Les quatre axes du Balanced Scorecard :
Le Balanced Scorecard repose sur la définition de quatre axes stratégiques, tel que l’illustre le schéma suivant :
CT
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Axe Financier
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Axe Client
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Axe Apprentisssage organisationnel
LT
MT
Stratégie
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Axe Processus internes
Nous avons les axes suivants :
Axe « Financier »
❷ Axe « Clients »
❸ Axe « Processus Internes »
Axe « Apprentissage Organisationnel »
Détaillons de plus près l’ensemble de ces axes :
L’axe financier :
C’est l’axe « traditionnel » qui reprend l’ensemble des indicateurs financiers, comme dans le tableau de bord traditionnel, pour mesurer la performance de l’entreprise.
La démarche décrite par Kaplan & Norton propose trois phases stratégiques financières qui, croisées avec la situation de marché de l’entreprise (croissance, maintien, maturité), et rattachées à la réalité client ( nouveaux clients, clients ciblés, client non rentables ) ainsi qu’au processus de création des produits & services (recherche & développement, nouveaux produits & services), fournissent une gamme d’indicateurs.
Cette liste, bien entendu non- exhaustive, doit être comprise comme un ensemble de domaines d’indicateurs, susceptibles d’être adaptés au contexte particulier de l’entreprise.
En général, les indicateurs financiers utilisés par les entreprises sont le « Retour sur investissement » ou la « Valeur Ajoutée Economique », desquels nous pouvons isoler trois objectifs financiers spécifiques pour guider la stratégie :
- La croissance et la diversification du chiffre d’affaires ;
- L’amélioration de la productivité ;
- La stratégie d’utilisation de l’actif et d’investissement.
L’axe client :
Il regroupe l’ensemble des indicateurs permettant d’identifier les segments de marché ciblés par l’entreprise. Les indicateurs qui peuvent être utilisés sont les parts de marché, la conquête de nouveaux clients, la conservation de la clientèle existante, la rentabilité par segment, la satisfaction des clients.
Si la marque est par exemple identifiée comme un positionnement stratégique, l’image de marque pourra être intégrée au Balanced Scorecard.
Les indicateurs proposés donnent des indications a posteriori. Parallèlement au Balanced Scorecard, il importe naturellement de traduire la stratégie sur le segment en une offre pertinente (positionnement prix par exemple), ou la politique de relation client (qualité d’accueil des clients, ponctualité des livraisons…) intégrant les stratégies des concurrents.
Des indicateurs liés à l’offre pourront également être intégrés dans le Balanced Scorecard. Ces indicateurs permettent de formuler la stratégie de marché qui produira la performance financière voulue.
L’axe processus internes :
Cet axe constitue le cœur de la philosophie du Balanced Scorecard. Il concerne les processus clés de l’entreprise qui vont lui permettre d’offrir une prestation qui attirera et fidélisera les clients des segments de marché ciblés et d’assurer aux actionnaires le rendement financier optimal.
Une fois la stratégie posée, et l’offre produit structurée, les processus internes vont être analysés afin d’en retirer des indicateurs pertinents. Au travers de l’analyse des processus, c’est une vision transversale de l’organisation que l’on cherche à établir, ainsi que la mise en avant de deux processus souvent négligés dans l’analyse comptable des performances, à savoir l’innovation et l’après-vente.
Concernant le processus d’innovation, une première étape consiste à cerner le marché en identifiant les besoins nouveaux ou latents des clients. Se pose ensuite la question d’apprécier la performance de la recherche & développement, non seulement sur un plan opérationnel mais aussi quant à sa rentabilité.
A titre d’exemple, Kaplan & Norton citent quelques indicateurs pour mesurer la performance du processus d’innovation : part du chiffre d’affaires réalisé avec des nouveaux produits et avec des produits exclusifs protégés par un brevet, lancement de nouveaux produits (comparaison avec la concurrence), capacité de production, durée du cycle de développement de la prochaine génération de produits.
Le processus d’après vente a un impact très important sur la valeur ajoutée perçue par le client et peut être suivi à l’aide d’indicateurs de coût, de qualité et de délai. Avec le développement de centres d’appels assurant le service après vente des produits, c’est tout un ensemble de nouveaux indicateurs qui sont devenus accessibles et qui permettent de piloter l’activité : nombre d’appels traités, durée moyenne et maximale avant le rappel d’un client dont on n’a pas pu traiter le cas immédiatement, pourcentage des cas traités à distance sans déplacement sur le site du client, coût du traitement de l’appel selon la complexité du cas,…
A chaque entreprise de déterminer quels sont les indicateurs pertinents et comment assurer leur prises en compte dans le système d’information.
Pour le pilotage du processus de production, on retrouve les indicateurs classiques de qualité, coût et réactivité, auxquels on adjoint selon l’activité des indicateurs spécifiques sur la stratégie d’approvisionnement (critères de choix des fournisseurs, pilotage des opérations de réception et de traitement des commandes), l’efficacité du cycle de production (ratio du temps utile de transformation sur temps total de production) ou encore le coût des activités.
L’axe apprentissage organisationnel
Kaplan & Norton positionnent cet axe comme étant celui qui contient les moyens et facteurs permettant d’améliorer les critères des trois autres axes. Il regroupe l’ensemble des méthodes et systèmes qui permettent de réaliser une capitalisation des expériences ou un apprentissage permanent. Les principes fondamentaux sont donc :
- Des méthodes efficaces ;
- Des outils adaptés ;
- Un management de circonstance ;
- Des feed-back permanents.
