Section 2 : Synthèse des résultats, discussion et des implications de politiques managériales
Cette section de l’étude est consacrée à la discussion des résultats en premier lieu. Il s’agit de l’interprétation approfondie des résultats. En second lieu elle consiste à donner des implications de politiques économiques et managériales.
2.1. Synthèse et discussion des résultats
L’objectif de l’étude est de déterminer l’effet de l’audit marketing sur la performance financière des Systèmes Financiers Décentralisés (SFD) au Bénin. Deux approches ont permis de parvenir à cet l’objectif. Une première approche quantitative a permis d’explorer la relation entre l’audit marketing et la performance financière issue de la régression linéaire. Une seconde approche qualitative explicative pour apprécier la perception de l’audit marketing auprès des SFD.
Le but de ce point est d’expliquer les résultats issus de la régression et des entretiens effectués pour analyser l’incidence de l’audit marketing de crise sur la performance financière des SFD
2.1.1. Audit marketing de crise et la performance financière.
Le tableau n°6 résume les résultats obtenus du test d’interaction entre l’audit marketing de crise et la performance financière (la maîtrise des charges d’exploitation rapportées au portefeuille de crédits) par le modèle de régression linéaire. Le coefficient de corrélation est négatif (-0.220) et significatif avec un seuil de significativité de 0,018 inférieur à 5%.
Ce résultat indique que l’audit marketing de crise affecte négativement la rentabilité financière à court terme mais d’une manière significative. Car les dépenses engendrées dans la réalisation de l’AMC augmentent les charges et diminue à court terme le résultat. Cependant, la tendance des résultats est améliorative à long terme pour la pérennité de l’institution.
Ce résultat confirme les propos du Directeur Exécutif de la Caisse Béninoise d’Epargne et de Crédit (CBEC) interviewé par exemple, affirme que « la rentabilité de la mise en œuvre de l’audit marketing est inévitablement positive à long terme et non immédiatement à court terme ». De même, ce résultat corrobore avec les travaux de recherche de Liconga ( 2015),qui affirme que les dépenses d’audits marketing de crise sont parfois couteuses et influencent sur la performance.
Par contre, Hilmi et Hilmi (2019) ont obtenu un résultat contraire à cette étude montrant que 91,66 % des entreprises qui réalisent d’audit marketing sont positivement rentabilité. Ainsi, l’hypothèse 1 selon laquelle « La mise en œuvre de l’audit marketing de crise améliore significativement la performance financière des SFD au Bénin » est infirmée.
2.1.2. Audit marketing d’anticipation et la performance financière
L’analyse des résultats du tableau n°12 relative au test de régression estimant l’audit marketing d’anticipation et la performance financière des SFD au Bénin montre un coefficient positif (0,206) avec un seuil de significativité de 0.8% inférieur à 5% associé au ratio de la qualité de portefeuille classé à risque.
Ce qui indique que l’audit marketing affecte positivement et significativement la performance financière des SFD au Bénin. Plus les institutions de microfinance béninoises réalisent l’audit marketing, plus qu’elles sont performantes.
Ce résultat étaye les conclusions de Cheikh et Alaoui (2019, p. 190), « l’audit marketing doit être une méthode de conduite suivie par toute organisation à la recherche d’un succès, d’une position sur le marché, et d’une image de marque qui conduit à une performance commerciale significative. ».
De la même manière, les résultats de Morgan et al. (2002), ont abouti aux mêmes résultats selon lesquels l’audit marketing permet d’intégrer des perspectives multiples liées de la relation entre la productivité marketing, audit marketing et système d’évaluation des performances marketing afin de prendre de bonne décision.
Ce résultat rime avec celui obtenu par Hilmi et Hilmi (2019). Se référant aux résultats de Thierno (2012), la pratique périodique de l’audit marketing par anticipation impacte positivement et significativement la performance de l’entreprise et contribue fortement à la prise de décisions stratégiques des dirigeants afin d’identifier les attentes des partenaires.
