Bernard Massiera
Université de Nice Sophia-Antipolis - Thèse de doctorat de 3° cycle - Sciences de l’Information et de la Communication

L’entreprise Renault : la communication et l’organisation

  1. Le tourisme sportif en quête d’identité
  2. Contexte professionnel et les réalités du tourisme sportif
  3. Tourisme sportif : apparition et définition du tourisme sportif
  4. L’actualité conjoncturelle du secteur touristique français
  5. Conjoncture du tourisme n’affecte pas celle du sport
  6. Les déficiences du couplage entre le tourisme et les sports
  7. Les faiblesses organisationnelles du tourisme sportif
  8. Origine culturelle de la faiblesse du tourisme sportif
  9. La complexité organisationnelle du tourisme sportif
  10. Problèmes relationnels dans l’organisation de tourisme sportif
  11. Problèmes sociaux engendrés par l’évolution organisationnelle
  12. Investigation de l’identité sous une approche anthropologique
  13. L’interprétation structuraliste du concept d’identité
  14. La dualité du concept d’identité, Construction de l’identité
  15. Les processus d’attribution de l’identité
  16. Concept d’identité sociale dans une logique constructiviste
  17. Le cadre identitaire de la profession sportive
  18. La gestion malaisée des organisations sportives
  19. La résistance identitaire face à la logique économique
  20. La genèse de la théorisation de l’expérience managériale
  21. Emergence d’une quête identitaire des acteurs de l’organisation
  22. Organisation communique entre rationalité et réalité sociale
  23. La multi dimension du management moderne
  24. La culture, une construction de la nature humaine
  25. La culture, expression sociale de l’organisation
  26. Projet d’entreprise, vision instrumentale de la culture
  27. La revendication identitaire des acteurs du tourisme sportif
  28. La réforme culturelle du management
  29. L’intégration de la dimension culturelle dans le management
  30. L’identification des facteurs de la motivation au travail
  31. La gestion de l’organisation par ses aspects culturels
  32. La modélisation fonctionnelle de la culture d’entreprise
  33. Limites d’une approche instrumentale de la culture d’entreprise
  34. L’incohérence de la culture d’entreprise fonctionnelle
  35. Culture d’entreprise gouvernée par sa dimension identitaire
  36. Un management en équilibre entre fonctionnalité et identité
  37. Développement du tourisme sportif entre technicité et authenticité
  38. Similitudes de la communication interne, papetiers Canson Guarro
  39. L’entreprise Renault : la communication et l’organisation
  40. Quotidien de presse Ouest-France et Communication interne
  41. La compagnie EDF-GDF Services et reconnaissance identitaire
  42. Lien entre évolution organisationnelle et quête identitaire
  43. Particularisme identitaire des loisirs et du tourisme sportif
  44. Recueil des avis sur l’organisation de l’offre ludosportive
  45. Le sentiment d’une certaine déqualification professionnelle
  46. La quête identitaire d’authenticité et de particularisme
  47. Le forum Tour d’Horizon : Entretiens de courte durée
  48. La construction identitaire du tourisme sportif
  49. L’accompagnement juridique de la construction de l’identité
  50. L’identité contrarie la représentation marchande du sport
  51. Description de l’identité des organisations du tourisme sportif
  52. L’identité au cœur de la stratégie du tourisme sportif

3.8.2 Le second cas des industries de construction automobile Renault

Pour l’entreprise Renault, l’évolution organisationnelle passa par la mise en place des unités élémentaires de travail qui se définissent comme un lieu de création de la performance, d’adaptation et de changement (Couvreur, 1999).
Dans la dernière décennie, Renault a adopté une nouvelle organisation du travail alliant une décentralisation des pouvoirs de décision, une animation à l’échelle de l’unité élémentaire de travail, une réduction des niveaux hiérarchiques et une nouvelle rationalisation des flux de production. Cette étude de cas explore comment, de la volonté de la régie de se doter d’une capacité de réaction face à l’imprévisibilité de son environnement, elle constata que cette organisation apporta une amélioration globale du climat de travail (Renault automobiles, 1990).

