Les acteurs logistiques en présence : top 10 français et mondial

Les acteurs logistiques en présence : Top 10 français et Mondial

C) Les acteurs logistiques en présence

1) Le Top 10 Mondial

Basé au Royaume-Uni depuis 2002, le cabinet Transport Intelligence réalise des études dédiées à la logistique pour le monde entier.

Ces analyses sont établies par des experts de renom.

Ainsi, John Manners-Bell est- il connu pour son « European Logistics Leaders ».

Voici en extraits son classement mondial pour 2005 (celui européen figure dans le 2).

Opérateurs mondiaux en logistique selon leur CA 2004

Source : comptes des sociétés, estimations de Transport Intelligence

Une stratégie d’évolution basée sur la diversité de la prestation

Avec l’accélération de la mondialisation, la concentration du secteur du transport (terrestre, maritime ou aérien) est entrée dans une phase plus active depuis une dizaine d’années.

Le coup d’envoi a été donné par la poste néerlandaise lorsqu’elle a racheté TNT en 1996.

Peu de temps après suivait la croissance externe de la poste allemande.

La course effrénée aux divers rachats s’explique par une théorie toute simple, celle de la globalisation de l’offre d’un « guichet unique » et de l’intégration de service.

Pour accéder à ce niveau là, certains ont opté pour une croissance externe afin de se diversifier géographiquement et d’intégrer horizontalement les services proposés.

Les choix n’ont pas été les mêmes pour tous les prestataires car ils s’expliquent par leurs moyens, leur cash flows ou bien encore leur métier de base.

Mais la plupart de ceux qui adhèrent à la théorie de l’intégration de services ont opté pour une croissance dans le domaine de l’offre de services logistiques sur entrepôt et l’extension de leur aire de marché.

Difficultés de concilier les moyens existants avec les nouvelles startégies

A ce niveau, une différence de taille existe entre les firmes qui exploitent leurs propres moyens de transport et celles qui n’en ont pas et de ce fait ont plus de facilité à se développer à l’international.

Les grandes firmes intégrées bien que puissantes (y compris Ups) ont un marché d’origine qui pèse lourd.

Une autre différence est également à prendre en considération, celle des prestataires qui ont une activité importante dans le colis ou le groupage et qui ont de ce fait des réseaux physiques de tri et de ramasse-distribution par rapport à d’autres prestataires qui n’en ont pas.

Ainsi, pour offrir une prestation de plus en plus globale, de nombreuses stratégies ont consisté à figurer au rang de ceux qui peuvent se positionner comme de rares acteurs logistiques  offrant « tout » voire « partout » ou du moins à une échelle continentale.

De plus, de nombreux segments de ma rché exception faite du lot et de la charge complète se sont aussi concentrés et internationalisés.

Depuis quelques années dans le groupage la concentration s’est accélérée aux USA où Ups, FedEx, Yellow Freight et CNF prédominent désormais.

Le transit international connaît le même mécanisme.

Les sources de la stratégie de prestation globale

Les acteurs logistiques  de ces mouvements de concentration sont souvent les mêmes de par leur recherche d’offrir une prestation globale.

La raison de ce phénomène est toute simple : la mondialisation implique de disposer de réseaux d’organisation de transport denses et parce que les logiques d’intégration économique (UE, Mercosur, Alena…) rendent les marchés de moins en moins clos .

En ce sens, la logistique présentée comme le « nerf de la guerre » n’y a pas échappé en devenant un élément clé de l’offre globale.

En effet, depuis 2002, presque toutes les firmes parmi les 20 ou 30 premières ont mené des opérations de croissance externe et pour certaines d’envergure… (cf. A) 1)

Reste à savoir ce qui émergera de ce vaste mouvement de concentration et d’en mesurer l’impact sur les économies et la prestation de transport et de logistique au niveau des chargeurs de taille moyenne.

Les axes de compétition

Il existe trois grands métiers à combiner par les grands groupes : colis, logistique et fret international.

Le colis

Peu d’opérateurs sont présents sur le marché mondial du colis : Ups, FedEx, TNT, DHL.

Les deux premiers groupes, américains, ont l’antériorité ainsi que l’appui d’un marché domestique très important par rapport aux deux autres opérateurs européens qui ont choisi de se développer dans le groupage terrestre aux USA.