En outre, de nos investigations auprès du Directeur Marketing FECECAM, l’audit marketing d’anticipation est considéré comme « un outil de diagnostic qui consiste à faire un état des lieux global sur l’institution financière, sur la direction marketing, afin d’identifier les besoins et stratégie, objectifs à suivre pour la pérennité de l’institution» ; ce qui vient confirmer nos résultats obtenus. Cette cohérence des différents résultats approuve que l’hypothèse 2 selon laquelle « l’audit marketing d’anticipation a un effet positif sur la performance financière des SFD » est confirmée.
2.1.3. Audit marketing digital et la performance financière
Pour voir si la performance financière est affectée positivement et significativement par la pratique de l’audit marketing digital, l’analyse de régression linéaire a été réalisée avec les données collectées.
Les résultats du tableau n°15 de cette étude sur les SFD au Bénin ont révélé un effet positif (0,175) et un seuil significatif de 0,4% inférieur au seuil de 5%. L’audit marketing digital affecte positivement et significativement la performance financière des SFD au Bénin. Ce résultat signifie que, plus les institutions de microfinance réalisent l’audit marketing de digital, plus qu’elles sont performantes en terme du nombre de clients/membres dont dispose l’institution.
De même, le résultat obtenu est en accord avec l’étude de Youcef et al (2020), qui trouve que l’effectuation d’un audit marketing digital joue un rôle important dans la détection des lacunes aux activités en ligne de l’entreprise et impacte positivement la performance.
Les résultats de Bouaghi (2020) confirment dans le même sens que la mesure de la performance markéting est l’une des orientations managériales significatives pour rester compétitive en assurant la valeur recherchée par le client. plus loin, notre résultat corrobore avec celui obtenu par Belgaid et Touat ( 2020), l’implémentation d’outils de la digitalisation améliore positivement la communication interne et externe de l’entreprise et par une performance économique accrue, l’image et la notoriété.
Cependant, ce résultat corrobore avec la conclusion des études du service de marketing digital WSI (2022), que l’AMD permet de comprendre où se trouvent les forces et les lacunes d’une institution pour impacter positivement les efforts de marketing digital28.
Ainsi, on peut dire que l’AMD assure l’amélioration du fonctionnement des institutions dans la mesure où il est devenu incontournable pour la correction des failles relevées et en suggérant des actions idoines d’amélioration afin d’atteindre sa cible rapidement et massivement.
28 https://wsigabs.ch/qu-est-ce-qu-un-audit-marketing-digital/
Le discours du Chef service ressources humaines de PEBCO-BETHESDA va dans le même sens au cours de nos entretiens que « la fréquence régulière de l’audit marketing digital permet un accès facile au marché gigantesque. Il avoue également que le digital est le moyen le plus sûr et puissant qui permet d’atteindre massivement des clients en temps réduit ».
Il s’agit principalement de déployer régulièrement des actions d’audit en ligne pour inspecter ou détecter les besoins des clients / partenaires pour analyser l’image et la notoriété de l’institution. Ces résultats confirment l’hypothèse 3 selon laquelle « l’audit marketing digital affectent positivement la performance financière des SFD » est confirmée.
3. Les Implications de politiques managériales.
D’une manière générale, le marché de la microfinance devenu de plus en plus concurrentiel.
• Il urge que les SFD investissent davantage dans la mise en œuvre de l’audit marketing afin d’améliorer chaque année la performance financière;
• Pour une bonne performance durable, le volet audit marketing au sein des SFD doit être actualisé et régulièrement mis en œuvre ;
• Même si les efforts peuvent être notés, comme le cas des entreprises commerciales et industrielles, il s’avère indispensable que les SFD élaborent un plan marketing pour être réactifs et pro-actifs dans l’exécution de leur plan d’actions qui impactera significativement la performance financière.
• Au Bénin, les SFD doivent adopter le système de collecte systématique des données à la base pour comprendre mieux les attentes des clients, des partenaires et ainsi que celles du personnel.
