De l’internalisation des transactions…, Industrie pétrolière

De l’internalisation des transactions…, Industrie pétrolière La Coopération : une Modalité Incontournable du Fonctionnement d’une Economie de Marché – Partie 1

Chapitre 1 : Les objectifs de la stratégie de coopération

De l’internalisation des transactions (I) à la coopération interfirme (II), l’asymétrie de l’information et la spécificité des actifs jouent un rôle essentiel dans l’organisation d’une industrie. Le chapitre préliminaire a montré en quoi l’industrie pétrolière était avait une certaine spécificité à cet égard. Peut être pas tant en terme d’asymétrie de l’information qui est présente dans tout secteur mais peut être surtout en terme d’actif qui sont difficilement divisibles et transférables, de par les économies d’échelle indispensables et de par la diversité des hydrocarbures exploités. Ainsi, ces problèmes conduisent à se poser des questions en terme d’efficience des marchés qui en l’absence de concurrence pure et parfaite sont soumis à des frictions profondément néfastes en terme de fluidité des mécanismes (III).

I. De l’internalisation des transactions…

L’une des questions que les auteurs en économie industrielle se sont le plus posées c’est celle de savoir ce qui était déterminant dans le choix entre l’internalisation et l’externalisation d’une transaction par une firme. Les réponses apportées ont été nombreuses; pour expliquer l’existence de la firme, les néoclassiques voyaient la volonté de s’approprier une rente de monopole; cette approche se trouve être toutefois un peu trop réductrice. Coase apporte en 1937, une première pierre à un mouvement plus large : c’est l’approche en terme de coûts de transaction. Longtemps resté inaperçue ce n’est finalement que récemment que cette analyse a pris toute son importance grâce entre autres aux travaux de Williamson, mais aussi de Caves, Teece ou Hennart pour ne citer que quelques auteurs parmi les plus connus. Leur diagnostique est que si une firme internalise une transaction c’est parce que le recours au marché est plus onéreux. De là pour approfondir le chapitre préliminaire, il s’agit de comprendre que l’origine de ces coûts est de 2 natures (informationnelle et spécifique aux types d’actifs), avant de pouvoir envisager les alternatives.

La nature des actifs selon Williamson

L’un des principaux problèmes qu’une firme va devoir régler est celui de l’information, ou plus précisément de l’asymétrie de l’information entre les agents. Il existe 2 aspects à prendre en considération : le problème de hasard moral et le problème de sélection adverse. La sélection adverse se rencontre avant que la transaction n’ait lieue, alors que le hasard moral se rencontre postérieurement. Pour répondre à ce problème les entreprises disposent de plusieurs techniques à leur disposition. En effet, 3 éléments interviennent dans sa résolution :

1. – il faut améliorer la procédure de sélection,
2. – il faut signaler aux marchés ses bonnes intentions,
3. – il faut améliorer le contrôle et la mise en application des contrats.

La firme peut ainsi être amenée à choisir l’internalisation d’une transaction. D’autre part, pour aider à choisir entre faire et faire faire, Williamson [1987] propose un cadre d’analyse où il fait la distinction entre actifs spécifiques et actifs non spécifiques, auxquels il ajoute la fréquence d’utilisation de la transaction. La firme va étudier la fréquence de réalisation de la transaction étudiée, pour choisir entre marché et internalisation. L’entrepreneur va prendre en compte la nature de l’actif autant que l’incertitude qui va peser sur les conditions de son utilisation ou encore la fréquence d’utilisation de cet actif. Ainsi, plus l’environnement est incertain et moins il est facile de prévoir de façon détaillée les termes d’un contrat. Il peut être judicieux d’internaliser de tels contrats pour limiter les comportements opportunistes. D’autre part, la fréquence de réalisation d’une transaction peut amener une entreprise à internaliser celle-ci et ainsi à éliminer toute perte de temps. Dans le cadre d’un degré moyen d’incertitude Williamson dresse une typologie des transactions en fonction de 2 critères : la spécificité des actifs et la fréquence des échanges. Il propose 4 structures de réalisation de la transaction :

• – La structure trilatérale avec arbitrage, avec faible intuitus personae,
• – La structure bilatérale personnalisée : avec forte intuitus personae,
• – La structure internalisée qui est la forme de concentration classique,
• – Le marché.

Son approche peut être résumée dans le tableau ci-dessous [1987].

