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Externalisation logistique, collaboration industriel_distributeur - Master 2 Sciences du Management
Mémoire de fin d’étude – Master 2 Sciences du Management - 27 avril 2007

La théorie des ressources – L’externalisation stratégique

  1. Externalisation logistique, collaboration industriel/distributeur
  2. Partenariats stratégiques : Définition, Objectifs et Formes
  3. Les raisons d’une volonté partenariale industriels/distributeurs
  4. Négocier des intérêts gagnants-gagnants, Négociations avec partenaires
  5. Les facteurs indispensables à la réussite d’un partenariat
  6. Les principaux types et objectifs de l’externalisation logistique
  7. Nature et intensité stratégique de l’externalisation logistique
  8. Théorie des coûts de transaction et des ressources: Faire ou Faire faire?
  9. La théorie des ressources – L’externalisation stratégique
  10. Préparation d’une externalisation stratégique réussie
  11. L’évolution de la collaboration Industriels-Distributeurs
  12. Trade marketing: stratégie de collaboration Industriels-Distributeurs
  13. L’Efficience Customer Response – Stratégies de collaboration 
  14. Le category management : Partie prenante de l’ECR
  15. De la logistique éclatée à la logistique collaborative
  16. La logistique des points de vente et gestion des linéaires
  17. Facteurs de la logistique de distribution
  18. Politique de livraison entre fournisseur-distributeur et Logistique de promotion
  19. Maîtrise de la supply chain: Elément fondateur de la stratégie ECR
  20. Le système collaboratif CPFR : le cas Henkel Eroski
  21. Les améliorations et l’optimisation de la supply chain
  22. Partenariat logistique : définition, caractéristiques et types
  23. L’arbitrage externalisation / internalisation logistique
  24. L’essor de la prestation logistique au cœur de la supply chain
  25. Le partenariat logistique au service de l’ECR
  26. Risques d’externalisation du partenariat logistique dans une stratégie ECR
  27. Stratégie ECR et partenariat logistique : Quels risques pour la collaboration ?
  28. L’externalisation logistique : la stratégie ECR plus efficace

La théorie des ressources – L’externalisation stratégique

 

III.3.2. La théorie des ressources

La théorie de la ressource datant du milieu des années 1980 est particulièrement utile pour comprendre ce qui définit l’avantage concurrentiel et le cœur de métier d’une entreprise. et facilitant parallèlement la décision d’externalisation.

Cette théorie repose sur l’idée que « les différences de la performance entre les entreprises d’une même industrie peuvent être expliquées par des différences en matières de ressources et de compétences ».

En effet, les dirigeants d’entreprise devront être capables d’identifier, de protéger, d’exploiter et de créer des ressources et des compétences de haut niveau16 (cf. figure I4)

Cette théorie reprend principalement tous les éléments développés en « Concentration des industriels sur le cœur de métier. (Partie 1 du chapitre I) » Néanmoins, il est important de rappeler (brièvement et sous une autre forme) les conditions indispensable que les ressources et les compétences doivent respectées pour bénéficier d’un avantage concurrentiel durable17. (figure I 5)

Valeur : Les ressources et les compétences qui présentent le plus de valeur sont celles qui permettent l’accès à un grand nombre de marchés et donnent de l’importance aux yeux du client.

Rareté : Pour fonder un avantage concurrentiel durable, une ressource ou une compétence ne doit pas être détenue par un grand nombre d’entreprises.

Imitabilité imparfaite : La ressource ou la compétence doit impérativement être difficile à imiter par les concurrents de l’entreprise qui la possède.

Substituabilité imparfaite : La facilité de remplacement d’une compétence ou d’une ressource ne permettra à l’organisation d’avoir un avantage concurrentiel.

Ces critères de valeur, de rarété, d’imitabilité imparfaite et substituabilité imparfaite ont des implications claires sur la problématique de l’externalisation. D’ailleurs, les ressources et les compétences présentant ces caractéristiques ne devront pas être externalisées.

Figure I 4 Le management des ressources et des compétences

Le management des ressources et des compétences

Figure I 5 Proximités avec le cœur de métier en fonction des caractéristiques des ressources et des compétences

proximités avec le cœur de métier en fonction des caractéristiques des ressources et des compétences

Source : D’après Barney (1991)

A ce stade de raisonnement, il nous semble nécessaire de remettre en cause une idée reçu selon quoi l’externalisation est parfois présentée comme un moyen permettant non seulement de combler un différentiel de performance mais également un différentiel de compétence.

En d’autres termes, l’externalisation permettrait de combler des faiblesses en matière de ressources et de compétences des services internes et de bénéficier de ces dernières grâce à l’externalisation.

Cependant, les opérations d’externalisation impliquent fréquemment le démantèlement des services internes. Il ne peut donc plus y avoir d’accumulation de savoir interne.

L’externalisation est un transfert de ressources et de compétences vers un prestataire pour une durée déterminée. Elle permet d’obtenir un service de meilleure qualité et non des ressources et compétences de meilleure qualité car ces dernières restent la propriété du prestataire.

Face à ce constat, nous pouvons noter que les théories du partenariat et de l’alliance expliquée au début du mémoire sont en totale contradiction avec la théorie de la ressource.

Nous sommes bien conscient que dans la majorité des cas le choix de l’externalisation favorise le démantèlement d’un service en interne, cependant au préalable nous avons bien vu que l’externalisation d’une fonction stratégique pouvait rapporter des gains et des réductions de coûts non négligeable pour l’entreprise.

Par conséquent, il nous semble alors évident de se poser sont deux questions fondamentales:.

Première question : Si l’externalisation est dite « stratégique », peut elle apporter de nouvelles ressources et des compétences permettant de bénéficier d’un réel avantage concurrentiel ? Deuxième question : Si l’externalisation n’apporte pas de ressources et de compétences peut elle être identifier parmi la collaboration et le partenariat ?

Pour la première interrogation, il semble logique que la réponse soit plutôt positive que négative surtout si l’externalisation touche à un centre de budget sensible pour l’entreprise.

Néanmoins, il faut bien se le dire, externaliser une fonction sensible et stratégique pour l’entreprise implique des risques, un échange d’information et des valeurs communes basées sur la confiance entre les partenaires qui ne sont pas toujours facile à mettre en œuvre.

Par conséquent, voyons comment nous pouvons préparer une externalisation stratégique réussie.

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