L’intention entrepreneuriale en amont du processus entrepreneurial

L’intention entrepreneuriale en amont du processus entrepreneurial

II.2.2 L’intention en amont du processus entrepreneurial

Les analyses précédentes ont mis en exergue la dimension processuelle de l’entrepreneuriat, comprenant, ainsi, différentes phases.

Les propos suivants s’intéressent à une phase en amont de ce processus : l’intention entrepreneuriale qui constitue notre question principale de recherche. Hernandez (1991) note que l’intention ou la volonté est le premier élément nécessaire pour créer une organisation.

Elle reflète l’objectif ou les objectifs du ou des créateurs. Elle se traduit par la recherche de l’information utile pour agir. Dans ce paragraphe, nous allons tenter de délimiter notre cadre d’analyse en précisant notre position dans le processus entrepreneurial.

Le processus entrepreneurial est formé d’un processus conduisant à la prise de décision de créer, phase amont d’une démarche plus globale qui aboutit à l’existence d’une entreprise et d’un processus de création une fois l’idée germée (Watkins, 1976 ; Hisrich et Peters, 1991 ; Martin, 1991 et Bhave, 1994)31.

II.2.2.1 Le processus de décision

Le processus de décision est un processus mental, tourné vers l’action. La décision est donc la condition du changement de comportement. L’intention occupe une place centrale dans ce processus constitué de trois étapes.

La décision est un concept de base des sciences sociales qui s’est imposé peu à peu dans plusieurs champs théoriques.

La décision est un évènement et un processus. Brockaus (1978) divise les facteurs associés à la décision de devenir entrepreneur en trois catégories : les caractéristiques psychologiques (besoin d’accomplissement, locus of control, propension à la prise de risque, les valeurs personnels), les effets de l’expérience vécue (insatisfaction au travail, rôle du modèle, personne « déplacées », les caractéristiques personnels (âge, éducation, résidence).

Nous divisons le processus de décision en trois étapes :

La première étape consiste en la formation d’une vision, qui correspond à une représentation mentale de la création de l’entreprise, de ses activités et de son environnement, comme futur possible.

Verstraete (1999) convient de la naissance du phénomène entrepreneurial lorsque l’organisation impulsée « sort » de la tête du créateur, c’est-à-dire dès que les agissements induits par la vision qu’a celui-ci de cette organisation provoque des interactions.

La deuxième étape est la transformation de cette vision en intention. Cette étape traite de la formation de la vision et de la transformation de cette vision en une véritable intention de création.

Adaptée au contexte entrepreneurial, la vision correspondrait au point de départ du processus entrepreneurial. L’intention s’avère au cœur de la création d’entreprise.

L’intention stratégique transforme la vision en but, et articule les moyens nécessaires pour la réaliser. Elle manifesterait la volonté de se lancer dans la création d’une entreprise. L’intention doit être perçue comme désirée et faisable.

La préférence de l’acte est fonction de critères relatifs à la désirabilité et à la faisabilité (Bruyat, 1993). La constitution de cette préférence est, compliquée et complexe de la diversité potentiel des critères à prendre en compte et de leur non-indépendance.

La troisième étape consiste en la prise de décision ; celle-ci déclenche l’action et aboutit ainsi aux premières actions de réalisation de l’intention, c’est à dire à la mobilisation des moyens nécessaires pour concrétiser le but recherché. Pour que l’action soit véritablement déclenchée, l’intention doit se transformer en décision d’action.

Même les intentions les plus fortes ne conduisent pas nécessairement à l’action. Ainsi, de nombreux individus, se disant intéressés par la création d’une entreprise, ne concrétisent jamais ce désir par des actes de création véritables.

L’intention peut donc être abandonnée, temporairement ou définitivement. Un projet qui reste à l’état d’idée ne serait considéré que comme simple pensée. Les déterminants de la décision d’entreprendre revêtent des considérations sociales, psychologiques et environnementales.