Cette longueur d’avance leur a notamment permis de devenir de vrais opérateurs mondiaux et pour DHL de pénétrer le marché domestique nord-américain du colis.

Combinaison fret international – logistique contractuelle

Pour les groupes non présents dans le colis, tout n’est pas perdu. En effet, il existe un axe de développement celui de la combinaison fret internationa l et logistique contractuelle.

Ce mix est aujourd’hui un élément décisif pour la mise en place d’une offre logistique internationale et la construction de prestataires logistiques mondiaux.

Enfin, force est de constater qu’il existe uniquement deux groupes figurant comme « super-mondiaux » sur l’ensemble des trois métiers : Ups et DHL- Exel.

Un des axes de la compétition pour les prochaines années à venir réside dans la construction future de nouveaux «super- mondiaux » présents sur l’ensemble des marchés. Reste à savoir quels groupes en ont les moyens.

La couverture géographique

Un autre axe de compétition apparaît cette fois-ci sur le champ « géographique ».

En effet, cela s’explique par une volonté des prestataires tels que DHL, TNT, Ups, Kuehne + Nagel à équilibrer les flux sur les continents Europe-Asie-Amérique (du nord).

Dans ce contexte, les opérateurs moins diversifiés géographiquement ne sont pas distanc » puisque ces grands spécialistes régionaux comme Wincanton, Americold continuent de progresser.

Il s’agit peut être d’une nouvelle segmentation de l’offre avec d’un côté les opérateurs disposant d’une offre mondiale et d’un mix fret international + logistique globale et d’un autre côté les grands spécialistes régionaux centré sur la logistique et le transport terrestre.

Quelle évolution possible pour ce marché ?

Au regard de l’évolution du marché, on peut se demander s’il ne serait pas judicieux pour les régionaux de combiner une activité de transport de fret terrestre avec celle d’une activité lo gistique.

On peut également se poser la question sur la nécessité d’avoir un mix large et une offre très diversifiée si c’est pour ensuite céder certaines branches afin de se recentrer sur leur cœur de métier.

Pour l’instant, comme le montre le Top Mondia l des prestataires logistiques, les Européens restent largement dominants dans la logistique proprement dite (contract logistics).

2) Le Top 10 européen

Les allemands, leaders du marché européen

Opérateurs européens en logistique selon leur CA 2004

Source : comptes des sociétés, estimations de Transport Intelligence

Comme nous l’avons vu dans le Top mondial, la dynamique de concentration renforce la place dans le monde des prestataires logistiques européens qui sont, sans contestation possible, leade rs du segment de la logistique proprement dite.

Par contre, elle fait fortement évoluer le centre de gravité des rapports de force entre les différents pays européens.

Il y a quelques années, la plupart de ces leaders (hormis TNT Logistics) étaient d’origine britannique.

Aujourd’hui ce sont les prestataires allemands qui tiennent le devant de la scène d’autant que même si Thiel est luxembourgeois, une firme allemande le contrôle.

En outre, Kuehne + Nagel peut être considéré comme allemand dont le siège est en Suisse.

Parmi les britanniques restants, Christian Salvesen semble avoir des difficultés à trouver une politique de développement.

Seul Wincanton est dynamique.

En ce qui concerne la France, on ne trouve que Geodis mais loin derrière le peloton de tête.

Et l’on ne voit pas comment, par ses propres ressources, la filiale de la SNCF pourrait progresser fortement dans la logistique, même si, après une phase de restructuration, elle semble se développer à nouveau dans ce marché.

Toutefois, il reste des prestataires français dynamiques comme nous allons le voir dans le top 10 français mais ces groupes français ne sont que des opérateurs logistiques de taille intermédiaire à l’échelle de l’Europe.

3) Le Top 10 français

Logistiques Magazine a classé les 100 prestataires logistiques français mais il ne s’agit pas ici de tous les décrire.

Il s’agit de s’intéresser aux leaders du marché et par ce biais de comprendre les évolutions du marché de la logistique externalisée.

Les acteurs logistiques en présence vont être décrits selon plusieurs critères qui ont été retenus par Logistiques Magazine et qui ont donc permis ce classement :

* Le chiffre d’affaires : il s’agit du chiffre d’affaires logistique.

C’est sur cette base que sera calculée la part des différents métiers ainsi que les compétences marchés.