• Les SFD ont besoin de procéder régulièrement à des audits markéting puis, mettre en œuvre des recommandations issues d’audits marketing effectués. Fondamentalement en ce qui concerne les SFD de petite taille, les résultats de cette étude, orientent les dirigeants à la réalisation régulière de l’audit marketing digital afin de déterrer toute l’information sur les stratégies et tactiques permettant de faire fonctionner l’institution.
Il est mentionné dans ce contexte de forte concurrence que l’audit marketing est un outil formidable des orientations marché et concurrents.
• Ainsi, les SFD doivent optimiser et rationnaliser les actions d’audit marketing en ligne pour améliorer leur notoriété.
• Il s’agira aux SFD, d’élaborer une politique d’inscription aux divers programmes d’e-mailing à partir de leur site périodiquement.
• En outre, de s’orienter dans la recherche de la rentabilité et de l’efficacité, en fonction de leurs besoins en élaborant une stratégie digitale appropriée par la mise en place d’un système de communication marketing afin de pouvoir gagner en notoriété et d’être plus compétitifs. Les SFD doivent mettre en place au sein des microfinances un service marketing pouvant régulièrement se pencher sur la question de l’audit marketing qui permet de maintenir sa part de marché durablement.
• Enfin, Il serait très capital que les dirigeants des microfinances investissent davantage dans la pratique de l’audit marketing afin de rentabiliser et de développer leurs réseaux.
Conclusion générle
L’objectif de cette étude était de déterminer l’effet de l’audit marketing sur la performance financière des Systèmes Financiers Décentralisés (SFD) au Bénin. Autrement dit, il s’agit d’analyser les effets des dimensions de l’audit marketing sur la performance financière. C’est dans cette optique que l’étude a adopté la méthode d’analyse quantitative et qualitative basée sur une approche mixte explicative sur une base de 267 individus à base un questionnaire de Likert à l’échelle 5.
En plus des entretiens directs avec 10 Directeurs Marketing des systèmes financiers décentralisés au Bénin. Nos principaux résultats montrent que l’audit marketing de crise à un effet négatif à court terme sur la performance financière. Mais, l’audits marketing d’anticipation et digital affectent positivement et significativement la performance financière des SFD.
De plus, en tenant compte de certaines caractéristiques individuelles, les résultats obtenus montrent que le recours à l’audit marketing apparaît aujourd’hui nécessaire. Il est devenu un outil primordial qui détient une grande importance dans l‘existence et la pérennité d’une institution de microfinance.
D’une manière générale, les résultats de cette recherche montrent que la pratique de l’audit marketing affecte positivement et significativement la performance financière des SFD. A cet effet l’application de l’audit marketing s’avère très nécessaire dans le développement des activités des SFD et ne saurait véritablement pas être considéré comme un outil budgétivore, de luxe et utopique. On peut également retenir que les dirigeants et les responsables des SFD sont soucieux de l’effectuation de l’AM.
Afin de donner une visibilité sur l’outil auprès des SFD, la prise en compte des implications politiques managériales s’avère indispensable. La contribution de cette étude est d’avoir montré l’influence de l’audit markéting sur la performance financière des SFD.
En effet, les résultats obtenus permettent de retenir que la pratique fréquente de l’audit marketing améliore considérablement la rentabilité et l’efficacité des SFD. Il s’agit de mettre en œuvre fréquemment l’examen complet systémique, indépendant et régulier de l’environnement, des objectifs, des stratégies et des activités d’une entreprise en vue de détecter les domaines posant problèmes et de recommander des actions correctives destinées à améliorer l’efficacité du marketing.
Cette recherche contribue à valider la mise en œuvre de modèle de régression et l’analyse qualitative explicative pour traiter des questions d’audit marketing.
Toutefois, les résultats issus de cette étude présentent certaines limites. L’une de nos limites est l’inexistence des données secondaires sur la pratique de l’audit marketing dans les SFD. Le champ d’intervention de la recherche est limité aux SFD, le mieux pourrait s’étendre aux banques.
