de son travail, on valorise son sentiment d’appartenance national. Cette communication au sein des organisations engendre de sévères problèmes de motivation au travail de même nature que ceux qui se déroulent dans les pays de l’Ouest où les affrontements entre la classe dirigeante et les ouvriers s’intensifient. La pensée économique de Marx s’appuie sur l’autodétermination des ouvriers dans le travail pour construire une nouvelle identité nationale car « le travailleur détermine lui-même les lois de son action » (Le Moigne, 1996, page 47). Elle connaît une période d’euphorie, mais se vide de sa substance avec le temps. Le travail ne présente plus d’autre sens pour les employés le fait que ce soit les dirigeants du pays qui l’imposent et qu’ils fournissent en retour les moyens de subsistances, indépendamment de la quantité de travail fourni par les ouvriers.

Dans cette même période en France, c’est Henri Fayol qui depuis 1916 développe des idées positives relativement semblables à celles de Taylor pour administrer les bassins miniers où la fonction sécuritaire est primordiale. Ingénieur des mines à Saint-Étienne, il y fait toute sa carrière au sein de la société « Commentry Fourchambault Decazeville » pour terminer comme directeur général de 1888 à 1919. Fayol s’intéresse particulièrement à la fonction d’administration qui devient ensuite management après l’accueil fait en 1916 aux USA de ses travaux. Il apparaît comme un précurseur et conçoit les bases du management. Il est le premier à bâtir, pour l’ensemble de l’entreprise, une doctrine cohérente et globale de direction et d’encadrement, dont il montre l’universalité et les capacités d’adaptation à tous type d’entreprises et d’organisations. D’après ses principes, une organisation élabore un plan stratégique, définit ses objectifs et met en place une structure adaptée à la réalisation de ces plans. L’organisation progresse alors grâce au contrôle de l’activité entre le dirigeant et la main d’œuvre. Le travail s’harmonise entre les différents départements grâce à la coordination réalisée par la direction qui veille à l’efficacité de ses employés, de préférence avec des services d’état-major indépendants, distincts des départements fonctionnels. Ainsi, « l’on est passé du paradigme sociotechnique où l’on expliquait le monde de la production par l’articulation du système technique sur le système social » (Bernoux, 1995, page 21). La principale critique adressée à ces travaux, c’est qu’ils préconisent une nette différence entre l’aspect créatif et la dimension opérationnelle du travail. Le concept de leadership y est abordé comme les qualités humaines de communication indispensables à la classe dirigeante des entreprises. Fayol pense qu’un dirigeant n’obtient les meilleures performances de sa main d’œuvre par ses qualités naturelles de chef, la connaissance des affaires de son personnel et par sa capacité à communiquer un sens au travail. Même si ce terme n’apparaît que plus tardivement dans la littérature managériale, le leadership représente déjà une variable décisive dans la réussite de l’entreprise, prémisses de la reconnaissance d’une dimension culturelle. Fayol démontre également que plus on s’élève dans l’échelle hiérarchique, plus la fonction d’administration devient importante par rapport aux préoccupations techniques. Il est commun, au sein d’une entreprise, de se préoccuper d’avantage de sujets politique au sens élargi du terme, liée à la gestion de sa carrière lorsque l’on s’éloigne des tâches opérationnelles. Cependant, à l’usage, cette conception apparaît trop mécaniste et se heurte à divers obstacles. L’émergence des conflits relationnels, la perte de cohésion, le manque de responsabilisation et la faiblesse de motivation dans le travail deviennent un centre d’intérêt pour la sociologie.

Le tourisme sportif en quête d’identité

La construction identitaire dans les organisations de tourisme sportif, entre idéologies sportives et matérialité professionnelle marchande

Thèse de doctorat de 3° cycle – Sciences de l’Information et de la Communication

Université de Nice Sophia-Antipolis

Bernard Massiera

Université de Nice Sophia-Antipolis - Thèse de doctorat de 3° cycle - Sciences de l’Information et de la Communication

Bernard Massiera (CV)

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