La négociation par le biais du marché est la meilleure solution en cas d’actif peu spécifique et en cas de fréquence de besoin de l’actif faible. En effet, le risque opportuniste est faible. L’organisation est par contre plus efficace dans le cas symétriquement opposé (actifs très spécifiques et souvent utilisés). Cette approche permet d’aider à définir les limites de la firme et de comprendre comment elle va choisir entre faire elle-même et faire faire. Le problème se pose plus dans le cas de situations intermédiaires où il peut être judicieux de faire appel à une organisation bilatérale ou trilatérale (comme la joint venture). Il va s’agir d’un actif moyennement spécifique, que l’on va plus ou moins utiliser. L’actif est soit suffisamment important voire stratégique pour devoir le contrôler, même s’il n’est pas souvent utilisé, ou soit trop souvent utilisé pour le laisser au marché et devoir faire face à des coûts de transaction à chaque utilisation. Il existe également la complémentarité des actifs qui poussent à vouloir en contrôler au moins en partie l’affectation. Toutefois, selon Hennart [1988] alors que la complémentarité des actifs est une condition nécessaire à la joint venture la spécificité des actifs est une condition suffisante. La coopération technique s’inscrit dans une voie médiane entre le marché et la firme. L’économie de coûts de transaction réside dans les économies d’échelle réalisées, dans le partage de risque et dans l’engagement quasi-moral (confiance à instaurer). Ainsi lorsque les coûts de transaction deviennent prohibitifs, il va s’agir de trouver la structure d’organisation interne la plus efficiente. Williamson présente l’alternative au marché de manière progressive en la définissant tout d’abord comme la réponse à des problèmes particuliers; il s’agit de coopérer en excluant tout lien de subordination. Toutefois, l’apport de Williamson pour comprendre ces phénomènes ne répond pas à la question de savoir dans quelle mesure les coûts de transactions du marché peuvent être réduits au sein de la firme (coûts de transaction dans la firme inférieurs aux coûts de transaction sur le marché ?). De plus, au-delà de la simple critique qui peut être faite (surestimation du phénomène de coût de transaction nulle au sein de la firme), il existe d’autres facteurs explicatifs comme les coûts de production selon Demsetz [1988] qui interviennent de façon importante. Il va s’agir également du coût nécessaire à la mesure de la valeur des biens ou la mesure des performances des agents [Alchian et Demsetz, 1972] qui sont mal prises en compte. Ces coûts peuvent être réduits de plusieurs façons :

• – spécialisation des acteurs qui vendent l’information,
• – réduction du nombre de contrats,
• – allongement de la durée des contrats pour réduire les risques liés a l’incertitude du marché.

Il s’agirait de l’imperfection des marchés qui serait à l’origine des avantages de l’internalisation. Toutefois, d’autres approches ont été développées par Aoki [1986 et 1988] en particulier en ce qui concerne la quasi-intégration. Le but de la firme va être de réduire voire éliminer ces coûts de transactions en internalisant celles qui posent problèmes. Cela va permettre de mieux maîtriser ses coûts mais aussi d’éliminer les comportements opportunistes. Le problème de cette réponse est à nouveau de trouver la limite entre faire soi-même et faire faire. L’évaluation exacte des coûts de transaction n’est pas facile, car il ne faut pas prendre seulement en compte la facturation pure, il existe de nombreux coûts cachés comme le temps passé à négocier qui n’est pas directement pris en compte et qui est difficile à évaluer. De plus l’internalisation n’est pas la panacée car des coûts de gouvernance apparaissent. Ceux-ci naissent des lourdeurs bureaucratiques et de la complexité à gérer de larges organisations. Ces problèmes peuvent déboucher sur l’internalisation mais il faut avouer très vite que les attributs cités tendent plus à se rapprocher d’une organisation qui va faire plus appelle à un mélange entre firme et marché qu’à l’internalisation simple de l’activité qui pose problème, au même titre que le marché. A nouveau, il faut remarquer que s’intégrer est nécessaire mais pas suffisant pour être le plus efficient.

