Du service de base aux services annexes et produits dérivés

Du service de base aux services annexes et produits dérivés
Afin d’aller plus loin encore dans le développement des propositions annexes, il convient de prendre en considération le développement des services annexes dans les lieux de spectacle vivant.
De fait, il est intéressant de distinguer deux niveaux au sein du service
‐ L’offre centrale est celle pour laquelle le consommateur s’adresse à l’entreprise et qui correspond à son attente principale.
‐ L’offre périphérique est un produit-service annexe, il n’est pas obligatoire à la satisfaction de l’attente principale du client mais la complète et l’agrémente.
Ainsi à la Comédie Française ou au Théâtre du Rond Point, le lieu a pour vocation d’être une salle de spectacles ; c’est l’offre centrale.
En parallèle, on y trouve une boutique-librairie proposant les œuvres présentées en version DVD ou en livres ainsi que d’autres ouvrages en lien avec le spectacle vivant. Un restaurant permet de dîner avant les spectacles et fait office de bar pendant les entractes. Ces deux propositions constituent des services périphériques, face au service central, l’offre de spectacles.
Pour répondre à la diversité des ce type d’activités, les managers peuvent gérer ces activités eux-mêmes ou les sous-traiter à des professionnels. C’est souvent le cas de l’activité de restauration qui engage un savoir-faire très spécifique.
La plupart des lieux de spectacle vivant développe en leur sein des services annexes : du simple vestiaire à la mise en place d’un espace bar-restaurant et/ou d’une librairie, les modalités de mise en œuvre de ces services peuvent être diverses. Là encore, optimiser la capacité de ces services à générer des ressources propres exige une réflexion stratégique.
Le vestiaire est un incontournable pour le confort du public. Aujourd’hui, les lieux subventionnés n’en font généralement pas un service payant. Pourtant des lieux privés (les salles de concerts notamment) n’hésitent pas à rendre payant cette « option ».
Si le vestiaire est invariablement mis en place, tous les lieux de spectacle vivant subventionné n’abrite pas nécessairement un restaurant, encore moins une boutique-librairie.
Pourtant il est évident que ces services génèrent des entrées d’argent non négligeables.
Externaliser ces services est un manque à gagner évident, qu’il soit direct (revenus des consommations) ou indirect (faute de conciliation entre l’équipe du théâtre et les dirigeants de ces services abrités, il n’est pas toujours évident d’utiliser ces espaces loués dans les contreparties de mécénat ou pour des locations d’espace évènementielles).
Pourtant très souvent, ces espaces sont tout de même, quand ils sont mis en place, externalisés. Dès lors, le lieu ne perçoit qu’un loyer et n’a aucune marge de manœuvre quand au développement de ce service. Il n’est pas rare d’ailleurs que la présence d’une équipe professionnelle parallèle à l’équipe du lieu génère des tensions internes qui se manifestent dans le meilleur des cas par une relative indifférence mutuelle.
Il faut donc faire un arbitrage entre plusieurs intérêts mais même externalisés ces services restent des leviers de ressources potentiellement forts.
Quels sont les freins à l’internalisation de ces services ?
Tout d’abord, les lieux culturels subventionnés ont tendance à vouloir diminuer la masse salariale pour des raisons de gestion des ressources humaines. D’une part, à partir de cinquante salariés permanents, il est impératif de créer un comité d’entreprise (or, souvent, les structures culturelles sont juste à la limite de ce seuil). D’autre part, il est délicat de gérer des profils de personnels très divers. En effet, internaliser ces services revient à gérer des savoir- faire éloignés du cœur d’activité de la structure.
Que faire alors ?
Souvent lorsque les équipes sont internalisées, le service est plus simple, moins « professionnel ». Mais ceci n’est pas forcément un obstacle à l’attraction des clients. Au contraire, ce qui est apprécié dans un tel espace c’est justement son inscription dans un cadre culturel. C’est cette dimension qui d’emblée attire le client. Dès lors, manger sur le pouce, boire un verre à l’entracte vont de pair avec une gestion plus simple de l’espace. Les contraintes présentées en amont peuvent donc être nuancées.
Récemment, on observe des mouvements vers l’internalisation de ces activités. Ainsi, les nuits de Fourvières ou la future Gaîté Lyrique ont choisi de gérer directement l’activité de restauration rapide. De même, la Gaîté Lyrique a choisi de faire de sa boutique, une filiale de sa société. Ainsi, la Gaîté Lyrique détient 60% de la boutique, les 40% restant étant détenu par la société Amusement dont le cœur d’activité est la publication d’un magasine du même nom.
Nous avons touché ici des contraintes de l’ordre des ressources humaines et c’est en effet un point très important à relever dès qu’il s’agit d’améliorer un service ; nous le verrons un peu plus tard.
Améliorer ces accueils « annexes » au spectacle, c’est également penser ces services pour eux-mêmes et non seulement dans leur utilité directe avec le moment du spectacle.
A ce titre, l’espace restaurant du Théâtre du Rond Point est tout à fait intéressant : bien que n’ayant pas pignon sur rue, ses horaires dépassent largement les moments de vie du théâtre. Ainsi, il est ouvert au déjeuner et connaît une bonne fréquentation, profitant des déjeuners et rendez-vous des employés des entreprises alentours, Cartier en tête. Néanmoins s’illustre ici l’inégale propension à développer des fonds propres selon la localisation centre- ville/périphérie. Nous en reparlerons à propos du mécénat.
Lire le mémoire complet ==> (Les fonds propres dans le spectacle vivant : état des lieux, développement et perspectives)
Mémoire de fin d’études