A cet égard, une étude longitudinale approfondie sur les rapports d’audit marketing déjà exécutés et disponibles aurait dû être utilisée mais malheureusement, cette étude n’existe pas pour apporter des éléments plus explicatifs permettant d’apprécier davantage l’effet de l’audit marketing sur la performance financière. Elle pousse plutôt certaines réflexions vers d’éventuelles pistes de recherches futures. Par exemple sur les déterminants de l’audit marketing sur la performance globale des SFD.
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13-https://sociale.ummto.dz/handle/ummto/11541
14-https://www.ummto.dz/dspace/bitstream/handle/ummto/16522/memoire%20fina l.pdf?sequence=1
Annexe
1- Les résultats sortis de IBM SPSS
Tableau 6 : résumé du modèle de régression (modèle1)
Récapitulatif des modèles
Modèle R R-deux R-deux ajusté
Erreur standard de l’estimation
1 0,454a 0,206 0,188 0,216
a. Prédicteurs : (Constante), Institution mutualistes ou coopératives d’épargne et de crédit, L’audit marketing d’anticipation, Audit marketing de crise, Notre institution compte à son actif des clients / membres au Bénin, Notre institution compte à son actif des agences ou structures de bases au Bénin, Audit marketing digital
Source : Données d’enquêtes auprès des responsables des SFD novembre 2022
La valeur du coefficient de corrélation multiple est 0.454. Tableau 7 : Analyse de la variance
ANOVAa
Modèle
Somme des carrés Ddl Carré moyen F Sig.
1 Régression 3,154 6 0,526 11,297 0,000b
de Student 12,144 261 0,047
Total 15,297 267
a. Variable dépendante : Performance Financière
b. Prédicteurs : (Constante), Institution mutualistes ou coopératives d’épargne et de crédit, L’audit marketing d’anticipation, Audit marketing de crise, Les clients/membres de l’institution augmente chaque année, Les agences ou structures de bases de l’institution augmente chaque année, Audit marketing digital
Tableau8 : Résultats des régressions estimant l’audit marketing et la performance financière des SFD
Coefficientsa
Coefficients non standardisés
Erreur
Coefficients standardisé s
Modèle
B standard Bêta
T Sig.
1 (Constante) 0,721 0,151 4,783 0,000
Audit marketing de crise -0,176 0,043 -0,245 -4,115 0,000
L’audit marketing d’anticipation
0,073 0,034 0,125 2,111 0,036
Audit marketing digital 0,102 0,028 0,220 3,599 0,000
Notre institution compte à son actif des clients / membres au Bénin
Notre institution compte à son actif des agences ou structures de bases au Bénin Institution mutualistes ou coopératives d’épargne et de crédit
0,072 0,024 0,174 3,057 0,002
0,067 0,015 0,258 4,416 0,000
0,027 0,025 0,064 1,111 0,267
a. Variable dépendante : Performance Financière
Tableau 9:Résumé du modèle de régression (AMC)
Récapitulatif des modèles
Modèle R R-deux R-deux ajusté
Erreur standard de l’estimation
1 0,0753a 0,568 0,552 0,356
a. Prédicteurs : (Constante), Institution mutualistes ou coopératives d’épargne et de crédit, L’audit marketing d’anticipation, Audit marketing de crise, Notre institution compte à son actif des clients / membres au Bénin, Notre institution compte à son actif des agences ou structures de bases au Bénin, Audit marketing digital
Tableau 10:Analyse de la variance
ANOVAa
Modèle
Somme des
carrés Ddl Carré moyen F Sig.
1 Régression 10,652 6 1,775 8,159 0,000b
de Student 56,792 261 0,218
Total 67,444 267
a. Variable dépendante : Les résultats d’exploitation a évolué ces dernières années
b. Prédicteurs (Constante), Institution mutualistes ou coopératives d’épargne et de crédit, L’audit marketing d’anticipation, Audit marketing de crise, Les clients/membres de l’institution augmente chaque année, Les agences ou structures de bases de l’institution augmente chaque année, Audit marketing digital
Tableau 11:Résultats des régressions estimant l’audit marketing de crise et la
performance financière des SFD
Coefficientsa
Coefficients nonCoefficients
standardisés
Erreur
standardisés
Modèle
B standard Bêta
T Sig.
