Impact de la gestion des ressources humaines sur l’entreprise

1. Impact de la gestion des ressources humaines et de l’amélioration des conditions de travail sur l’entreprise

1.3.1 Satisfaction

Si les ressources humaines sont capables de créer de la productivité grâce à la réduction du turnover, elles peuvent aussi améliorer la productivité d’une entreprise en se concentrant sur la satisfaction et la motivation des salariés. Le lien de causalité entre la satisfaction d’un employé au travail et sa productivité n’est pas toujours direct (Gilbert, Gillet, Perrin, 2011). Pour parler de motivation il faut tout d’abord distinguer motivation intrinsèque et extrinsèque (Lieury, Fenouillet, 1996). En faisant référence à la pyramide de Maslow (1970), les besoins primaires devraient être satisfaits avant de pouvoir satisfaire les autres. Ces besoins primaires que sont par exemple l’eau, la nourriture et la chaleur deviennent accessibles avec un revenu. Il en est de même pour le deuxième niveau de la pyramide : la sécurité. Les sécurités d’emploi, de logement et de santé sont également liées au revenu. La motivation extrinsèque aura donc un impact plus important sur les personnes souhaitant répondre à ces deux niveaux de besoins. Tout individu est plus motivé de se rendre au travail si ce dernier lui procure ce dont il est à la recherche. Être motivé à travailler c’est être motivé à satisfaire ses propres besoins, par le travail.

1.3.2 Productivité

Selon Organ et Konovsky (1989) le lien entre la satisfaction d’un employé et sa productivité se trouve dans les comportements discrétionnaires. Les comportements discrétionnaires sont les comportements « volontaires de l’employé qui contribuent à la longue au bon fonctionnement de l’organisation sans être pour autant inclus dans la description de tâches de l’employé ». Un employé motivé et satisfait est non seulement un employé intégré, qui connaît suffisamment bien le fonctionnement de l’entreprise pour avoir la capacité technique d’avoir des comportements discrétionnaires mais c’est aussi un employé qui veut être plus productif. Un employé qui n’aime pas son travail n’a pas de raison de faire en sorte que l’entreprise fonctionne mieux. Un cercle vicieux peut alors se mettre en place : l’entreprise ne crée pas de conditions de travail satisfaisantes pour ses employés, les employés ne sont pas enclins à aller au-delà de ce qu’il leur est demandé, l’entreprise n’est pas suffisamment productive et demande (ou impose) des heures supplémentaires, les employés sont plus fatigués, moins productifs et ainsi de suite.

Un individu motivé par son travail semble plus productif dans la réalisation de ses tâches selon de nombreux écrits, y compris celui cité ci-dessus de Organ et Konovsky (1989). D’autres chercheurs ont voulu vérifier ce postulat. D. Gilibert, I. Gillet et C. Perrin (2011) rappellent que les individus ont rarement conscience de ce qui motive leurs actes. Zukerman (1979) dit « il est pour le moins fréquent que les individus préfèrent voir l’origine de ce qui leur arrive dans des caractéristiques intrinsèques et personnelles plutôt qu’extrinsèques et situationnelles lorsqu’ils sont dans une situation avantageuse ». La motivation est difficile à mesurer de manière chiffrée et objective. Les individus sont rarement conscients des raisons effectives de leurs décisions, ce qu’ils expriment être leurs motivations à réaliser tel ou tel travail n’est que le fruit de leur propre interprétation. Même si ces informations ont une grande valeur académique, tirer une conclusion directe du lien entre la motivation au travail et la productivité est scientifiquement compromis. Un individu peut être plus ou moins productif pour des raisons qui ne sont pas liées à sa motivation à travailler. Il se peut qu’un employé soit plus efficace qu’auparavant car des problèmes de sa vie personnelle se sont résolus. Il se peut qu’il soit simplement en train de récolter les fruits de son expérience sur un poste. De plus, Fisher (2003) estime « que tout un chacun a tendance à surestimer le lien direct pouvant exister entre l’intérêt d’une personne pour son travail et sa performance au travail ». Dans l’article, les auteurs (Gilbert, Gilet, Perrin, 2011) expliquent que pour mesurer la corrélation entre la motivation au travail et la productivité au travail il faudrait recueillir des données pendant plusieurs mois ou plusieurs années. A supposer réalisation d’une telle enquête, la question de la mesure de la motivation reste subjective : quels critères prendre en compte ? Comment obtenir les motivations effectives des personnes interrogées ?

De nombreuses questions restent en suspens, plaçant le lien entre la motivation d’un salarié (supposé comme évident dans de nombreuses études) et sa productivité comme théorie difficile à prouver.

Des travaux ont diffusé l’idée que de « bonnes » pratiques de ressources humaines pouvaient influencer de manière significative une entreprise. Leurs auteurs, comme Pfeffer et Veiga (1999), estiment même que ces méthodes pourraient être « universelles » et être donc applicables à différents types de structures. Lawer (1993) conceptualise le modèle de gestion participative. Dans ce modèle, il est présenté quatre axes d’actions qui peuvent influencer l’engagement organisationnel qui permettrait des gains au niveau de l’efficience, de la productivité et de la qualité du travail. Il s’agit :

– Du partage de l’information : les auteurs (ibid.) supposent que l’employé travaillera mieux s’il comprend ce qui est attendu de lui, quand il doit réaliser son travail, comment et pourquoi. L’employé qui partage ses préoccupations et ses suggestions d’amélioration et qui est écouté par l’employeur se sentira non seulement plus valorisé au sein de sa structure, et engagera donc potentiellement des comportements discrétionnaires, mais aura une influence sur l’amélioration des processus de l’organisation.