Il comprend des indicateurs qui traduisent la création de la valeur pour les clients par l’innovation, par l’exploitation de compétences spécifiques, par l’accroissement de l’apprentissage organisationnel et par toutes autres actions à moyen et long terme permettant de développer les actifs intangibles de l’entreprise.
Des variables d’actions et de résultat mesurant la capacité d’adaptation de l’entreprise telles que le temps de lancement de nouveaux produits ou le temps nécessaire pour le développement d’une gamme de produits font généralement partie de cet axe. On y trouve également des variables liées aux collaborateurs telles que le taux d’absentéisme et le nombre de journées de formation.
Il n’existe pas de squelette type de Balanced Scorecard, c’est-à-dire des indicateurs à utiliser ! En effet, le Balanced Scorecard reflète la stratégie de l’entreprise qui est différente d’une entreprise à l’autre. L’entreprise peut ajouter à sa guise des indicateurs qui doivent être pertinents et fournir une information objective qui reflète la performance de la stratégie.
Les apports d’une entreprise à ses parties prenantes (rendement pour les actionnaires, satisfaction pour les clients) sont la conséquence d’une cascade de décisions. Comme on le voit au travers de la description des différents axes du Balanced Scorecard, cette cascade se contrôle par l’utilisation de variables d’action et de résultat où une variable de résultat est la conséquence d’une certaine décision, mais peut également représenter une variable d’action pour une décision en aval.
Les relations de « cause à effet » du Balanced Scorecard :
Nous venons de voir les quatre axes qui sont à la base de l’élaboration de la carte stratégique selon la démarche du Balanced Scorecard.
Cependant, le Balanced Scorecard n’est pas une collection d’indicateurs, son efficacité dépend en bonne partie du mélange approprié de ces différents types de variables et de l’identification des relations de cause à effet.
Par ailleurs, ces relations de cause à effet seront représentées par des interdépendances entre indicateurs répartis sur les quatre axes. Ces relations dessinent la stratégie et permettent d’articuler les initiatives des salariés, des départements et de l’entreprise.
Par conséquent, la stratégie doit être décrite avec soin afin de mettre en évidence des interdépendances entre indicateurs et en particulier entre indicateurs d’axes différents. Néanmoins, si l’on étudie l’ensemble des indicateurs possibles par axe, nous pouvons en déduire des interdépendances dans un cadre général.
Deux méthodes de simulation sont utilisées avec le Balanced Scorecard :
- Bottom – up :
Qui étudie le Balanced Scorecard en commençant par l’axe apprentissage organisationnel pour terminer par l’axe financier. Cette méthode propose l’étude des indicateurs stratégiques (axe apprentissage organisationnel) pour observer leurs influences sur les autres indicateurs et en particulier ceux de l’axe financier (prévision financière).
- Top – down :
Qui étudie le Balanced Scorecard en commençant par l’axe financier pour terminer par l’axe apprentissage organisationnel. Cette méthode propose l’étude des indicateurs, en particulier financiers, pour observer leurs influences sur les autres indicateurs et notamment ceux de l’axe apprentissage organisationnel car ils reflètent les moyens à mettre en place au sein de l’entreprise.
Le schéma ci-après propose un modèle type de carte stratégique :
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Ce schéma illustre la chaîne de causalité que nous venons de décrire dans un modèle type de carte stratégique. Le thème de la croissance sur l’axe financier est réalisé grâce à la croissance venant essentiellement de nouvelles sources (créer la franchise) et de la croissance venant de l’approfondissement des relations avec les clients acquis (accroître la valeur pour le client). Le thème de productivité se concrétise grâce à la gestion des dépenses et des actifs.
L’axe client, qui est au cœur de la stratégie, définit les moyens par lesquels la croissance sera obtenue. La proposition de valeur définit la stratégie précise à adopter pour lutter contre la concurrence et acquérir de nouveaux clients ou fidéliser une part plus grande des clients existants. L’étape la plus importante dans une carte stratégique est de parvenir à une définition claire de cette proposition de valeur.
L’axe processus internes décrit les processus et les activités précises que l’organisation doit maîtriser pour soutenir cette proposition de valeur.
L’axe apprentissage organisationnel définit les compétences, le savoir faire, la technologie et l’ambiance de travail nécessaires pour promouvoir ces processus et ces activités prioritaires. Lorsque la carte stratégique est bien faite, elle donne une description complète et logique de la façon dont la stratégie sera réalisée.
Kaplan & Norton étendent cette notion de chaîne de causalité au niveau des indicateurs. Ils introduisent les notions d’indicateurs de résultat et de moyen pour chaque axe. Ainsi en pratique si un indicateur appartenant à un axe quelconque n’atteint pas son objectif, il faut pouvoir analyser cette défaillance. Il existe une exception : l’axe financier.
En effet, l’axe financier joue un rôle particulier, étant donné que le financier a souvent la primauté dans l’entreprise (organisation à but lucratif), il n’existera que des indicateurs de résultats selon cet axe. En revanche pour les trois autres axes, il faut impérativement construire et élaborer les deux types d’indicateurs.
Ainsi, l’objectif est de former une chaîne de causalité globale afin de trouver des explications aux écarts des résultats réels par rapport aux objectifs.