Seul le chiffre d’affaires réalisé sur le territoire français a été retenu même si l’entreprise a des implantations à l’étranger.

De plus, il englobe l’ensemble des prestations liées à cette activité.

Par exemple, si le transport est assuré par des moyens en propre ou sous-traité mais qu’il apparaît dans sa facturation client, cette activité sera donc comptabilisée dans le chiffre d’affaires logistique car elle est partie prenante de la prestation proposée.

* Le « chiffre d’affaire s entreprise » : c’est le chiffre d’affaires global du groupe toutes activités confondues.

Pour les filiales de groupes étrangers implantées sur le sol français, a été pris en compte uniquement le chiffre d’affaires de la filiale française.

En revanche, pour les entreprises françaises, le chiffre d’affaires entreprise correspond au volume d’affaires consolidé du groupe réalisé hors et dans l’Hexagone.

Si une entreprise se définit comme étant un prestataire logistique, son chiffre d’affaires et son chiffre d’affaires entreprise seront donc identiques.

16 Appelé en français « logistique retour », cette dernière a pour but de traiter les marchandises en retour : réattribution, recyclage etc.

Pour le leader du marché, une entité mène à bien ses activités et pourtant n’affiche aucun chiffre d’affaires : il s’agit de Geodis Solutions.

Cette dernière regroupe 150 collaborateurs et essaie pour les grands comptes d’optimiser un projet, de concocter un process sur mesure, d’organiser un soutien logistique et ce à travers le monde ! La facturation de la valeur ajoutée apportée par cette branche est soit comptabilisée dans le chiffre d’une Business Unit (BU) soit dans les coûts de sous-traitance d’activités logistiques commandées par un client de Geodis.

Geodis Solutions peut donc intervenir pour le pilotage de prestations où des concurrents sont acteurs logistiques d’une partie de la supply chain.

Ainsi, Geodis est un intégrateur de solutions s’appuyant sur ses propres ressources ou faisant appel à des ressources extérieures mais reste selon les moyens choisis le seul garant d’une prestation de qualité envers le client.

Le dirigeant pense tirer son épingle du jeu face à Ups, DHL ou FedEx par l’apport de solutions personnalisées.

« Nous avons accès aux process mis en œuvre par nos clients.

C’est notre cœur de métier.

En revanche, les très grands prestataires mondiaux n’ont pas le temps d’avoir une approche aussi fine.

Leur priorité première est de rentabiliser avant tout leurs gigantesques réseaux ou l’intégration de nouvelles activités.

Du coup, ils sont plutôt conduits à proposer des solutions standardisées auxquelles les industriels sont contraints de s’adapter.

Quand ils prennent un contrat, ils sont avant tout soucieux de pouvoir traiter très vite de très gros volumes de flux. »

Un exemple d’adaptation au client : Géodis

Geodis Solutions propose une solution spécifique à son client en fédérant plusieurs segments de supply chain : de rôle de pilote opérationnel de tous les flux de produits jusqu’à la reverse logistique.

Aussi, elle doit s’adapter à de nouveaux modèles.

Par exemple, leur premier client IBM a décidé en décembre 2004 de céder son activité au chinois Lenovo, il a fallu réadapter 50 % des prestations à un schéma organisationnel différent, celui de l’industriel asiatique.

Geodis se doit d’être réactif quant à la mobilité de ses clients.

Pour accompagner ces clients dans leur décision de céder ou de créer un joint-venture (exemple entre Thomson et TLC Multimédia), Geodis doit mobiliser ses entrepôts pour la distribution des téléviseurs dans toute l’Europe de l’Ouest.

Pour Indesit, elle l’accompagne en Europe de l’Est via un stockage centralisé depuis des sites de production italiens, portugais, polonais et turcs.

Au-delà, le site réalise également la préparation et l’expédition des commandes vers les Grandes et Moyennes Surfaces (GMS) et magasins spécialisés de Hongrie, République tchèque, de Slovaquie et de Roumanie.

Geodis Solutions a aussi la charge d’accompagner les clients sur place.

Par exemple, un dossier pour un entrepôt de post-production de 53 000 m² en Russie.

L’équipe s’est installée sur place pendant six mois pour établir les contacts avec les autorités locales pour un fonctionnement optimal de la plate-forme avec également une gestion des documents de douane et le recrutement d’encadrement locaux.

