Préparation d’une externalisation stratégique réussie
III.4. Préparation d’une externalisation stratégique réussie
Après avoir pris en compte tous les critères et les raisons permettant de décider d’externaliser ou non, la condition préalable essentielle à une externalisation stratégique réussie est d’avoir une vision globale du rôle qu’elle peut jouer et donc de développer une véritable culture d’externalisation.
C’est pour cela d’ailleurs qu’il est essentiel de bien préparer cette opération en répondant aux différents points suivants :
Sélection des partenaires : Selon Quinn18le processus de sélection d’un partenaire est conditionné selon deux variables : Le degré de vulnérabilité stratégique dans l’activité et l’avantage concurrentiel potentiel qui résultera de son externalisation.
Plus le potentiel compétitif et la vulnérabilité sont élevés, plus la nécessité de conserver les activités en interne sera grande. (voir schéma figure I 6)
Par ailleurs, la sélection des prestataires se fera également selon deux autres variables à savoir si la fonction à externaliser est stratégique ou tactique et le nombre de partenaires potentiels.
Par exemple, « New Holland » qui possède des compétences en matières de pièces détachées souhaitait avoir accès à d’excellentes capacités en processus commerciaux et en technologie de l’information innovante pour monter son activité de logistique.
Cette exigence a permis à « New Holland » de monter une joint venture européenne avec un partenaire logistique en plaçant son projet d’externalisation au cœur de sa stratégie globale.
Figure I 6 Option d’externalisation : Faire, acheter ou s’allier
Source : D’après Quinn et Hilmer (1994) et Child et Faulkner (1998)
Gérer la relation avec le fournisseur. La portée de la relation avec le partenaire et les méthodes de gestion de celles-ci varieront en fonction de l’importance stratégique de l’externalisation.
Des organisations telles que « Mark and Spencer », « Apple Computer » et « Nike » consacrent des efforts considérables à la gestion de leurs relations de partenariat.
Pour le donneur d’ordres, ce qui peut arriver de pire c’est que le prestataire ne fasse pas preuve de réactivité par rapport à ses exigences quotidiennes et que les demandes spécifiques fassent vite monter la facture (coûts de transactions).
Par exemple « Unilever » a rencontré de gros problèmes quand elle a externalisé l’informatique de son siège au milieu des années 80.
Le contrat d’externalisation portait sur des termes généraux et octroyait peu de bénéfices au fournisseur qui compensait ce manque à gagner en imposant des tarifs prohibitifs dans les domaines mal définis par le contrat.
Evaluer la performance de l’externalisation : Si l’on ne met pas en place de mécanisme d’évaluation approprié, il sera impossible de juger de l’efficacité du partenaire et du développement de nouvelles compétences ou connaissances organisationnelles. Cependant, il faut bien se le dire, l’évaluation peut paraître difficile à mettre en œuvre.
Les deux aspects à considérer seront la structure de facturation et les critères d’exigences du contrat de niveau de service (mesures et indicateurs de performance).
On ne peut généraliser les structures de facturation, néanmoins les plus simples se présentent sous la forme d’un prix fixe à l’unité ou à la prestation (forfaitaire).
Il est difficile mais fort conseillé de prévoir des mesures incitatives au cas où les partenaires dépasseraient les attentes du contrat de niveau de service. Inversement, des pénalités pécuniaires doivent être prévues en cas de manquement au contrat de service.
Evaluer les risques de l’externalisation : Il est impossible d’affirmer qu’externaliser est une activité sans risques.
Pour gérer les risques potentiels de l’externalisation, quatre aspects principaux doivent être pris en compte : Pertes de marchés clé, de compétences, de synergies entre fonction et coût de transaction élevé (vu dans le paragraphe précédent).
Ces éléments seront analysés en profondeur quand nous étudierons le cas de l’externalisation logistique en chapitre III.
Grâce à ce premier chapitre, nous avons pu noter clairement les nombreux avantages de la mise en œuvre d’un partenariat et plus particulièrement d’une externalisations stratégique soutenus par de nombreux ouvrages et études théoriques.
Grâce à cette analyse, nous pouvons affirmer que toutes entreprises désireuses de posséder un avantage concurrentiel ont intérêt à faire appel un partenariat stratégique.
Ceci est d’autant plus vrai pour les industriels et les distributeurs de la grande consommation qui n’ont pas échappé à la règle de la mondialisation et de pression concurrentielle et qui par ailleurs ont vu leur relation de collaboration évoluer au cours de ces quarante dernières années.
Dans ce contexte, nous pouvons dire que l’avantage partenarial peut représenter un intérêt majeur pour améliorer la collaboration entre les entreprises industriels et les distributeurs.
Néanmoins, face aux raccourcissements du cycle de vie des produits et à une clientèle de moins en moins fidèles, trois questions fondamentales se posent :
- Quel sera la stratégie de collaboration entre les industriels et les distributeurs la plus efficace pour faire face à cette nouvelle conjoncture économique?
- En cas de choix partenariale, quel sera la compétence vecteur sur laquelle la collaboration devra s’appuyer pour se développer?
- La gestion de cette compétence par des partenaires peut elle représenter un réel avantage stratégique pour les distributeurs-industriels ?
En effet, nous tenterons de répondre à ces trois axes de réflexion dans le chapitre suivant.
