La méthodologie d’internationalisation aéronautique révèle des choix stratégiques souvent perçus comme délibérés, mais qui sont en réalité façonnés par des contraintes géopolitiques. Cette recherche met en lumière les défis uniques de l’industrie, transformant notre compréhension des dynamiques d’achat en Europe.
Université Paris 1
Panthéon Sorbonne
Spécialité Logistique
Mémoire de fin d’études
Internationalisation et centralisation des achats dans l’industrie aéronautique européenne : choix délibéré ou contrainte géopolitique ?
Cécile Izumi ASAMA
Supervisé par : Prof. Arthur JACQUEMIN
2010
1. Introduction : La mondialisation, point de départ de l’internationalisation dans l’aéronautique européenne.
La mondialisation a créé une véritable place de marché, où tout semble en apparence être une affaire de prix, et où chacun s’évertue à, et gagner plus, et dépenser moins. L’objectif étant de jouer sur les spécialisations de chacun pour en obtenir un meilleur prix, il subsiste des travers, notamment concernant la ressource la plus hétérogène : l’Homme.
Les disparités de développement existantes entre le Nord et le Sud, et au sein même des pays, en fait la ressource la plus complexe à gérer, tant par ses différences de prix, de formation, de qualification, et de valeur que l’on lui adjuge. Le sourcing / outsoursing / offshoring, vise à jouer sur ces disparités pour réduire ses coûts, et atténuer les effets de monnaie, mais aussi, dans une vision plus lointaine, pour conquérir ces nouveaux marchés de demain.
La centralisation des achats, n’est-elle, que le support qui va venir optimiser ces nouvelles mises en place, en même temps qu’elle va donner une véritable trame d’intégration pour une entreprise aussi jeune et recomposée qui s’internationalise qu’est EADS, évoluant dans un secteur avec des caractéristiques très particulières qu’est l’aéronautique. Ainsi, on se demande si les nouvelles formes d’internationalisation que sont le sourcing et l’offshoring, qui sont en fait de très anciens concepts, alliées à la centralisation des achats, naissent d’un choix délibéré ou d’une contrainte.
Dans le premier cas, la démarche sera celle d’une gestionnaire, dans le second, une réflexion logistique serait plus appropriée.
Présentation de l’industrie aéronautique :
Le secteur aéronautique revêt la particularité d’être une industrie de pointe, et donc, que la technologie et le connaissances dont elle est à l’origine, vont ensuite se diffuser dans d’autres secteurs, et activités. L’un des points négatifs est le très important besoin en capital pour la mise au point de ces technologies de pointe.
C’est ce que l’on appelle un industrie à forte intensité capitalistique, où les investissements pour la recherche et le développement (R&D) mais aussi pour la recherche et technologie (R&T), et donc avec un besoin en personnel hautement qualifié, atteignent des montants auxquels une entreprise de droit privé seule, ne peut affronter.
Par conséquent, et cela aussi du fait de son positionnement stratégique, il subsiste une prise de commande publique, et politique des Etats participants, au moins sur le segment militaire. C’est aussi une industrie qui travaille sur de petites séries, même si ces dernières tendent à s’allonger ces dernières années, afin de mettre en route des économies d’échelles.
Aussi, son panier de clients est assez restreint, et se compose : de compagnies aériennes, de loueurs rares, d’entreprises pour les jets privés, et d’Etats pour la partie défense et sécurité. Les produits ont une durée de vie longue allant de 10 ans à 30 ans, et par conséquent, l’industrie est aussi soumise à une forte cyclicité de son activité, en fonction de l’environnement géopolitique, du développement économique mondial, de l’ouverture des frontières aux déplacements de la population civile, mais aussi des allocations gouvernementales de budget dans le portefeuille de la Défense, ainsi que la volatilité des cours du pétrole 1.
