Mémoire de fin d'études, Le contrôle de gestion, Conclusion

  1. Le contrôle de gestion dans les organismes publiques
  2. Le contrôle de gestion: Définition et source de confusions
  3. Fondements du contrôle de gestion : objectifs et caractéristiques
  4. Le contrôle de gestion et les autres formes de contrôle
  5. Analyse macro-organisationnelle du besoin de contrôle de gestion
  6. L’utilité du contrôle de gestion pour piloter les organisations publiques
  7. Intégration de contrôle de gestion dans les organisations publiques
  8. Le contrôle de gestion et le management public
  9. Les contraintes à la mise en place du contrôle de gestion
  10. Pré-requis pour une mise en place du contrôle de gestion
  11. Les outils de contrôle de gestion adaptés aux organismes publiques
  12. Les outils comptables et financiers de contrôle de gestion
  13. Les outils de suivi de la performance (management public)
  14. Les tableaux de bord et le management publique
  15. Tableau de bord prospectif : Conception et mise en œuvre
  16. Le mise en place d’un tableau de bord prospectif : La CMR
  17. Les indicateurs clés de contrôle de gestion
  18. Mémoire de fin d'études, Le contrôle de gestion, Conclusion

Le contrôle de gestion

CONCLUSION GENERALE :

Les réforme du secteur public que l’on rassemble souvent sous le vocable de « nouvelle gestion des affaires publiques » sont davantages axées sur le rendement ( les trois E : économie, efficience et efficacité) que sur le respet des procédures et réglementations imposées.
Elles mettent résolument l’accent sur trois points :
Faire passer le centre de gravité de la gestion de l’utilisation et du contrôle des ressources humaines du capital et autres facteurs de production à l’identification et à la mesure de la production de l’organisme.
-Laisser la direction diriger en allégeant les contrôles qui pésent sur elle et en lui donnant une plus grande responsabilité sur les programmes et les ressources qu’elle gère.
En contrepartie de cette souplesse accrue, la responsabilisation est elle aussi plus importante, et procède par des mécanismes tels que les projets de service et la présentation de rapports financiers
Cette approche comprend deux aspects intrisèques . En premier lieu, il y a un équilibre à trouver entre le respect des règles et procédures définies et l’adoption de mesures d’amélioration du rendement de l’organisme considéré . Ainsi, la réduction des procédures imposées pour l’approbation des projets de dépenses d’équipement publics peut certes accroitre les risques de malversations, mais permet aussi normalement une diminution des coûts . la gestion de ce risque suppose de mettre en place des mécanismes de gestion des risques, même s’il est impossible d’éliminer ceux-ci . En second lieu, les mécanismes de contrôle interne et les instances d’audit ou de surveillance externes, doivent déplacer le centre de gravité de leurs investigations de « la salle des machines à celle des commandes ».
Certains pays, en particulier ceux dont les administrations publiques se conforment au modèle traditionnel « anglo-saxon », sont allés plus loin que d’autres dans l’application des principes de la nouvelle gestion des affaires publiques. Il peut alors être nécessaire de modifier les procédures et systèmes de contrôle de gestion pour les adapter à cette nouvelle gestion des affaires publiques.
Le message auquel se résument les différentes observations formulées dans ce travail est le suivant : l’efficacité du contrôle de gestion est essentielle et cela, que les systèmes de gestion soient centralisés ou décentralisés. Les systèmes de contrôle devront être adaptés à mesure que les organismes publics décentralisent leurs structures de gestion. Dans le cadre de ce processus de décentralisation, c’est au dirigeant – fort de ses fonctions élargies qu’il appartient d’assumer sa part de responsabilité pour assurer l’efficacité des systèmes de contrôle.
L’intérêt pour les contrôles de gestion n’a cessé de croitre . Cette complexité ne permet pas à la direction de vérifier l’exactitude des tâches de chaque agent . Un grand nombre de gouvernements sont à la recherche de moyens propres à offrir des services plus économiques, plus efficients, et plus efficaces et à contrôler les déficits et l’endettement. De telles prestations supposent que les structures anciennes soient réorganisées, que les vieilles procédures soient révisées, que les gestionnaires soient dotés de plus de liberté et supposent également un recours accru aux technologies informatiques . C’est dans un tel environnement qu’une structure de contrôle de gestion effectif peut raisonnablement fournir des garanties quant à la réalisation des objectifs de la direction.
Mémoire - Le contrôle de gestion - ConclusionJe conclurai donc en affirmant que le contrôle de gestion n’est pas que du contrôle. En tout cas, si ce n’est que cela, il est voué à l’échec. En effet, le management moderne repose sur trois action distinctes :
* Finaliser, c’est –à – dire fixer des objectifs et détailler les objectifs globaux en objectifs particuliers, pour que l’ensemble de l’organisation soit irriguée par des objectifs et sache ou aller .
*Animer, c’est –à-dire faire en sorte que ces objectifs ne restent pas théoriques et ne circulent pas au moyen de circulaires ou de décrets, mais soient intériorisés par chaque individu, ce qui est le plus difficile.
*Contrôler, c’est –à-dire savoir où l’on en est au niveau des objectifs fixés.
Lorsque le contrôle de gestion est mis en place, renforcés ou structuré, nous choisissons l’une de ces trois entrées . L’axe du contrôle est privilégie, mais ce n’est qu’une apparence. Notre système de contrôle ne doit pas être une sorte de ramassis de chiffres auxquels nous rendons hommage comme le vice rend hommage à la vertu . Pour mettre en œuvre un bon système de contrôle et choisir de bons indicateurs, il faut travailler sur les deux autres axes. En d’autres termes, il est nécessaire de s’interroger sur son système de finalisation. Sans objectif, sans stratégie définie, le contrôle de gestion est impossible de la même façon, le contrôle doit vivre et ne pas rester qu’une formalité, qu’une théorie destinée à être marginalisée. Il faut donc travailler le système d’animation grâce notamment au dialogue de gestion .Le contrôle de gestion ne peut donc avoir du succès que s’il touche à l’ensemble du management.
Lire le mémoire complet ==> (Le contrôle de gestion: Dispositif de management pour les organismes publics)
Mémoire pour l’obtention du diplôme du cycle supérieur de L’Ecole Nationale d’Administration
MINISTRE DE LA MODERNISATION DES SECTEURS PUBLICS

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