Ainsi, le modèle de Shapero (1975) met en avant à la fois les caractéristiques psychologiques du créateur et trois facteurs contextuels discriminants : la discontinuité (ou déplacement, variable de situation) met en exergue les situations négatives (pushes) et les situations positives (pulls) ; la crédibilité de l’acte (variable sociologique) est issue de l’image d’imitation et de la culture entrepreneuriale ; la faisabilité (variable économique) dépend essentiellement de six types de ressources (Money, Men, Machines, Materials, Market, Management).

Selon Belley (1989), il manque une variable pertinente. Il propose alors d’intégrer au modèle de Shapero l’opportunité, comme vision de l’entrepreneur permettant de “ pressentir le potentiel d’exploitation d’une idée pour en tirer profit ” (Hernandez, 2001, p 71).

Dans le modèle d’Hisrih (1989), la décision d’entreprendre comporte plusieurs sous-décisions : Transformer le style de vie ; considérer que l’entreprise à créer est désirable ; juger que les facteurs externes et internes rendent possibles cette création.

Les causes du changement de style de vie et donc création d’entreprises, sont plutôt des forces négatives : la retraite, déménagement, licenciements, cassure personnelle, ou bien positive comme l’obtention d’un diplôme de fin d’étude.

Pour ce qui est de la relation intention/ décision, Gautier considère que « décider ce que l’on va faire dans l’avenir conduit à former maintenant l’intention d’agir ainsi le moment venu, de même former l’intention de faire quelque chose dans l’avenir mène, à ou plutôt constitue, la décision prise dans le présent d’agir ainsi plus tard ».

Ainsi, nous remarquons que la relation n’est pas linéaire entre intention et décision. Le sociologue Morel (2002) présente une typologie des décisions selon leur nature.

Figure 19. Une typologie des décisions selon leur nature (Morel, 2002)

Selon la matrice ci-dessus, les bonnes décisions conjuguent haut résultat et faible erreur. A cet effet, il y a quatre types de résultats non conformes au but visé : l’accident (du à un facteur inconnu), le résultat faux (mauvaise prévision), la solution médiocre (une meilleure existait), la solution contraire (résultat opposé à celui recherché, perte au lieu de profit). Appliqué au domaine de l’intention entrepreneuriale, ce modèle pourrait apporter d’utiles réponses.

II.2.2.2 Le processus de création

Le processus de création est la transformation de l’intention en action. Il correspond à la démarche qui conduit l’individu à créer effectivement une nouvelle entreprise ; c’est quand l’individu passe de la phase d’intention, à une phase où il consacre son temps, s’investit financièrement et intellectuellement dans le projet de la création ; il s’agit de la période de transition.

Cet engagement aboutit à une irréversibilité : son arrêt est considéré comme un échec, sa continuité une escalade de l’engagement. La création effective entame le démarrage de l’entreprise qui correspond à l’autonomisation de la nouvelle entité créée.

« Les logiques d’action constituent de puissants moteurs qui vont diriger l’acteur et son projet vers le passage à l’acte d’entreprendre » (Fayolle, 2003).

Trois pôles constituent le système d’action du créateur qui est un « système dont il(créateur) est le structurant par l’évaluation qu’il fait des éléments qui sont à sa disposition, par l’action qu’il met en œuvre pour en acquérir d’autres, par les choix qu’il opère pour aboutir à l’idée de créer » (Arocena et al., 1983). Ces trois pôles sont : le pôle personnel, le pôle relationnel et le pôle professionnel.

Les auteurs construisent une matrice formée de deux axes : y-a t-il continuité ou rupture de l’activité de l’entreprise crée par rapport à l’activité antérieure du créateur et le créateur conserve-t-il ou non la clientèle pour laquelle il travaillait antérieure. Ainsi, quatre logiques d’action entrepreneuriale sont distinguées.

Figure 20. Typologie des logiques entrepreneuriales (Arocena et al., 1983)

A noter que le lien entre intention et action n’est ni immédiat ni certain. L’engagement est l’élément clé du processus de passage à l’acte.

L’engagement d’un individu dans un processus de création d’une nouvelle entreprise devient une variable déterminante pour comprendre le passage à l’acte et l’apparition effective de la nouvelle entreprise.

