Les principaux critères de maîtrise de la performance :
- Les critères d’efficacité et d’efficience :
Maîtriser la performance est complexe, car elle regroupe plusieurs dimensions. A partir des deux principaux critères d’appréciation de la performance que sont l’efficacité et l’efficience, une première classification de ces dimensions peut être réalisée. Le succès, la compétitivité, les facteurs clés de succès constituent les dimensions principales d’appréciation de l’efficacité ; la productivité, les coûts, le rendement et la rentabilité, celles de l’efficience.
L’efficacité se définit comme la capacité d’une organisation à atteindre l’objectif qu’elle s’est fixée. On peut l’appréhender par le meilleur rapport possible entre le degré de satisfaction des clients et les moyens mis en œuvre pour l’obtenir. La satisfaction de la clientèle est dans ce cas une des dimensions de la réussite organisationnelle.
L’efficacité, la réussite ou le succès sont alors des concepts proches. La réussite est subjective et est généralement mesurée à partir du concept de compétitivité. La maîtrise des facteurs clés de succès ou de réussite, c’est-à-dire les atouts, le savoir-faire, est un gage de compétitivité pour l’entreprise en termes d’avantages concurrentiels.
Trois facteurs clés de succès sont considérés comme des facteurs principaux de compétitivité : le prix, les délais et la qualité.
L’efficience se définit comme l’obtention d’un résultat fixé sous contrainte de coûts et de productivité. Cette dernière se définit comme le rapport entre « une production et l’ensemble des facteurs de production qui ont permis de l’obtenir ». La productivité est synonyme de rendement et constitue un instrument de mesure de l’efficience organisationnelle au même titre que la rentabilité.
- L’évaluation de la performance :
Dans son sens le plus habituel, l’évaluation consiste en l’ensemble des dispositifs dont la finalité première est de porter un jugement sur la « valeur d’un objet ». Est-on davantage sur le « comment » ou sur le « quoi » ? Évaluer suppose des situations permettant de recueillir des informations qui, après traitement, seront susceptibles de révéler quelque chose de fiable et de substantiel sur la « valeur d’un objet ».
La situation la plus habituelle est celle où le contrôleur de gestion est sollicité par sa direction générale afin de produire un tableau de bord dans des délais très brefs, et sans explication claire de cette demande. Sa première réaction est souvent de se tourner vers l’extérieur, de charger l’un de ses collaborateurs ou encore de mener un benchmarking. Il y a de grandes chances que ce contrôleur de gestion se retrouve alors dans une situation très inconfortable : devant lui s’amassent des piles de rapports et des listes interminables d’indicateurs… mais lesquels choisir ?
Dans la pratique, les entreprises utilisent une grande variété d’outils dont il est parfois difficile de faire émerger les finalités. La mise en œuvre d’outils d’évaluation ne doit pas être assimilable à un simple rituel. Pour répondre aux exigences d’une action raisonnée et sortir des solutions toutes faites, un cadre d’analyse est indispensable.
Les outils de pilotage de performance :
- Les supports internes de pilotage de la performance :
La mission de pilotage de la performance est de définir et exécuter un certain nombre d’actions en vue d’atteindre les objectifs fixés dans l’entreprise. Pour ce faire, plusieurs outils permettent la conception, l’exploitation et l’évaluation du système de pilotage de la performance.
En interne, le système de pilotage de l’entreprise dispose de nombreux supports d’informations, dont on peut distinguer trois catégories d’outils de pilotage :
Les outils prévisionnels :
Ils permettent par une projection dans le futur d’étudier les opportunités offertes et d’éviter les menaces imminentes. Il existe trois catégories des systèmes prévisionnels : le plan stratégique (à long terme), le plan opérationnel (à moyen terme) et enfin le budget (première année du plan).
Les outils de suivi des réalisations :
Ils comparent les résultats aux objectifs pour interpréter les écarts et prendre les mesures correctives. Il existe, en interne, différents moyens de constater et d’analyser les performances de l’entreprise : la comptabilité générale, analytique, le contrôle budgétaire, le reporting et le tableau de bord.
Les outils d’appui :
Ils constatent les performances et tendent à fournir des explications. On peut citer le benchmarking qui consiste à comparer les résultats de son entreprise à ceux d’autres entreprises comparables, et le reengineering qui permet de reconfigurer une fonction ou des processus afin d’améliorer la qualité du service rendu au client.
Ces différents supports participent tous au pilotage de la performance de l’entreprise, mais à des niveaux ou à des stades différents.