Pour ce type d’action terrain, Geodis s’entoure d’interlocuteurs spécifiques pour mener à bien sa mission.

Il s’agit tout d’abord de l’industriel avec qui la problématique est définie.

Ensuite, collaboration avec les responsables de la business unit ou de la filiale concernée, les structures administratives et les collectivités locales.

Les pratiques sociales, la législation du travail, les règlementations techniques en vigueur au niveau régional et le niveau de qualification des populations locales sont pris en compte dans le projet pour ne rien laisser au hasard.

L’étape suivante est la création d’une équipe projet qui englobe à la fois la direction expertise de Geodis, celle du commerce et marketing du groupe, la business unit et les autres services du prestataire (RH, juridique…).

Le dirigeant nous dit ainsi que c’est « sous l’égide de la direction marketing que l’offre technique et commerciale est construite ».

Un « Key Account Manager » (KAM) est nommé par Geodis Solutions après la signature de la lettre d’intention du client qui sera chargé de suivre l’évolution du projet au quotidien.

« La phase suivante voit la création d’une seconde équipe projet, dite de déploiement, qui regroupe notre «KAM », un représentant de notre département de gestion opérationnelle ainsi que les responsables de la BU.

Ce groupe est alors chargé de faire une estimation des coûts et délais » (propos de Jean-Louis Demeulenaere, directeur général de Geodis Solutions).

L’offre globale finalisée – le contrat – est signée dans le meilleur des cas.

Quelques mois s’écoulent ensuite entre la validation finale et la phase de déploiement.

« Durant cette période, plusieurs réunions se succèdent impliquant aussi les direction informatique et immobilier du groupe ».

La validation arrêtée, le projet peut être lancé au niveau opérationnel.

Un atout certain : la reverse logistique

Geodis a également mis en place un pôle dédié à la reverse logistique , opération menée à bien grâce au partenariat avec le leader français du traitement des déchets, la société Sita du groupe Suez.

Leur « mariage » date d’un an mais c’est un projet longue durée car la règlementation des produits en fin de vie est complexe.

Ce partenariat a donné naissance à une entité spécialisée dans les Déchets d’équipements Electriques et Electroniques et les produits issus du secteur de la réparation et de l’entretien automobile.

Entité qui est un joint- venture du nom de Valogistic qui a pour but de traiter d’ici fin 2006 plus de 20 000 t de déchets en France.

La filiale de Suez apporte un savoir-faire et un ensemble de sites situés dans 24 pays tandis que Geodis met à sa disposition son réseau de transport et de logistique dans près de 120 pays.

Geodis Solutions prendra en charge sur ce dossier le pilotage des opérations : audit, coordination, suivi et traçabilité.

Aussi, elle s’occupera des flux physiques tels que la collecte, le regroupement, le tri et l’acheminement des produits en direction soit des centres de traitement des déchets (dépollution, valorisation, élimination…), soit de sociétés assurant la commercialisation des produits issus du traitement (revente des pièces ou produits finis…).

Geodis Solutions est une structure transversale, une véritable « tête chercheuse » et levier stratégique du groupe.

Description des acteurs logistiques principaux ACR Logistics

ACR LOGISTICS : n°2 CA logistique : 397 M€ CA logistique groupe : 1 320 M€ CA entreprise : 1 320 M€

MOYENS France : * Surface d’entreposage : 880 000 m² * Nombre d’entrepôts : 40 * Effectif logistique : 4 900 Europe : Royaume-Uni, Allemagne, Belgique, Italie, Grèce, Portugal, Pologne, Irlande. Surface d’entreposage : 1,9 millions m² Nombre d’entrepôts : 100

COMPETENCES * Stockage/magasinage, transport, gestion de stocks, préparation de commandes, co- manufacturing, co-packing, installation sur site, SAV, facturation et inventaire pour compte client, matières dangereuses, froid dont « grand froid ». * Consulting, systèmes d’informations, centre d’appels, customisation produits, reverse logistique. Points forts : gestion des entrepôts et des flux, gestion du transport et de la distribution, services de support industriel, services à valeur ajoutée, systèmes d’information, gestion mutualisée des approvisionnements, traçabilité.

Comme nous l’avons vu dans l’étude du marché des prestataires logistiques, ACR Logistics s’est vu racheté par Kuehne et Nagel.

