Les raisons d’une volonté partenariale industriels/distributeurs
II.3. Les raisons d’une volonté partenariale
Pour quelles raisons les organisations veulent elles nouer des partenariats ? En dehors des facteurs économiques que nous avons mentionnés en introduction et le fait que l’entreprise souhaite se concentrer sur son cœur de métier, il existe également toute une gamme de motivations.
En effet, les facteurs les plus communs qui déclenchent le désir de collaboration sont :
Accéder à de nouveaux marchés géographiques : C’est un facteur commun à de nombreux partenariats dans les secteurs des biens de consommation, notamment entre des organisations situées dans différentes parties du monde.
Par exemple, l’alliance entre Rover et Honda au Royaume Uni à été en parti motivée par le désir de chacune des parties de pénétrer sur le marché automobile de l’autre.
Se lancer sur de nouveaux produits : Cela concerne les entreprises désirant se positionner sur des marchés adjacents au leur ou se lancer sur des marchés complètement nouveaux.
Ainsi, l’alliance d’Eastman Kodak nouée avec Canon lui a permis de se positionner sur les marchés de petits et moyens copieurs en plus de son marché existant de gros copieurs
Accéder et d’acquérir de nouvelles technologies : C’est un facteur particulièrement motivant dans des secteurs tels que l’automobile, l’aérospatiale, l’informatique et la communication à forte valeur ajoutée.
Ceci étant dit, des secteurs plus conventionnels comme la grande distribution aspirent elles aussi à améliorer sans cesse leurs systèmes d’intégration et de communication.
Lancer des produits sur le marché plus rapidement : Cela constitue fréquemment une motivation pour les entreprises appartenant à des secteurs de technologie de pointe où les délais de lancement sur le marché sont décisifs pour gagner un avantage concurrentiel.
Par exemple, Compaq Computer et Microsoft Corporation ont noué une alliance visant à mettre au point des systèmes informatiques prêts à l’emploi, que l’on peut utiliser immédiatement sans avoir à charger de programmes logiciels.
Avoir accès à des compétences de management clé : Cela s’est avéré être particulièrement vrai dans le secteur de la production.
L’une des principales motivations de nombreuses organisations européennes ou américaines nouant des alliances avec des organisations japonaises étaient leur volonté à apprendre et acquérir leurs savoir faire en matière de production.
En effet, ces pratiques japonaises ont souvent prouvé leur efficacité, en matière d’amélioration de la qualité , JAT , Kanban ….notamment avec le succès de Toyota.
Développer de nouveaux réseaux de distribution : Cette question est souvent liée au souhait de se lancer sur de nouveaux marchés géographiques mais ce n’est pas toujours le cas.
En effet, elle peut traduire aussi la volonté de développer de nouveaux genres de commercialisation. Ainsi Virgin a noué une alliance avec « Blockbuster Entairnement » pour lancer et gérer des magasins « Megastores » aux Etats Unis et en partager la gestion en Europe et en Australie :
Baisser les coûts : Le but recherché de partenariat peut être de baisser les coûts dans un ou plusieurs domaines, notamment la fabrication, la distribution ou la recherche et développement.
Par exemple la structure de consortium d’Airbus Industries qui regroupe des organisations de différents pays européens, lui permet de répartir les investissements et les risques énormes qu’entraîne le lancement d’avions civils sur le marché.
Avoir accès à un grand nom de marque : C’est un aspect important lorsqu’une société projette de se lancer sur un marché de biens de consommation, car elle doit faire face à une forte opposition des marques déjà bien implantées sur le marché.
Par exemple, malgré des coûts de développement et de productions peu élevés, peu d’organisations pourraient envisager de lancer une nouvelle marque de boisson au cola face aux incontournables comme Coca Cola ou Pepsi.
La réduction des coûts fixes et une plus grande flexibilité dans le cas de l’externalisation : En effet, les fonctions externalisées permettent une adaptation plus flexible de l’entreprise .
D’une part, par rapport à la volatilité de la demande étant rendu possible par le fait que certaines charges (moyens humains et matériels) qui avaient un caractère fixe peuvent être « variabilisées » en fonction de l’activité.
D’autre part, par rapport aux évolutions technologiques qui concernent au premier chef le domaine des systèmes d’informations mais aussi celui de la maintenance des bâtiments ou des activités plus traditionnelles comme le courrier ou la sûreté.
II.4.Sélection des partenaires potentiels
Malgré le fait que certaines alliances soient nées de contacts industriels informel, il semblerait aujourd’hui qu’un grand nombre croissant d’alliances soit l’aboutissement de longue démarche de recherche et d’évaluation.
En effet, la plupart des organisations qui nouent des alliances réussies avaient une idée claire des partenaires qu’elles cherchaient..
Michel Milgate cite dans son livre9, l’exemple de la Royal Bank of Skotland, qui « lors de sa recherche de partenariat savait déjà qu’elle recherchait une institution bancaire située dans l’un des principaux pays européens, qui avait une taille comparable et des ambitions compatibles avec les siennes sur le secteur bancaire européen.
L’équipe en charge à commencé par dresser une première liste d’environ six banques mais a écourté sa recherche quand les dirigeants sont rentrés en contact avec Banco Santander (grande banque espagnole à dimension européenne) » qui recherchait également un partenaire basé sur les même critères.
Cet exemple nous montre bien l’importance de définir des critères de sélection pré- défini en cohérence avec les raisons et les objectifs du partenariat.
Il arrive souvent que les partenaires d’une alliance collaborent sur un marché tout en étant en concurrence sur un autre. C’est pour cela que les organisations doivent s’obliger à se poser deux questions fondamentales.
Tout d’abord, comment collaborer avec un partenaire potentiel sans mettre en danger son propre marché de base ? En second lieu, la collaboration renforcera t-elle la puissance combinée des deux partenaires sur les marchés.
L’objectif est de trouver le juste équilibre :
D’une part, une alliance entre deux concurrents importants sur un même marché peut attirer l’attention des autorités chargées de contrôler les monopoles et les accords anticoncurrentiels.
D’autre part, une collaboration entre deux partenaires faible a de grandes chances de produire une alliance affaiblie, ce qui se révélerait inefficace pour attaquer le marché : « Dans un partenariat , deux faiblesses qui s’ajoutent ne constituent pas une force ».
Pour conclure cette partie, nous pouvons dire qu’il n’existe pas de méthodologie précise pour sélectionner des partenaires potentiels et chaque entreprise a ses propres pratiques Néanmoins, idéalement, nous pouvons dire que les organisations essayeront de s’allier à d’autres sociétés qui auront une taille comparable, disposerons de compétences complémentaires et éviterons d’être des concurrents trop acharnés.