L’aéronautique est aussi duale, au sens où elle comporte une partie civile, et une partie militaire. L’industrie aéronautique, du fait de ses besoins en technologies, en capital, et en main-d’œuvre hautement qualifiée, est l’apanage de seulement quelques Etats dans le monde 2: USA (Boeing, Lockheed Martin, United Technology, Raytheon, groupe Textron, Général Dynamics), Canada (Bombardier Aviation), Brésil (Embraer), Europe (EADS) : Grande-Bretagne (BAe Systems), France (Dassault Aviation), Italie (Finmeccanica), Allemagne, Espagne, Pays-Bas, Suède (Saab Defence Aviation and Space); Russie (MIG, Sukhoï), Israël, Chine, Japon.
La concurrence, et la conjoncture globale de l’industrie aéronautique mondiale peut se résumer sous cette forme :
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2 Les compagnies citées entre parenthèses font partie des 12 plus grands constructeurs aéronautiques mondiaux, en termes de chiffre d’affaires, sachant que EADS et Boeing, se détachent nettement en tête.
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Récapitulatif des caractéristiques du secteur :
– Industrie de pointe à haute technicité.
– Intensité capitalistique forte.
– Transfert de technologies aux autres branches d’activité.
– Implication des Etats.
– Petites ou moyennes séries manufacturières, peu d’économies d’échelle.
– Panier de clients restreint.
– Cycle de vie du produit très long.
– Forte cyclicité de la demande.
– Impact fort sur la balance commerciale des Nations, dû à des exports de grande valeur.
– Dualité civile et militaire.
– Duopole : EADS versus Boeing.
Les acteurs :
Il est possible de classifier les activités aéronautiques selon leur marché (aviation civile, aviation militaire, hélicoptères, …), mais il existe aussi une classification sous forme d’acteurs dans l’industrie 3:
– Les maîtres d’œuvre / systémiers : qui créent l’architecture d’ensemble et assemblent. Ils sont des donneurs d’ordre, et disposent d’un tissu très large de fournisseurs et sous-traitants. Ils ont le statut de constructeur, et coordonnent l’ensemble de la conception et de la construction, et assurent la commercialisation du produit fini. Ils sont créateurs de valeur ajoutée sur le produit final, à hauteur de 50% pour un avion civil par exemple.
Exemples : Dassault, EADS, Boeing, …
– Les motoristes : montent le moteur de A à Z, et contribuent à 30% à la valeur du produit. Ils restent propriétaires de leur produit, soit du moteur. Ils ne sont pas directement et exclusivement attachés aux constructeurs, ce qui leur permet d’avoir leur propre panier de clients, et de vendre à la concurrence mondiale.
Exemples : SNECMA, Turboméca, Hispano-Suiza, Pratt&Whitney, Rolls Royce, General Electrics, …
– Les équipementiers et prestataires : Sont les Tier 1 des maîtres d’œuvre, et s’occupent de fabriquer des sous-ensembles directement assemblables : trains d’atterrissage, nacelles, et surtout les systèmes électroniques embarqués et aides à la navigation, … Ils participent à hauteur de 20% à la création de valeur du produit final.
Exemples : Thales, Sagem4, Aérazur, Zodiac, Raytheon, BAe (British Aeronautic) Systems, United Technologies, …
– Les prestataires de service : Bureau d’étude, ou service de maintenance, services informatiques, …
– Autres fournisseurs : sous-traitants spécialisés (pneumatiques, revêtements, …). Ils observent les directives reçues des donneurs d’ordre, et sont soumis à des chartes de qualité et de sécurité astreignantes, et des certifications propres au secteur aéronautique. Ils sont créateurs d’innovation dans leur domaine, et font souvent l’objet de collaboration avec des centres de recherche publiques.
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Figure 1 Structure des acteurs de l’industrie aéronautique européenne. 5
4 Notons la fusion de Sagem et Snecma en SAFRAN entamée en 2004.
5 La filière industrielle aérospatiale en Ile-de-France, état des lieux et enjeux, Thierry Petit pour IAURIF et en collaboration avec DEDL, et le DRIRE d’IdF, septembre 2005.