Logistiques Magazine a jugé donc intéressant d’interviewer Xavier Urbain, le Président-Directeur Général d’ACR.

Logistiques Magazine s’est intéressé à trois questions à savoir : le rachat effectif , les réorganisations dues à la fusion ainsi que l’avis de l’interviewé sur le rapprochement d’Exel et Deutsche Post.

Une stratégie axée couverture géographique

Selon Xavier Urbain, Kuehne + Nagel avait déjà réfléchi ; et ce avant le rachat pour l’Europe à un découpage en cinq zones : Europe du Sud, Grande-Bretagne et Europe du Nord, Europe de l’Est, Europe centrale et Allemagne.

Xavier Urbain serait à la tête de l’Europe du Sud.

Cependant, rien ne bouge tant que Bruxelles n’a pas donné son accord mais cela n’empêche pas d’analyser pays par pays les différents dossiers appartenant aux deux groupes.

Le but est de réagencer et de faire des équipes mixtes en fonction des compétences disponibles.

Petite précision : aucun plan de restructuration prévu du fait de la complémentarité des deux groupes au niveau :

1. du portefeuille des grands comptes,
2. de la présence géographique et des métiers.

Ce qui conduira uniquement à des points mineurs de redondance selon Xavier Urbain. L’intégration est ainsi simplifiée et ne prendra qu’une seule année au maximum.

Cela est due notamment au fait que Kuehne + Nagel n’a pas eu à réduire les coûts à tout prix pour un retour sur investissement rapide.

En effet, Platinum Equity n’a pas surestimé au départ la valeur d’ACR (prix de 490 M€).

Selon Xavier Urbain, « le vrai pay back proviendra de l’addition des fonds de commerce respectifs à travers une offre croisée multipays et multimétier.

Avec, à la clé, une offre réellement globale à l’échelle mondiale pour l’ensemble de leurs grands comptes. »

Pour ce qui est du rapprochement entre Exel et Deutsche Post, Xavier Urbain s’intéresse plutôt à dire que le groupe ACR est plus « à dimension humaine » en comparant notamment le nombre de salariés : 43 000 pour ACR versus 500 000 pour l’autre rapprochement.

Il précise également pour étayer ses dires que le groupe est présent dans 98 pays, 620 bureaux implantés dans le monde et si l’on divise l’effectif total par le nombre d’implantations, il apparaît des entités locales occupant en moyenne 400 personnes.

Par conséquent, une taille humaine permettant proximité et réactivité pour leurs clients.

Norber Dentressangle

NORBERT DENTRESSANGLE : n°3 CA logistique : 347, 9 M€ CA logistique groupe : 497 M€ Prévisions 2005 : 500 M€ CA entreprise : 1 303 M€ Prévisions 2005 : 1 360 M€

MOYENS France : * Surface d’entreposage : 2 200 000 m² * Nombre d’entrepôts : 77 * Effectif logistique : 5 000 Europe : Grande-Bretagne, Italie, Pays-Bas, Suisse, Hongrie, République tchèque, Roumanie. Surface d’entreposage : 624 000 m² Nombre d’entrepôts : 24

COMPETENCES * Transport : 22 %, co-packing : 5 %, matières dangereuses : 5 %, froid dont « grand froid » : 2 %, autres : 66 % (stockage/magasinage, gestion de stocks, préparation de commandes, co- manufacturing, mise en rayon, installation sur site, SAV, facturation et inventaire pour compte client). * Agroalimentaire, pétrole et dérivés, automobile, pharmacie, boissons alcoolisées, produits de grande consommation, chimie, produits de luxe, cosmétiques, textile, électronique/high tech, vins et spiritueux, équipements de la maison. Points forts : * Maîtrise des process logistiques des produits à forte saisonnalité. * Concernant les systèmes d’informations, maîtrise du développement des interfaces avec les systèmes clients. * Capacité à exporter son savoir- faire logistique hors de France. * Logistique des produits textiles.

L’innovation comme point fort

L’année 2005 a permis à Norbert Dentressangle de se renforcer en termes organisationnel et opérationnel selon François Bertreau, président de Norbert. Ce renforcement a pour but de conforter le niveau de qualité de service offert aux clients.

L’effort est donc porté sur les innovations et les compétences de l’entreprise.