Les deux supports les plus importants sont : le reporting et le tableau de bord. Or, il existe une confusion entre ces deux concepts que je tenterai de lever en mettant en évidence leurs trois différences principales :
- Le tableau de bord a une vision multidimensionnelle et le reporting une vision comptable et financière :
Le reporting est constitué essentiellement de données comptables et financières qui valorisent l’actif matériel et les profits de l’entreprise ; la nature monétaire de ces données a l’avantage de permettre leur consolidation. La vision interne qu’offrent les données comptables risque d’isoler le décideur dans un processus de pilotage qui ne tient pas compte des réalités de l’entreprise comme par exemple l’évolution du marché, les attentes des parties prenantes (actionnaires, ressources humaines, clients), les besoins en compétences futures (composante de l’actif immatériel).
- Le reporting a une vision exhaustive et le tableau de bord est réactif :
Le reporting satisfait le besoin d’une analyse exhaustive au détriment d’une réactivité alors que le tableau de bord a pour mission d’alerter au plus tôt en cas de dérive au détriment de la précision.
- Le reporting est vertical et le tableau de bord est transversal :
Le reporting est dédié à l’aide d’un pilotage vertical de l’entreprise alors que le tableau de bord est dédié à l’aide d’un pilotage horizontal de l’entreprise.
Pour conclure, nous pouvons dire que le tableau de bord permet au pilote dans une entreprise, comme dans une voiture ou un avion, de maîtriser sa trajectoire. Mais ceci suppose tout d’abord que le pilote soit compétent et désigné, qu’il ait un objectif, une trajectoire souhaitée et dispose de leviers afin d’agir sur les moyens qui lui ont été délégués. Ce modèle « pilote – voiture – tableau de bord » décrit les trois phases du pilotage de la performance :
- La définition de la stratégie
- La mise en œuvre de la stratégie
- Le contrôle et l’évaluation de l’entreprise :
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L’objectif a été fixé dans le plan stratégique et la trajectoire a été fixée dans les plans opérationnels.
- Les nouveaux outils de pilotage de la performance :
L’environnement concurrentiel exige des informations plus précises sur les coûts et les performances concernant les activités, les processus, les produits & services ou les clients de l’entreprise. Les entreprises doivent alors diversifier et différencier l’offre de leurs produits en s’appuyant sur les caractéristiques jugées importantes pour la clientèle, élargir la notion de produit avec l’intégration au produit physique des services associés, maîtriser la qualité des produits et des services proposés, leurs délais de conception, de production, et de livraison, être réactive et innover afin de s’adapter à la réduction des cycles de vie des produits.
Cette évolution des stratégies des entreprises nécessite la définition de nouveaux outils de mesure de pilotage de la performance globale. Certaines auteurs proposent une représentation pyramidale de l’organisation reposant sur un triptyque « Stratégie – Actions – Mesures ».
| Représentation pyramidale de l’organisation | |
|---|---|
| Objectifs Stratégiques | Vision stratégique |
| Indicateurs | Marché |
| Finance | Unités stratégiques |
| Client | Productivité |
| Système d’opération de l’entreprise | Départements, services et ateliers |
| Les activités | Flexibilité |
| Qualité | Rejets |
| Délais de Fabrication | Livraison |
| Dimensions externes | Dimensions internes |
Le sommet de la pyramide traduit la vision stratégique de l’entreprise. En conséquence, les actions à mettre en œuvre et les mesures de performance doivent être adaptées à la stratégie définie. La réalisation des activités, constituant la base de la pyramide, et des objectifs intermédiaires sont garant de l’atteinte des objectifs stratégiques.
Afin de maîtriser la performance globale, il convient donc de s’intéresser aux facteurs explicatifs de la performance (performance succès), aux relations de causalité qui lient les processus, les actions engagées (performance action) et aux résultats obtenus (performance résultat). La performance doit donc être mesurée à partir d’indicateurs opérationnels et de pilotage.
Cette approche globale et multicritère de la performance est celle développée par Kaplan et Norton dans leur proposition du Balanced Scorecard dont la finalité est de traduire la stratégie globale de l’entreprise à partir de quatre dimensions ou « axes » (financier, clients, processus internes, apprentissage organisationnel) correspondant à quatre objectifs de performance.
L’apport du Balanced Scorecard est de montrer l’interdépendance entre l’ensemble des indicateurs et qu’il convient d’équilibrer la performance financière à court terme avec les vecteurs d’opportunités de croissance à long terme pour leur performance financière future.