L’audit opérationnel : audit total et management stratégique

L’audit opérationnel: l’approche de l’audit total, le management stratégique

Chapitre2 : les types de l’audit interne

Les types de l’audit interne différent selon :

• l’objectif ;
• l’activité,
• l’organisation,
• la qualité de l’audit
• etc.

A titre d’exemple on trouve l’audit :

• performance,
• marketing,
• stratégique,
• d’efficience,
• sociale
• et de la culture de la banque etc…

Ces différents types sont les cas particuliers de l’audit opérationnel.

Dans la mesure où on ne peut pas traiter l’ensemble de ces audits on va mettre le point seulement sur l’audit opérationnel qui les regroupes tous d’où la nomination d’audit total.

Comme on la déjà signaler auparavant, la banque en exerçant son activité encours plusieurs risques dont les plus importants sont les risques financiers et les risques de contrepartie, plus particulièrement le risque clientèle ou de non remboursement.

A ce niveau, la première section va traiter l’audit opérationnel, tandis que l’audit risque va faire l’objet d’une deuxième section.

Section 1 :

L’audit opérationnel

Définition de l’audit opérationnel

« L’audit opérationnel reste un concept flou chez plusieurs auteurs certains l’assimile à l’audit interne, d’autre auteurs estiment qu’il n’a qu’un objet limité : l’examen des opérations courantes » .

Plus que la vérification comptable et l’évaluation des états financiers, ce dernier vise à apprécier tout un ensemble de fonctions et d’opérations au sein des organisations.

Il s’intéresse à la manière dont la banque ou certains de ces entités définissent et respectent leur objectifs et leur politiques, obtiennent, préservent, allouent et consomment tous les moyens nécessaire.

D’après certaines définitions et plus particulièrement celle de R.N Anthony « la planification stratégique est le processus qui consiste à décider des buts, de l’organisation et des stratégies à employer pour atteindre ces buts () le contrôle de gestion (management control) est le processus par le quel les dirigeants s’assurent que l’organisation met en œuvre ses stratégies de manière efficace et efficiente () le contrôle opérationnel est le processus qui consiste à garantir que les taches spécifiques sont mises en œuvre de manière efficace et efficiente ».

L’auteur nous propose un découpage des processus de fonctionnement de l’organisation en trois niveau :

1. la stratégie,
2. la gestion
3. et les tâches ou les opérations.

Ce qui signifie qu’à chaque niveau on doit associer un audit spécifique (audit gestion; audit stratégique, audit opérationnel ou audit des contrôles opérationnels).

Cette conception qui caractérise l’audit opérationnel tend à disparaître (elle est encore celle de certains auteurs) au profit d’une autre plus large qui propose un regroupement de la gestion, la stratégie et les opérations.

1) L’approche de l’audit total

La couverture de l’audit total est illimitée, elle propose des responsabilités à niveau plus élevés de la direction.

Par exemple : « toutes les opérations et toutes fonctions sur une période qui peut aller jusqu’à 5 ans ».

Mais réellement une couverture totale est inutile et non économique car il est rare de trouver une banque caractérisée par des dysfonctionnements dans l’ensemble de ces activités, seul les secteurs défaillants appellent généralement à un audit.

Donc pour éviter toute surcharge inutile , il est important de surveiller les temps et espaces de l’audit , à ce niveau ce dernier est amené à établir chaque année un plan pour permettre d’apprécier la réelle couverture de l’audit et l’application de l’audit préalablement accepter .

A cet égard l’auditeur est confronté à un ensemble de contraintes qui le pousse à faire le meilleur choix.

Par exemple : l’audit doit couvrir certaines missions parce qu’il ne les a pas effectuer l’année précédente et certains audits doivent être menés du fait de l’environnement spécifique de la banque et des risques courus y compris la perte d’image potentielle pour la banque.

Ainsi pour effectuer ces choix, l’auditeur dispose de certains outils : documents financiers synthétiques (bilan, compte de gestion), l’organigramme général, la liste du personnel, le bilan social, etc..

Après avoir examiner l’approche de l’audit total, il est nécessaire d’étudier les composantes de l’audit opérationnel et comme il est difficile de traiter toutes les opérations bancaires, on s’intéressera seulement à la gestion stratégique et au contrôle de gestion qui sont en interaction.