François Bertreau souligne la nécessité de favoriser une créativité technique «en termes d’ingénierie, nous travaillons activement sur des sujets émergeants ou d’avenir comme la reverse logistique, le tri automatisé ou encore la RFID ».

En ce qui concerne la RFID, l’impact sur l’organisation des process est étudié.

En effet, bien que les applications ne soient pas toutes identifiées, Norbert a renforcé les effectifs de leur pôle ingénierie de 10 % en centralisant le service méthodes (optimisation des process) et les équipes projet qui développent les solutions à apporter aux clients.

Ces deux entités communiquent très souvent entre elles et consacrent 10 à 15 % de leur temps à des sujets d’étude prospectifs.

Norbert mise avant tout sur le facteur humain.

En effet, les procédures organisationnelles sont réalisées de telle sorte que l’expertise de chacun soit à la disposition des besoins clients.

Pour ce faire, les tâches administratives qui peuvent ralentir la mise en place d’une action opérationnelle sont simplifiées pour améliorer constamment la qualité de service client.

De plus, Norbert a décidé de former également les responsables de sites et la maîtrise dans le cadre du programme « Management avancé d’entrepôt » jusqu’alors réservé à l’encadrement supérieur.

Ces formations visent à instaurer une véritable « culture d’entreprise », celle de ne pas dupliquer une solution technique car elle fonctionne chez un client C auparavant mais de réellement se remettre en cause.

Le nouveau site Décathlon est un exemple flagrant de cet « état d’esprit ». En effet, un système de tri capable de traiter de nombreuses références mais sur de faibles volumes a été installé.

Cette approche avec un mode de préparation « en dentelle » perme t au centre d’être réactif et en adéquation avec les besoins des magasins.

30 % du chiffre d’affaires de ND Logistics se fait à l’international, chiffre que le président du groupe voudrait équilibrer avec celui réalisé en France.

De même, ND Logistics a une réelle stratégie d’élargir sa présence en Europe sans pour autant vouloir grossir à tout prix, le groupe veut une croissance externe certes mais d’une façon maîtrisée.

Toujours dans la même optique, le marché chinois est étudié de près et en mars 2005 ont été ouverts deux bureaux commerciaux.

Trois voies de développement sont envisagées : assurer le sourcing de firmes européennes, accompagner des clients voulant s’y développer et épauler des industriels chinois désirant investir le marché occidental.

François Bertreau est plus que jamais convaincu qu’il ne faut pas rester local et les grands mouvements de concentration mondiaux lui donnent raison sans pour autant l’inquiéter.

Le but est de faire en sorte que la part de la branche logistique du groupe soit la plus importante possible dans le chiffre d’affaires. «Une chose est certaine, nous sommes et resterons dans une logique de croissance ».

*** STEF-TFE

STEF-TFE : n°4 CA logistique : 262 M€ CA logistique groupe 2004 : 393 M€ CA entreprise : 1 401 M€

MOYENS France : * Surface d’entreposage : 1 747 000 m² + 160 000 m² * Nombre d’entrepôts : 62 * Effectif logistique : 2 800 Europe : Belgique, Suisse. Surface d’entreposage : 160 000 m² Nombre d’entrepôts : 3

COMPETENCES * Prestation globale de stockage /magasinage, transport, gestion de stocks, préparation de commandes, co- manufacturing, co-packing, mise en rayon, installation sur site, SAV, facturation et inventaire pour compte client, froid dont « grand froid ». * Agroalimentaire, pharmacie, produits de grande consommation, cosmétiques, vins et spiritueux, produits frais et surgelés 95 %. Points forts : * Le groupe spécialisé dans la logistique des produits sous température dirigée (25° à +15°), est capable d’offrir la totalité des prestations logistiques au sein de la chaîne du froid. Sa couverture européenne et son organisation lui permettent de répondre aux besoins de tous les clients – locaux, nationaux, internationaux – avec une offre logistique adaptée. * Les systèmes d’informations : élément fondamental du service offert.

Stef-TFE est organisé autour de trois pôles : le transport (TFE, Tradimar), les systèmes d’informations (Agrostar) et la logistique (Stef).

La péninsule ibérique, où la logistique représente 60 % du CA global du groupe (117,5 millions d’euros), n’est pas directement rattachée à ce pôle.