1 (Constante) 0,578 0,326 1,774 0,077
Audit marketing de-0,220 0,092 -,146 -2,385 0,018 crise
L’audit marketing0,129 0,074 0,106 1,734 0,084
d’anticipation
Audit marketing digital 0,081 0,061 0,083 1,319 0,188
Notre institution0,128 0,051 0,146 2,496 0,013 compte à son actif des
clients / membres au
Bénin
Notre institution0,165 0,033 0,301 5,017 0,000 compte à son actif des
agences ou structures de bases au Bénin
Institution mutualistes,041 0,053 0,045 0,765 0,445 ou coopératives
d’épargne et de crédit
a. Variable dépendante : Les charges d’exploitation rapportées au portefeuille de crédits
sont dans les normes
3-
Tableau 12:Résumé du modèle de régression (AMA)
Récapitulatif des modèles
Modèle R R-deux R-deux ajusté Erreur standard de l’estimation
1 0,911a 0,831 0,77 0,481
a. Prédicteurs (Constante), Institution mutualistes ou coopératives d’épargne et de crédit, L’audit marketing d’anticipation, Audit marketing de crise, Les clients/membres de l’institution augmente chaque année, Les agences ou structures de bases de l’institution augmente chaque année, Audit marketing digital
Tableau 13:Analyse de la variance
ANOVAa
Modèle
Somme des
carrés Ddl Carré moyen F Sig.
1 Régression 6,550 6 1,092 47,12 0,000b
de Student 60,476 261 ,232
Total 67,026 267
a. Variable dépendante : Le ratio de la qualité de portefeuille classé à risque est bien suivi
b. Prédicteurs : (Constante), Institution mutualistes ou coopératives d’épargne et de crédit, L’audit marketing d’anticipation, Audit marketing de crise, Les clients/membres de l’institution augmente chaque année, Les agences ou structures de bases de l’institution augmente chaque année, Audit marketing digital
Tableau 14:Résultats des régressions estimant l’audit marketing d’anticipation et la
performance financière des SFD
Coefficientsa
Coefficients nonCoefficients
standardisés
Erreur
standardisés
Modèle
B standard Bêta
T Sig.
1 (Constante) 0,450 0,336 1,339 0,182
Audit marketing de-,191 ,095 -,128 -2,010 0,045 crise
L’audit marketing0,206 0,077 0,170 2,685 0,008
d’anticipation
Audit marketing digital 0,083 0,063 0,085 1,308 0,192
Notre institution,099 ,053 0,113 1,873 0,062 compte à son actif des
clients / membres au
Bénin
Notre institution-0,008 0,034 -0,014 -0,226 0,821 compte à son actif des
agences ou structures de bases au Bénin
Institution mutualiste0,148 0,055 0,165 2,693 0,008 ou coopératives
d’épargne et de crédit
a. Variable dépendante : Le ratio de la qualité de portefeuille classé à risque est bien suivi
Tableau 15:Résumé du modèle de régression (AMD)
Récapitulatif des modèles
Modèle R R-deux R-deux ajusté
Erreur standard de l’estimation
1 0,741a 0,547 0,531 0,0331
a. Prédicteurs : (Constante), Institution mutualistes ou coopératives d’épargne et de crédit, L’audit marketing d’anticipation, Audit marketing de crise, Les clients/membres de l’institution augmente chaque année, Les agences ou structures de bases de l’institution augmente chaque année, Audit marketing digital
Tableau 16:Analyse de la variance
ANOVAa
Modèle Somme des carrés
DdlCarré moyen
F Sig.