*** Le continuum de Richardson

Dans son premier livre Williamson [1975] fonde la dichotomie Marché/hiérarchie : marché et firme s’excluent mutuellement comme méthode de coordination de la production. Toutefois en 1985 [p.83], il révise sa position : Alors que je pensais à l’origine que les transactions intermédiaires étaient très difficiles à organiser et donc très instables, je suis maintenant persuadé que ces transactions sont beaucoup plus courantes. Ceci permet de déboucher sur la notion de quasi-intégration. Cette forme hybride permet de garder l’avantage incitatif du marché et d’éviter les lourdeurs bureaucratiques de la hiérarchie. Cependant ce modèle est toujours considéré par Williamson comme instable. Cet auteur garde l’opposition marché/hiérarchie et considère la quasi-intégration comme marginale. Cette position est très discutable car sa théorie n’est pas vérifiée empiriquement alors que les preuves d’existence à part entière de formes alternatives telle que la coopération interentreprises sont de plus en plus flagrantes. Plus tard seuls quelques auteurs mentionnaient l’existence de formes intermédiaires, jusqu’à la fin des années 80.

The price system, or all its virtues, is only one conceivable form of arranging trade, even in a system of private property. Bargaining can assume extremely general forms. K. Arrow [1969, p.50]

On doit à Richardson [1972] une des premières approches les plus abouties de l’analyse du phénomène de coopération. Celui-ci distingue les transactions de marché pures des accords de coopération. Il existe alors 3 lieux de coordination où pour chaque activité la firme a 3 alternatives :

1. – une organisation interne,
2. – un recourt au marché,
3. – le développement d’un accord de coopération avec une ou plusieurs firmes.

Alors que seule la firme et le marché sont des conditions nécessaires d’efficience, c’est les 3 réunies qui se proposent de constituer des conditions suffisantes d’efficience d’une organisation. Toutefois, la question à se poser est alors de savoir quelle est la limite entre les 3 formes alternatives. La question est difficile et avait été soulignée par Richardson qui y répond en parlant de l’existence d’un continuum entre le marché et la hiérarchie. Ce continuum serait du type : Source : adapté du continuum de Richardson [1972]. Un accord de coopération va concerner tout accord de long terme explicite entre 2 firmes ou plus. Cet accord peut ou non comporter une rémunération financière. De manière complémentaire, il peut consister en un échange d’informations ou tous biens ou services. Ces accords peuvent être verbaux, bien que dans la réalité ils soient pour la plupart écrits. Ces contrats peuvent ainsi prendre 3 formes légales si l’on exclut entente et fusion :

• – un joint venture,
• – un consortium (qui peut être lui-même une joint venture),
• – un contrat de partenariat.

Plus récemment, Aoki [1986, 1988] s’est intéressé à ce type d’organisation. Pour lui au contraire de Williamson, la coopération est une forme d’organisation stable. Il développe sa démonstration en comparant les firmes de type A (américaine, hautement intégrée) aux firmes J (japonaise, avec un partenariat fort développe). Il met ainsi en avant 3 avantages de la firme J sur la firme A :

• – la réduction des problèmes d’information asymétrique,
• – le développement de relations de long terme,
• – la persistance des incitations du marché.

Ce que Aoki met en valeur est l’insuffisance de l’analyse transactionnelle pour expliquer la coopération. L’analyse ne prend pas en compte l’importance du temps, des coûts de production et de tous autres facteurs qui poussent à l’internalisation. La coopération va faire partie d’une thématique plus importante : à savoir les modes d’interaction des acteurs individuels ou collectifs au sein d’une organisation donnée. Il peut exister 2 types de relation : d’une part des comportements compétitifs basés sur la rivalité et le conflit et d’autre part des comportements fondés sur la concertation et l’action collective. D’autre part, il y a 2 approches pour étudier la coopération interfirme; il s’agit de l’approche transactionnelle avec la lutte de fait contre opportunisme et rationalité limitée, mais avec aussi l’exigence de flexibilité croissante où il faut être grand pour mobiliser des ressources en quantité suffisante mais pas trop pour rester suffisamment flexible. Il existe aussi la coopération interprétée comme un moyen de coordination et d’allocation des ressources. La coopération ici aide à résoudre la contradiction entre la maîtrise des coûts de production à court terme et la profitabilité à long terme [Gaffard, mai 1989]. Il n’est pas question de dissocier ces 2 approches; il s’agit plus de voir dans ce qui va suivre la complémentarité des approches. La théorie des coûts de transaction offre un cadre d’analyse cohérent pour examiner l’évolution des relations interfirme alors que la seconde approche est plus utile pour étudier les questions technologiques et leurs impacts sur la viabilité de l’entreprise. Industrie du pétrole : Alliances dans l’Industrie Pétrolière Mémoire réalisé dans le cadre du DEA D’Economie Industrielle Université de Rennes 1