Focus sur EADS :
L’industrie aéronautique Aux Etats-Unis comme en Europe, a depuis la Seconde Guerre Mondiale, opéré à une concentration de ses acteurs.
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Figure 2 Concentration de l’industrie américaine entre 1992 et 2002.6
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Figure 3 Concentration de l’industrie aéronautique européenne.
EADS est né le 10 juillet 2000, à la suite de la décision des Etats français, allemand, espagnol, et britannique, de créer un champion aéronautique européen. Cette base intergouvernementale, surtout franco-allemande, est conçu à partir du rapprochement entre : Aérospatiale Matra SA (« ASM », France, 12,3 milliards d’euros de CA en 1999), Daimler Chrysler Aerospace (« Dasa AG », Allemagne, 9,2 milliards), Construcciones Aeronauticas SA (« Casa », Espagne, 1,2 milliards d’euros).
L’actionnariat d’EADS se présente comme tel :
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Figure 4 La complexité de l’actionnariat d’EADS.7
Le groupe se divise ensuite en cinq divisions d’activité et de marché 8:
– Airbus : développement, fabrication, et commercialisation d’avions civils ou à usage militaire. Un chiffre d’affaires de 27,5 milliards d’euros en 2008.
– Airbus Military, anciennement ATM (Avions de Transport Militaire) : développement, fabrication, et commercialisation d’avions de transport militaire, ou d’avions de missions spéciales. CA 2008 de 2,8 milliards d’euros.
– Eurocopter : développement, fabrication, et commercialisation d’hélicoptères à destinée civiles ou militaires, ainsi que les services de maintenance associés. CA 2008 de 4,5 milliards d’euros.
7 Graphique issu de Panorama 2008, publication d’EADS.
8 Informations reprises du panorama 2008 d’EADS, documentation annuelle et publique du groupe EADS.
– Astrium : développement, fabrication, et commercialisation de satellites, de systèmes de lancement, et d’infrastructures orbitales, ainsi que les services associés au domaine spatial. CA 2008 de 4,3 milliards d’euros.
– Défense et sécurité (DS) : développement, fabrication, et commercialisation de systèmes de missiles, d’avions militaires de combat et d’entraînement, électronique de défense, solutions de télécommunication et de logistique, formation et ingénierie. CA 2008 de 5,7 milliards d’euros.
Le marché européen représente 44% du chiffre d’affaires du groupe, contre 18% pour l’Amérique du Nord, 25% pour l’Asie-Pacifique, 6% au Moyen Orient, et 7% pour le reste du monde. Concernant les effectifs, la direction souhaiterait, dans une même optique d’internationalisation, que 20% de son personnel soit basé hors d’Europe.
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Ainsi, le sourcing, qui est la recherche de sources autant matérielles qu’humaines prend sens dans une stratégie d’internationalisation. La centralisation des achats permet quant à elle, la rationalisation logistique des flux, et l’intégration plus approfondie de ce groupe étendu.
Questions Fréquemment Posées
Comment la mondialisation influence-t-elle l’internationalisation des achats dans l’aéronautique européenne ?
La mondialisation a créé une véritable place de marché, où chacun s’efforce de gagner plus et dépenser moins, ce qui influence l’internationalisation des achats dans l’aéronautique européenne.
Quelles sont les stratégies de sourcing utilisées dans l’industrie aéronautique ?
Le sourcing, l’outsourcing et l’offshoring visent à jouer sur les disparités de développement pour réduire les coûts et conquérir de nouveaux marchés.
Quels défis spécifiques l’industrie aéronautique doit-elle surmonter en matière d’internationalisation ?
L’industrie aéronautique doit gérer des besoins en capital importants, des ressources humaines hautement qualifiées et faire face à une forte cyclicité de son activité en fonction de l’environnement géopolitique.