En effet les deux systèmes mettent en cause l’ensemble des fonctions de l’entreprise : le contrôle de gestion ne peux pas être défini sans referant aux objectif à long terme inversement les choix stratégiques sont influences par les systèmes mis en place pour les objectifs courts termes.

2) Le management stratégique

Le management stratégique est l’activité qui consiste à organiser sur la durée les adéquations entre les exigences de l’environnement et la capacité bancaire.

Il faut distinguer entre deux niveaux de décisions stratégiques :

• Au niveau du domaine d’activité ou segment stratégique

Est l’unité de base sur laquelle une stratégie générique peut être définie, généralement il n’existe aucune démarche spécifique pour déterminer le domaine d’activité stratégique.

A ce niveau il est nécessaire d’évaluer :

• la pérennité de l’activité;
• l’étendu et la nature du champ concurrentiel;
• la capacité de développer des avantages compétitifs;
• et les implications organisationnelles de ces stratégies et la capacité bancaire à les mettre en œuvre.

L’audit doit s’assurer à titre d’exemple que :

1. « la banque dispose d’un système de collecte de donnée et d’interprétation Systématique dans une perspective à long terme ;
2. les hypothèses retenues par les dirigeants sont analysées dans les conséquences interne qui peuvent permettre une modification de la stratégie ou entraînant des implications sur les rôles ou l’importance à la compétitivité de certaine fonction ;
3. les principales sources d’incertitude y sont identifiées, etc » .

L’audit intervient ici pour lutter contre certains risques : une définition erronée du domaine d’activité, l’erreur de prévision quant aux besoins, techniques, relation avec les clients, fournisseurs etc.

• Au niveau global

Il s’agit des choix des métiers et missions des dirigeants de la banque.

Ces choix portent essentiellement sur les mesures prisent pour assurer l’indépendance et la cohérence entre mission et objectif ainsi que du choix des domaines d’activités.

L’audit intervient dans ce cas pour aider la banque à s’échapper à certains risques :

• la sélection d’une mission incompatible avec les objectifs ;
• la sélection d’une mission inadaptée aux capacités mises en œuvre.

3) Le contrôle de gestion

« Le contrôle de gestion est le processus par lequel la direction compte pour les stratégies soient misent en œuvre » .

• Phase de finalisation

Elle porte sur deux domaines, les objectifs globaux à court terme d’où la détermination des situations par lesquels les objectifs stratégiques sont atteints et d’autre part les finalités et les objectifs à court terme des organes de la banque et leurs responsabilités.

Autrement, la mission générale confier à chaque entité dans le cadre des objectifs globaux de l’organisation et de sa stratégie.

L’audit doit s’assurer que le contrôle de gestion permet de mettre en place un processus d’évaluation des procédures, de routine au moment de la définition des objectifs de l’entité et des tableaux de bord pour garantir que les procédures sont cohérentes et difficiles.

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• Phase de pilotage

Elle permet d’ajuster en cours d’action soit les moyens soit les objectifs si ceux qui ont initialement, fixé se révèlent irréalistes, elle dépend de la qualité d’encadrement ainsi que des systèmes d’informations.

Les risques prennent leurs sources dans une formation insuffisante du personnel, l’absence ou la faiblesse des systèmes de validation de saisis.

Ensuite le défaut de définition des concepts employés conduisant des chiffres non homogènes et enfin l’inadaptation des systèmes de traitement et de transmission.

L’audit porte sur (à titre d’exemple) :

• «l’examen des circuits de collecte des données ;
• la transmission de l’information, sa conformité aux besoins des opérationnels dans sa forme, son contenu, son volume sa périodicité et son délai ;
• les conditions des éventuelles révisions des objectifs budgétaires ;
• l’examen des procédures mise en œuvre lorsqu’un budget est épuisé avant l’échéance normale » .

• La phase de post évaluation

Elle porte sur les conditions de réalisation et sur son efficacité réelle, elle met en cause les personnes mais le porte aussi sur des produits ; des opérations, des entités.

Les sources du risque proviennent du choix des critères de jugement, choix des normes d’évaluation et la qualité de l’évaluateur.

L’audit porte donc sur ce même point, il ne s’exerce que sur les approches formalisées du problème d’évaluation des performances.