Négocier des intérêts gagnants-gagnants, Négociations avec partenaires
II.5. Négocier des intérêts gagnants-gagnants
Beaucoup d’entreprises engagent des négociations avec des partenaires potentiels sans dépasser le stade de la conversation. En effet, les parties se rendent vite compte qu’il serait très difficile voire impossible de parvenir à un accord de partenariat.
Tout cela pour dire que ce qui se passe au stade de la négociation devra avoir sans aucun doute un impact positif et déterminant pour le succès du partenariat.
Premièrement les engagements pris durant la négociation influeront très fortement sur la mise en œuvre et le fonctionnement du partenariat. Deuxièmement, ces premières négociations permettent d’avoir un aperçu sur les relations avenir entre les deux partenaires : Informelles, formelles, conviviales, strictes….
Selon Michel Milgate, au stade de la négociation, les dirigeants devront tenir de cinq questions essentielles :
La définition et la compréhension de l’intention stratégique : Dès le départ chaque organisation devra indiquer de manière claire et précise ce que qu’elle veule tirer l’une de l’autre et noter si leurs intentions sont cohérentes et compatibles.
Négocier pour coopérer plutôt que pour gagner : En effet, l’objectif des deux parties est de créer une situation où les deux parties auront trouvé leurs avantages.
Si tel n’est pas le cas, le partenariat ne sera pas en mesure de se développer ou d’apporter des bénéfices significatifs aux deux partenaires et sera vouée à l’échec en créant à long terme des situations conflictuelles.
Savoir gérer les différences culturelles : Par nature, les partenariats sont susceptibles de susciter des tensions culturelles entre les parties.
Elles peuvent apparaître à différents niveaux: Entre des organisations qui sont présentes sur le même secteur, sur deux secteurs différents ou dans deux pays différents. D’un pays, d’un secteur, d’une entreprise à une autre les entreprises n’ont pas les mêmes pratiques et les mêmes valeurs éthiques.
Il est donc important de créer un partenariat permettant aux différences culturelles de s’exprimer au cours de la future collaboration. Idéalement, il apparaît primordial de schématiser l’environnement selon des questions culturelles : styles de négociation, modes de pensée, confiance, aptitude au changement.
Ce schéma permettra aux deux organisations de prendre conscience de leurs différences et de les appréhender dans le cas où ils deviendraient trop significatifs.( cf. Schéma I2).
Figure I 1 : Interactions d’un partenariat entre son environnement de négociation et ses questions culturelles
Envisager tous les angles : Les accords de partenariats peuvent se présenter sous tellement de formes différentes et avoir des buts tellement variés qu’il est quasi impossible de procéder à des généralisations.
Néanmoins, on peut affirmer qu’un accord détaillé est nécessaire pour pouvoir anticiper et structurer un certains nombres de priorités de la future collaboration.
Ces priorités sont souvent d’ordre juridique et s’inscrit de manière formelle sous la forme d’un contrat de collaboration.
Exemples de priorités : Mode de résolution des conflits, mode de gestion du partenariat, termes de sortie, définitions des obligations de chaque partie….etc.
Evaluer les contributions et les bénéfices : Estimer les contributions respectives du partenariat en prenant en compte les actions participatives, les actifs, les compétences et le réseau (même si ces deux dernières notions sont difficiles à évaluer), l’accessibilité au marché, les noms de marques, le transfert de technologie.
II.6. Inscription d’une cohérence stratégique et culturelle
Si la cohérence stratégique est essentielle pour fonder un partenariat, elle doit s’accompagner d’une cohérence culturelle pour que la collaboration profite à toutes les parties. Par conséquent, les entreprises doivent se situer très clairement les unes par rapport aux autres sur ces plans avant d’engager tout partenariat.
Ce qui ressort de nombreux projets de recherche menés par les partenariats c’est que le facteur décisif de réussite à long terme est non seulement basé sur la cohérence stratégique mais également sur « l’intention stratégique ».
En effet, « l’intention stratégique » définit ce que chaque partenaire espère gagner de la collaboration.
Nous avons vu auparavant, les motivations sont nombreuses : Le partenaire cherche t-il à avoir accès à de nouvelles technologiques, à de nouveaux marchés ou à de nouveaux de distribution ? Quel savoir -faire le partenaire espère-t-il acquérir ?
Selon Michel Migate, « s’approprier les connaissances de ses partenaires est essentiel ». Les organisations qui réussissent considèrent qu’elles doivent bénéficier des vastes capacités de leurs partenaires.
Elles s’en servent ensuite pour développer et diffuser les compétences nouvelles de leurs partenaires à l’ensemble de leur organisation.
Avoir une vision claire de sa propre « intention stratégique » et de son partenaire est absolument fondamental pour faire évoluer le partenariat au cours du temps et en tirer profit véritables au fur et à mesure de sa croissance. Pour cela, les partenaires doivent avoir les mêmes ambitions concernant la collaboration.
Il est évident que si « l’intention stratégique » d’une alliance n’est pas compatible avec celles de chacun des partenaires, l’alliance a peu de chance de se développer de façon satisfaisante ou de créer de la valeur.
Par exemple, l’alliance nouée entre General Motors et le coréen Daewoo pour produire la « Pontiac Le Mans» a finalement échoué car les partenaires avaient des intentions stratégiques non compatibles.
General Motors voulait maîtriser les coûts (avait été attirée à l’origine par la Corée pour sa main d’œuvre bon marché) tandis que Daewoo voulait améliorer la voiture pour pouvoir la commercialiser sur son marché national.
Cet exemple nous montre bien comment la cohérence stratégique et culturelle est importante à définir au préalable.
Pour cela l’entreprise ne devra pas hésiter à se poser un grand nombre de questions pour définir clairement cette cohérence : Quels sont dans ce partenariat stratégique les objectifs majeurs qui apparaissent d’emblée pour chaque partenaire ? Comment les deux parties peuvent elles se compléter pour créer des forces communes qui seront bénéfiques aux deux ?
Quelle importance revêt le partenariat stratégique au sein du portefeuille d’activités de chaque partenaire ? L’alliance peut-elle poser des problèmes du fait de sa proximité de base des partenaires ? Les partenaires sont ils leaders ou bien des outsiders sur le segment commercial en question ? Les partenaires ont-ils des cultures suffisamment similaires ?
Ceci étant dit, nous ne pouvons ignorer le fait qu’aucune entreprise ne ressemble à une autre et chacune ont leurs particularités.
Par conséquent, l’enjeu et la subtilité pour chaque partenaires sera de définir une intention stratégique commune prenant en compte des intérêts qui leurs sont propres.
En effet, la différence des objectifs et des intérêts de chaque entreprises partenaires ne devront pas remettre en cause la compatibilité du partenariat.