– Du partage du pouvoir : l’engagement organisationnel est stimulé lorsque l’employé est valorisé, lui donner du pouvoir est ainsi une clé pour Lawer (1993). Cela peut se faire grâce à une autonomie dans le travail ainsi qu’une place dans la prise de décision.

– Du développement des compétences : former ses employés c’est envoyer un signal d’engagement à long terme et de valorisation du capital humain. Pour l’employé cela signifie de meilleures opportunités professionnelles ainsi qu’une valorisation sur le marché du travail. Pour l’employeur, former ses employés permet d’avoir une main d’œuvre à jour en termes de connaissances, de compétences et plus à même de faire grandir l’entreprise (Lawer, 1993).

– Des systèmes de reconnaissances : la reconnaissance peut être tangible et/ou intangible. Malgré les différences d’opinions concernant la détermination de la forme de la reconnaissance la plus motivante (intrinsèque ou extrinsèque (Fenouillet, Lieury, 1996), il y a un consensus autour de l’importance de la reconnaissance des employés pour leur motivation ou engagement organisationnel (Lawer, 1993).

De nombreux auteurs recensés par J-M. Trudel, T. Saba et G. Guérin (2005) exposent différents modèles pour expliquer la motivation à travailler d’un individu, sa propension à vouloir faire avancer l’entreprise, à mettre en jeu ses compétences personnelles via différents axes souvent à l’initiative de l’employeur. Ces modèles montrent deux choses, premièrement ils supposent que la motivation d’un employé vient de l’extérieur et deuxièmement que les organisations qui mettent en place de tels processus valorisent leur capital humain comme pouvant être source d’avantage concurrentiel.

1. 3.1 Les ressources humaines créatrices d’avantage concurrentiel

Dans le monde économique, deux principales approches se font face quant au développement d’une entreprise. L’approche par l’industrie et l’approche par les ressources. La première nait de la réponse directe aux besoins des consommateurs. La deuxième nait de la valorisation des ressources internes, que des concurrents aux ressources différentes ne peuvent produire. Ces deux approches ont toutes deux des mérites et peuvent toutes les deux bénéficier d’une gestion des ressources humaines performante. Selon l’approche par les ressources, ces dernières doivent être « génératrices de valeur, rares, difficilement imitables ou substituables » (Barney, 1991 ; Pfeffer, 1994) et ce pour que les ressources de l’entreprise constituent un avantage concurrentiel durable. Ces ressources peuvent être de différentes natures, y compris humaines. Selon cette logique, toute stratégie d’une entreprise visant à optimiser ses ressources pour créer un avantage concurrentiel devrait inclure les ressources humaines.

Prenons l’exemple d’une entreprise spécialisée dans un secteur très compétitif qui déciderait de changer sa stratégie RH pour créer un avantage concurrentiel. Valoriser le capital humain pour le mettre à un pied d’égalité avec les actifs traditionnels (machines, bâtiments, etc.) est une idée développée notamment par Jackson et Schuler (1995). Grâce à l’amélioration des conditions de travail, de la satisfaction au travail, de la réduction du turn-over et de la prise en compte des besoins des salariés, différentes pistes sont possibles pour améliorer l’efficacité organisationnelle (Lepack, Snell, Youndt, 1996 ; McMahan, Virik, Wright, 1999). Les ressources humaines peuvent ainsi créer un avantage concurrentiel durable (Asselin, Boulianne, Grisé, Lévesque, 1997).



Wright, McMahan et McWilliams (1994) utilisent la théorie des ressources pour démontrer que les ressources humaines sont créatrices d’avantage concurrentiel. En réutilisant les concepts expliqués ci-dessus les ressources humaines « créent de la valeur, sont rares, imparfaitement imitables et non-substituables » (Barney, 1991 ; Pfeffer, 1994). Les ressources humaines sont ici définies comme étant l’ensemble des personnes reliées par une relation d’emploi à la société.

Les ressources humaines sont sources de valeur ajoutée lorsque, par exemple, les salariés sont mobilisés, formés et compétents. Les auteurs (Wright, McMahan, McWilliams, 1994) supposent que les capabilités cognitives des individus sont distribuées normalement dans la société. Ainsi, les personnes les plus intelligentes, les plus expertes dans un domaine donné sont rares et l’entreprise qui les emploie dispose d’une ressource que les autres entreprises n’ont pas. Les ressources humaines sont inimitables pour trois raisons distinctes :

– Le facteur historique : une entreprise a une histoire unique qui est très coûteuse à reproduire, elle est la combinaison de synergies d’individus divers qui se sont mutuellement influencés en travaillant ensemble.

– L’ambiguïté causale : il s’agit du phénomène décrivant l’absence de compréhension précise et assurée de l’origine d’un avantage concurrentiel (Lippman, Rumelt, 1982). Si une entreprise ne peut pas toujours expliquer quelle a été l’influence de chacun de ses employés dans la création de son avantage concurrentiel, il est encore plus difficile pour un concurrent de le faire.

– La complexité sociale est par définition complexe car elle « résulte des interactions entre les gens » (McMahan, McWilliams, Wright, 1994).

Ces auteurs précisent cependant qu’un concurrent peut débaucher les ressources humaines d’une entreprise comme il ne peut les imiter mais il sera tout de même difficile d’identifier précisément les personnes sources d’avantage concurrentiel et de recréer les conditions historiques et sociales (travail d’équipe, synergies de groupe, etc.) de leur efficacité dans leur précédente entreprise.

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