La conjoncture socio-économique :

Dans le souci de faire face à une concurrence mondiale plus accrue, les dirigeants de l’entreprise décident d’amorcer un processus qui se traduit par une démarche de qualité totale et matérialisée par ce que les décideurs de la régie nomment « le plan d’accélération du progrès ». Les finalités sont la maîtrise des coûts et des délais ainsi que l’amélioration des produits et des services.
Cette démarche, qui sera généralisée à l’ensemble des établissements européens de la marque, se fait à travers une gestion et un contrôle optimisé des processus de production ainsi qu’une implication de tous les acteurs de l’organisation. Les enjeux de l’organisation en unités élémentaires de travail poursuivent un renforcement de la compétitivité.
La nouvelle organisation mise en place par Renault par la mise en place des unités élémentaires de travail pour créer de la performance répond aux exigences de réactivité et d’adaptation induit par les variations de la demande et les aléas de l’économie actuelle. Cette reconstruction de l’organisation, considère l’unité élémentaire de travail comme l’entité idéale pour gérer efficacement la production et manager les compétences.
L’unité élémentaire de travail devait devenir le premier niveau de progrès de l’entreprise Renault. La finalité de la démarche était une conjugaison d’objectifs économiques avec l’augmentation des résultats de l’entreprise, le renforcement de sa compétitivité et de la prise en compte des finalités sociales par l’amélioration des conditions de travail, une meilleure sécurité, et une évolution des compétences des acteurs.

L’organisation fonctionnelle :

Précisons que chez Renault, une unité élémentaire de travail est définie comme un ensemble homogène de production de biens ou de services de taille réduite. C’est un ensemble homogène car son activité doit posséder un réel sens économique traduit en objectifs de production.
Il s’agit d’un collectif de travail appelé à exercer une activité productive, responsabilisé sur l’ensemble des paramètres et qui vont directement conditionner le résultat de cette production. Parcourons les différents principes retenus pour la création des unités élémentaires de travail. Le premier principe réside dans la nomination d’un responsable hiérarchique dans une ligne hiérarchique courte.
Les unités sont de taille réduite à un effectif de vingt personnes au maximum, travaillant dans une même unité de temps. Chaque unité identifie son produit, son client et son fournisseur principal. La gestion physique s’effectue par des indicateurs sectoriels qui permettent d’appréhender l’évolution de la performance de l’unité.
Chaque équipe est dotée d’un ensemble de compétences évolutives par la polyvalence des tâches à accomplir ainsi que par l’intégration d’activités périphériques. Le dispositif d’animation se veut participatif et contractuel avec des indicateurs, des objectifs contenus dans un plan de progrès de l’unité et validés par des entretiens annuels.
L’entreprise Renault : la communication et l’organisation
Ce changement organisationnel dans la régie impliqua de passer progressivement d’une organisation hiérarchique traditionnelle de type fortement pyramidale, centralisée et cloisonnée, à une organisation à dominante participative avec une ligne hiérarchique courte.
En fait, dans la réalité, les principaux changements concernant la mise en place des unités élémentaires de travail se résument à trois grandes évolutions.

  • Le passage du cloisonnement aux relations du type clients à fournisseurs.
  • L’évolution d’une parcellisation de la production à l’unicité du produit automobile.
  • Le changement de la production qui d’une individualisation se transforme en un travail de groupe où la polyvalence remplace la spécialisation des tâches, ce qui selon nous provoque en retour une quête identitaire des acteurs.