1 Régression 4,362 6 0,727 33,58 0,003b
de Student 56,514 261 0,217
Total 60,877 267
a. Variable dépendante : Le ratio de capitalisation de l’institution respecte les normes
b. Prédicteurs : (Constante), Institution mutualistes ou coopératives d’épargne et de crédit, L’audit marketing d’anticipation, Audit marketing de crise, Les clients/membres de l’institution augmente chaque année, Les agences ou structures de bases de l’institution augmente chaque année, Audit marketing digital
Tableau 17:Résultats des régressions estimant l’audit marketing d’anticipation et la
performance financière des SFD
Coefficientsa
Coefficients nonCoefficients
standardisés
Erreur
standardisés
Modèle
B standard Bêta
T Sig.
1 (Constante) 0,745 0,325 2,290 0,023
Audit marketing de crise
L’audit marketing d’anticipation
-,027 ,092 -0,019 -0,288 0,774
-0,111 0,074 -0,096 -1,491 0,137
Audit marketing digital 0,175 0,061 0,189 2,866 0,004
Notre institution compte à son actif des clients / membres au Bénin
Notre institution compte à son actif des agences ou structures de bases au Bénin
0,004 0,051 0,004 0,069 0,945
0,079 0,033 0,152 2,411 0,017
Institution mutualistes ou coopératives d’épargne et de crédit
-0,081 0,053 -0,094 -1,515 0,131
a. Variable dépendante : Le nombre de clients / membres accru chaque année
Tableau 18:Résumé du modèle de régression variable de contrôle
Récapitulatif des modèles
Modèle R R-deux R-deux ajusté Erreur standard de l’estimation
1 0,187a 0,035 0,013 0,527
a. Prédicteurs : (Constante), Institution mutualistes ou coopératives d’épargne et de crédit, L’audit marketing d’anticipation, Audit marketing de crise, Les clients/membres de l’institution augmente chaque année, Les agences ou structures de bases de l’institution augmente chaque année, Audit marketing digital
Tableau 19:Analyses de la variance
ANOVAa
Modèle
Somme des
carrés Ddl Carré moyen F Sig.
1 Régression 2,631 6 0,439 1,578 0,154b
de Student 72,548 261 0,278
Total 75,179 267
a. Variable dépendante : Le nombre de clients / membres accru chaque année
b. Prédicteurs (Constante), Institution mutualistes ou coopératives d’épargne et de crédit, L’audit marketing d’anticipation, Audit marketing de crise, Les clients/membres de l’institution augmente chaque année, Les agences ou structures de bases de l’institution augmente chaque année, Audit marketing digital
Tableau 20:Résultats des régressions estimant les variables de contrôle et la performance financière des SFD
Coefficientsa
Coefficients nonCoefficients
standardisés
Erreur
standardisés
Modèle
B standard Bêta
T Sig.
1 (Constante) 1,111 0,369 3,014 0,003
Audit marketing de crise -0,264 0,104 -0,167 -2,535 0,012
L’audit marketing0,066 0,084 0,051 0,786 0,433
d’anticipation
Audit marketing digital 0,069 0,069 0,067 0,998 0,319
Notre institution compte à0,059 0,058 0,064 1,024 0,307 son actif des clients /
membres au Bénin
Notre institution compte à0,032 0,037 0,056 0,868 0,386 son actif des agences ou
structures de bases au
Bénin
Institution mutualistes ou0,001 0,060 0,001 0,020 0,984 coopératives d’épargne et
de crédit
a. Variable dépendante : Le nombre de clients / membres accru chaque année
2- Questionnaire et guide d’entretien
Questionnaire destiné aux Directeurs Marketing ou aux Responsables des
Opérations des SFD.
Dans le cadre de la rédaction de notre mémoire de recherche en fin de formation au Centre Ouest Africain de Formation et d’Etudes Bancaires (COFEB)/BCEAO en Finance et Gestion Bancaire, dont le thème est intitulé « l’incidence de l’audit marketing sur la performance financière des Systèmes Financiers Décentralisés au Benin », nous vous prions de bien vouloir répondre à nos préoccupations et nous vous remercions pour votre franche collaboration.
I. Audit marketing
Quel est votre degré de pratique de l’audit marketing par rapport aux déclarations
suivantes.