Par ailleurs, TFE développe ponctuellement pour ses clients industriels une logistique de « proximité », et Tradimar une activité logistique des produits de la mer, indissociable du transport.

Stef-TFE bien que déjà présent en Italie notamment par TFE DA renforce sa position avec l’acquisition de 33 % du capital de Cavalieri avec une prise de contrôle majoritaire à partir de 2007 sous réserve de la décision de l’autorité italienne de la concurrence.

Cavalieri possède un portefeuille clients où figurent les principaux industriels européens et italiens des produits laitiers et carnés.

Deux axes de développement pour Stef avec Cavalieri : élargissement de la présence de l’acteur logistique au niveau du surgelé ainsi que de ses prestations logistiques.

L’autre acquisition en cours pour le groupe est celle de Cryologistics qui selon les estimations de Francis Lemor le pdg ne mettrait pas Stef en position monopolistique car l’ensemble (soit 3 387 000 m3) ne détiendrait que 21,8 % de la capacité totale de stockage de produits surgelés et congelés en France et pas plus de 38,2 % des volumes maîtrisés par les seuls prestataires spécialisés.

Malgré ces regroupements, le poids de l’entreposage en propre par les industriels est important car il représente 43 %.

Le regroupement entre Cryologistics et Stef s’inscrit dans une logique de complémentarité , ce qui comme nous l’avons vu est une réelle volonté des prestataires.

Cette complémentarité s’oriente sur deux axes : géographique d’abord avec une implantation faible à l’Ouest de Stef contrairement à Cryologistics et en termes de portefeuille clients.

En effet, Cryologistics a pour clients des industriels alors que le stockage-distribution de Stef pour ces derniers ne représe nte qu’un tiers de son activité à parts égales avec des prestations pour les plates- formes GMS et l’entreposage traditionnel (matières premières…).

Ces opérations en Italie et en France ne doivent pas nous faire oublier la présence du groupe dans la pénins ule Ibérique où Stef est implantée depuis longtemps.

Selon le pdg, leur développement y est important dans la logistique d’autant plus que le marché est désormais bien structuré dans des conditions analogues à celui de la France.

SDF Iberica, la filiale du groupe, affiche un chiffre d’affaires de 117,5 millions d’euros, dont 60% dans la logistique, ce qui en fait un leader sur le marché de la logistique du froid, avec une présence équivalente à celle de Christian Salvesen.

Pour le groupe dans son ensemble, la logistique représente 30 % du chiffre d’affaires 2004 de 1,4 milliard d’euros, soit 415 millions d’euros contre 877 millions d’euros pour le transport.

L’opération de rachat de Cryologistic va renforcer cette activité, et celle de Cavalieri conforter sa présence en Europe du Sud où Stef se positionne comme numéro un dans le transport et la logistique du froid. Et à vrai dire, le groupe est sans doute en train de devenir le plus important opérateur en Europe sur ce segment.

*** FM Logistic

FM LOGISTIC : n°5 CA logistique : 244 M€ CA entreprise : 333 M€ Prévisions 2005 : 342 M€ P révisions mars 2006 : 410 M€

MOYENS Europe : Russie, Ukraine, Pologne, Tchéquie, Roumanie, Slovaquie, Belgique, Portugal, Espagne, Italie, Hongrie. Surface d’entreposage : 650 000 m² Nombre d’entrepôts : 33 Overseas : Chine Nombre d’entrepôt : un bureau de représentation. France : * Surface d’entreposage : 550 000 m² * Nombre d’entrepôts : 14 * Effectif logistique : 3 500

COMPETENCES * Stockage/magasinage, gestion de stocks, préparation de comma ndes, inventaire pour compte client, froid dont « grand froid » : 54 %, transport : 30 %, co- manufacturing, co- packing : 16 %, matières dangereuses : 15 %. * Marchandises générales dont agroalimentaire : 35 %, distribution : 26,3 %, high-tech : 14,5 %, automobile : 12,4 %, cosmétique/hygiène/santé : 11,8 %. Points forts : * Agroalimentaire, distribution, informatique, high-tech, cosmétique, hygiène, santé, marchandises générales, automobile, co-packing, co- manufacturing, transport international, groupage, pooling, Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA) mutualisée, maîtrise de la chaîne logistique globale à l’international.