Ces changements se répercutent alors sur chaque catégorie d’acteurs. L’usine recherche une réactivité accrue face aux problèmes et aux aléas de production, une amélioration de la qualité des produits, une fiabilité des moyens, une flexibilité de la production et des coûts mieux maîtrisés.
L’encadrement, qui concerne les chefs de département, les chefs d’atelier et les chefs d’unité élémentaire de travail, développent une démarche d’analyse, des capacités d’animation, des compétences en formation ainsi qu’en gestion.
Pour les opérateurs, le renforcement de l’autonomie est appréhendé comme une responsabilisation et une capacité d’assurer leurs objectifs par des activités plus qualifiées telles que l’autocontrôle, la maintenance de premier niveau et l’assurance qualité. Ils bénéficient d’une responsabilisation, d’une évolution des compétences, d’un plus grand intérêt dans le travail ainsi que d’une amélioration des conditions de travail et de sécurité.
On constate qu’il s’agissait d’évoluer d’une logique de commandement vers une logique d’animation, privilégiant l’apprentissage et l’autonomie et favorisant à terme l’innovation et l’initiative. La mise en place et le développement des unités élémentaires de travail s’inscrivait dans le plan de progrès de l’usine qui est lui-même une traduction de l’accord à vivre de la régie.

La quête identitaire :

De prime abord, on remarque que cette redéfinition du périmètre d’activité professionnelle permet une requalification identitaire du travail dans le sens où l’acteur anciennement perdu au sein de la chaîne de montage de l’usine, identifie ce qu’il fabrique, à partir de quoi et pour qui il travaille (fournisseur, produit, client). Dans la communication de Renault, les préoccupations identitaires ont accompagné chaque phase de mise en place organisationnelle.
Ainsi, lors de la phase de développement des unités élémentaires de travail qui correspond à la mise en place et à l’animation des unités, l’entreprise s’est penchée sur l’identité de l’unité élémentaire de travail. La régie a insisté pour que chaque membre de l’équipe fasse la connaissance de chaque partenaire et participe à la définition d’un plan d’animation structuré.
On remarque également la mise en place d’un outil de gestion des compétences individuelles au sein même de l’unité élémentaire de travail, prenant en compte l’évolution des compétences de chaque acteur ainsi que leur validation à travers un système de qualification et de formation professionnelle, valorisant l’identité professionnelle de chacun.
Cette décentralisation à l’échelle de l’unité élémentaire de travail donne les moyens à chaque acteur, dans la communauté professionnelle à laquelle il appartient, de maîtriser l’ensemble de ses activités. On peut observer que l’auto contrôle fonctionne car une responsabilisation est apportée à travers des objectifs individuels, élaborés en commun dans l’équipe de travail.

Les enseignements que l’on retire de l’étude de Renault

Certains aspects furent déterminants comme :

  • L’appropriation de la démarche par la hiérarchie intermédiaire,
  • Le recrutement des chefs d’unité qui passe du statut de technicien à celui de manager lié au problème de la définition précise des missions et des périmètres,
  • Les problèmes relatifs aux liaisons avec leurs prestataires périphériques qui impliquent des processus transverses de communication,
  • Les problèmes internes de cohérence de l’unité élémentaire,
  • L’émergence naturelle de nouveaux leaders dans l’équipe de travail.

D’une manière générale, les dirigeants ont constaté une amélioration sensible de la productivité générale de l’entreprise. Cette nouvelle organisation se basait sur le principe que c’est la réussite de l’organisation du travail en équipe qui favorise les compétences. Mais les objectifs de production n’étaient pas réellement définis par l’unité élémentaire de travail alors que c’est là que la performance de l’entreprise est identifiée.
Bien qu’une bonne appropriation de la démarche par les acteurs ait été réalisée, elle a exigée d’être renforcée par un effort important sur la formation du personnel, espace important pour la construction de l’identité professionnelle. De cette démarche ressort la constatation qu’il n’existe pas d’organisation rigide et formalisée de l’unité de travail et que tenter d’en maîtriser la communication qui s’y construit est aléatoire car elle reste liée à un processus humain spontané.
Le tourisme sportif en quête d’identité
La construction identitaire dans les organisations de tourisme sportif, entre idéologies sportives et matérialité professionnelle marchande
Thèse de doctorat de 3° cycle – Sciences de l’Information et de la Communication
Université de Nice Sophia-Antipolis

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