(1- Très fréquemment ; 2- Fréquemment ; 3- Indiffèrent ; 4. Pas fréquemment ; 5.
Pas du tout fréquemment)
N° Caractéristiques Valeur de l’échelle
a) Audit marketing de crise
1L’audit est pratiqué dans des moments où des déficiences sont constatées dans le fonctionnement des institutions, de manière brusque
2L’institution exécute momentanément l’audit marketing pour analyser et mesurer les résultats des décisions qui ont été prises par les dirigeants et responsables marketing
3 L’institution recommande d’audit marketing chaque fois qu’il
réalise une contreperformance (un résultat déficitaire)
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
b) L’audit marketing d’anticipation
1 L’institution réalise l’audit marketing avant la prise des
décisions coûteuses ou risquées.
2Pour détecter les domaines posant problème et de recommander des actions correctives destinées à améliorer l’efficacité marketing, l’institution procède régulièrement à l’audit marketing.
3L’institution effectue régulièrement le diagnostic du marché avant le lancement d’un nouveau produit.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
c) Audit marketing digital
1L’institution met en œuvre chaque fois son plan marketing digital pour promouvoir ses produits ou services en ligne afin de capter l’attention de sa clientèle.
2 L’institution vérifie généralement sa visibilité par des outils
1 2 3 4 5
de marketing digital auprès de sa clientèle sur le web 1 2 3 4 5
3 L’institution recueille souvent des avis sa cliente et
partenaires par email. 1 2 3 4 5
4 L’institution évalue chaque fois la demande des produits par
des questionnaires de satisfaction déposés sur son site
internet. 1 2 3 4 5
II. Performance financière
Quel est votre perception par rapport aux déclarations suivantes
( 1.Tout à fait d’accord ; 2. D’accord, 3. indiffèrent ; 4. Pas d’accord ; 5. Pas du tout d’accord)
Performance financière
1Les charges d’exploitation rapportées au portefeuille de crédits sont dans les normes (indicateur d’efficacité et de productivité)
2Le ratio des frais de généraux rapportés au portefeuille de crédit de l’institution est maitrisé (indicateur d’efficacité et de productivité)
3 Le ratio des charges de personnel de l’institution est
maitrisé (indicateur d’efficacité et de productivité)
4Autosuffisance opérationnelle (AO) a connu une augmentation ces dernières années (indicateurs de rentabilité)
5La rentabilité des fonds propres (RFP) a connu une forte augmentation (indicateurs de rentabilité)
6La marge bénéficiaire de l’institution a connu une hausse considérable ces dernières années (indicateurs de rentabilité)
7Le nombre d’agence augmente chaque année (indicateur de compétitivité).
8 Le nombre de clients / membres accru chaque année
(indicateurs de compétitivité)
9Le ratio de la qualité de portefeuille classé à risque est bien suivi (indicateur de qualité du portefeuille)
10 Le ratio de capitalisation de l’institution respecte les norme
(indicateur de gestion du bilan)
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
III- Taille
D) Taille en termes de nombre d’agences ou structures de bases
1. Très grande, 2. Grande , 3.Moyenne ; 4. Petite 5. Très petite
Notre institution compte à son actif des agences ou structures de bases au Bénin
1 2 3 4 5
E) Taille en termes de nombres de nombres de clients/membres
1. [1 – 500], 2. [501 – 1000] , 3. [1001 – 1500 ] ; 4. [1501- 2000] ; 5. +2000
Notre institution compte à son actif des clients / membres au
Bénin
1 2 3 4 5
Nom de l’institution
…………………………………………………………………………….…..
Catégorie de SFD ou forme juridique
➢ Institutions mutualistes ou coopératives d’épargne et de crédit (IMCEC)
➢ Associations
➢ Sociétés de Capitaux (SA et SARL) Localisation (siège)…………………………………………….……………………..……………… Nombre d’agence…………………………………………….…………………………
Fonction …………………………………………………………………………
Date
…………………………………………………………………………………………………..