Grâce à la reprise des activités de Premium Logistics, FM a étendu son périmètre d’action sur trois pays supplémentaires – l’Espagne, l’Italie et la Hongrie –, a augmenté son volume d’affaires de 53 millions d’euros et a intégré 925 nouveaux collaborateurs.

Néanmoins, le co-président de Faure et Machet ne l’assimile pas aux concentrations qui ont pu avoir lieu au cours de l’année 2005.

En effet, Jean-Christophe Machet précise que leur « objectif n’est pas d’être parmi les plus gros opérateurs qui réalisent plusieurs milliards d’euros de chiffre d’affaires. »

Leur ambition est d’être un acteur logistique de référence en Europe et la croissance externe n’est pas une finalité pour eux mais plutôt une stratégie de développement à long terme.

La croissance interne reste toujours leur priorité, autour de 10% par an.

Rien que pour l’année 2005, FM s’est vu remporté 12 nouveaux contrats dont une bonne partie a été signée avec des multinationales des secteurs de la grande consommation, de l’agroalimentaire et de l’hygiène parfumerie.

Ainsi, FM s’occupe du stockage et de la préparation de commandes des produits de Procter & Gamble et de L’oréal en Russie (avec également le conditionnement).

Mais ce n’est pas tout ! FM s’apprête à mettre en place à Shanghai une flotte de 50 camions dédiée au transport de produits palettisés pour le compte d’un géant local de la distribution et de groupes industriels internationaux.

FM a ouvert aussi une plate-forme multi client spécialisée dans le stockage des cosmétiques et de la droguerie.

Ce site qui accueillera notamment Henkel inaugure une nouvelle génération de plates-formes logistiques celle dont la superficie est évolutive, multi client et spécialisée sur un seul et unique secteur d’activité.

De plus, l’opérateur a investi 10 millions d’euros dans l’achat de terrains notamment pour étendre son concept de « pooling » ou gestion mutualisée des approvisionnements (GMA). Solution que FM a expérimentée depuis décembre 2004 avec Bénédicta et Nutrimen.

Il s’agissait de regrouper les marchandises sur un même site de stockage et en les transportant dans des camions communs.

Ainsi, le prestataire a amélioré le taux de remplissage des véhicules tout en augmentant la fréquence des livraisons vers les points de vente.

Résultats pour les fournisseurs : réduction des coûts de transport et amélioration de la satisfaction client.

Les 25 entrepôts hypermarchés et multiformat de Carrefour sont ainsi partie prenante dans la démarche de « pooling » mise en place pour Benedicta et Nutrimen.

FM ne s’arrête pas là… Il est pionnier dans le secteur du co-packing en termes de nouveaux concepts.

Il est à l’origine de ce que l’on appelle les « pack centers » qui sont des centres de conditionnement à façon nationaux ou européens.

La dernière innovation en date : « un pack center wall-to-wall ».

C’est un espace dédié au conditionnement qui juxtapose l’entrepôt de stockage et de préparation de commandes.

Cela permet pour le client Lu – pour qui cela a été conçu – de gagner en réactivité et productivité.

FM, toujours dans cette démarche d’innovation souhaite avant tout acquérir de nouveaux savoir-faire apportés par les derniers venus.

Par exemple, avec l’ex- filiale polonaise de Premium en terme de co- manufacturing de produits cosmétiques, FM peut accroître son expertise dans le domaine et ainsi se positionner sur des appels d’offres.

Enfin, FM mise sur les hommes et va déployer un « plan emploi » jusqu’en 2010.

FM veut recruter entre 500 et 700 personnes par an répartis entre les 13 pays où il est présent. Le plan est déjà en marche puisque la gestion des ressources humaines a été structurée.

En effet, cette dernière sera organisée autour d’un directeur des ressources humaines assisté d’une quinzaine de collaborateurs.

Les prestataires classés de la 6e à la 10e position sont les suivants :

Ce qui ressort de cette étude du marché des prestataires et qui est récurrent est le fait pour ces derniers de miser avant tout sur ces ressources humaines (Norbert avec la formation, FM qui recrute…), d’être de plus en plus complémentaire en acquérant des compétences par le biais notamment de croissance externe (qui n’est pas une volonté à tout prix de s’offrir de nouvelles sociétés mais d’accroître un niveau de compétences sur un segment précis, cas de Stef-Tfe ou bien de FM) tout en restant à taille humaine.