Signature
GUIDE D’ENTRETIEN AVEC LES DIRIGEANTS
1- Définissez – nous l’audit marketing selon votre appréciation
2- Comment percevez-vous les audits marketing ?
3- Avez-vous l’habitude de faire des audits marketing au sein de l’instruction ?
4- Selon vous, quelles sont les incidences de l’audit marketing sur la performance financière votre SFD ?
5- Face à la concurrence rude qui s’observe dans le secteur de la microfinance, la pro- proactivité et la réactivité d’une institution peuvent – elles faire référence à l’audit marketing ?
TABLE DES MATIERES
Introduction générle 1
Première partie :cadres institutionnel et théorique de l’étude
Chapitre 1 : Les systèmes financiers décentralisés au Bénin : cadre institutionnel 5
Section 1 : Situation des indicateurs du secteur des systèmes financiers décentralisés au Bénin 5
1. Evolution de la performance des SFD au Bénin 5
Section 2 : Usage et effets de l’audit marketing en Afrique et au Bénin 6
1. Usage de l’audit marketing dans les entreprises en Afrique et au Bénin. 7
2. Résultats et rentabilités des SFD : Story telling 7
4. Diagnostic des systèmes financiers décentralisés au Bénin 8
Chapitre II : Audit marketing et performance des firmes : concepts, théories de base puis, interaction entre l’audit marketing et performance des firmes. 10
Section 1 : Concepts, théories de base 10
1.1. Concept de l’audit 10
1.2. Concept Marketing 10
1.3. Concept d’audit marketing 11
2. Caractéristiques essentielles de l’audit marketing 12
3. Typologie de l’audit marketing 13
Section 2 : Interaction entre l’audit marketing et performance des firmes 14
1. Notion de performance et ses approches en microfinance 14
2. Performance 14
3. Indicateurs et mesure de la performance 15
4. Indicateurs non financiers 16
5. Interaction entre l’audit marketing et performance des firmes 16
Seconde partie :méthodologie de recherche, l’analyse des données interprétation des résultats
Chapitre III : Méthodologie de la recherche 19
Section 1 : Positionnement épistémologique et nature de l’étude 19
1. Positionnement épistémologique 19
2. Nature de l’étude 19
Section 2 : Outils de collecte des données et méthodes d’analyse 19
1. Approche quantitative 19
1.1. Outils de collecte des données 19
1.2. Méthodes d’échantillonnage 20
1.3. Description et définition des variables 20
1.3.1. Variable dépendante : la performance financière 20
1.3.1.2. Variables indépendantes : Audits marketing 20
1.3.1.3. Variables de contrôle 21
2. Construction des variables et modelés empiriques 22
2. 1. Construction des variables 22
2. 2. Modèle de régression utilisé 22
2.3 Approche qualitative 22
2.3.1. Outils de collecte des données qualitatives 23
2.3.2. Méthode d’échantillonnage des données qualitatives 23
2.4. Méthodes d’analyse des données quantitatives et qualitatives 23
Chapitre IV : Présentation, analyse et discussion des résultats 24
Section 1 : Présentation des résultats d’estimation 24
1.1. Présentation et discussion des résultats d’estimation 24
1.1.1. Lien entre l’audit marketing et la performance financière des SFD 24
1.1.2. Lien entre l’audit marketing de crise et la performance financière 26
1.1.3. Lien entre l’audit marketing d’anticipation et la performance financière (Tableau 8 et -9 annexe) 26
1.1.4. Lien entre l’audit marketing digital et la performance financière (Tableau 10-11 annexe) 26
1.1.5. Lien entre les variables de contrôle et la performance financière des SFD. 26
Section 2 : Synthèse des résultats, discussion et des implications de politiques managériales 27
2.1. Synthèse et discussion des résultats 27
2.1.1. Audit marketing de crise et la performance financière 27
2.1.2. Audit marketing d’anticipation et la performance financière 27
2.1.3. Audit marketing digital et la performance financière 28
3. Les Implications de politiques managériales 29
Conclusion générle