L’engagement irréversible, effectif d’un individu dans le processus nous paraît en effet une des conditions nécessaires de la poursuite et de la réussite éventuelle du projet.

Le passage à l’acte requiert l’intervention de plusieurs facteurs qui renforcent ou inhibent le passage à l’acte. Les traits de la personnalité, comme le concept de soi et l’orientation de l’esprit conditionne la formation de plans d’action pour la concrétisation des intentions. Un individu est «orienté vers l’action» s’il cherche à mettre en œuvre un plan d’action.

Au contraire un individu est «orienté mentalement» s’il ne forme aucun plan pour changer la situation présente. D’autres personnes ayant effectué des efforts de recherche importants et n’ayant pas l’esprit entrepreneurial, préfèrent trouver une autre modalité de valorisation de leur activité.

Si l’intervalle de temps entre la déclaration d’une intention et sa concrétisation est long, il est plus probable de délaisser cette intention. L’avènement de nouvelles informations au cours du temps affecte aussi la décision d’entreprendre.

Ainsi, lorsque nous nous approchons de la date de concrétisation des intentions, nous avons tendance à sous-estimer les bénéfices attendus de l’action et à sur-estimer le poids des conséquences négatives qui pourraient résulter du comportement. Par conséquent, nous serons tentés d’abandonner nos intentions d’action au profit d’une activité plus habituelle.

L’effet du temps sur les intentions dépend, d’une part, de l’intensité de l’intention initiale et, d’autre part, des prédispositions individuelles à changer ses intentions.

Lorsqu’un individu a fortement l’intention de réaliser un acte, l’arrivée de nouvelles informations ne sera souvent pas suffisante pour remettre en cause le choix d’action. La corrélation intention-comportement est significativement plus forte pour les répondants ayant une intention forte que pour ceux ayant une intention faible.

Outre le facteur temps, l’acte d’entreprendre pourrait être affecté positivement (facilité) ou négativement (bloqué) par l’occurrence d’évènements imprévus.

Il s’agit de l’apparition d’évènements précipitatifs qui correspondent à des facteurs contextuels agissant sur l’individu.

Ces derniers pourraient s’avérer comme des contraintes ou au contraire comme des incitateurs à l’acte entrepreneurial. Ainsi, l’individu confronte plusieurs facteurs, lorsqu’il décide de créer son entreprise.

Certains présentent un frein à l’action, comme par exemple les facteurs familiaux qui s’accroissent avec le temps et l’âge (responsabilités financières, obligations familiales…) ; ainsi, le sacrifice nécessaire pour créer sa propre entreprise devient de plus en plus élevé, chose qui démotive l’acte entrepreneurial.

Néanmoins, il existe des forces qui appartiennent à l’environnement immédiat de l’entrepreneur, reliées soit à la vie personnelle, soit à la vie professionnelle, et qui présentent des aspects positifs ou négatifs.

Ils constituent des facteurs « Push » ou « Pull » qui déclenchent l’entrepreneuriat. Shapero (1976) a mis en évidence que des facteurs de « déplacement » étaient à l’origine de l’acte d’entreprendre.

Les déplacements négatifs sont généralement des facteurs extérieurs : promotion non obtenue, changements de structure au travail, insatisfaction….Selon Shapero (1975), ces éléments sont les plus fréquents pour inciter à la création d’entreprise.

Les évènements négatifs sont occasionnés par des facteurs reliés à l’emploi : promotion non obtenue, la frustration au travail. Parallèlement, les évènements positifs font référence à l’identification d’occasions d’affaires, la découverte d’un nouveau marché, la possibilité d’un financement, l’encouragement des parents.

Bruyat et Carnet (1976) ont montré que l’insatisfaction au travail ou le chômage étaient des facteurs déclencheurs fréquents. Il existe aussi un autre genre de déplacement ; l’individu, qui est dans une situation intermédiaire, pourrait être incité à créer de la valeur par un acte entrepreneurial (achèvement de certaines étapes de sa vie).

« Nous considérons que le processus se déclenche lorsque l’individu envisage sérieusement de créer une entreprise. Lorsqu’il consacre un peu de temps et de moyens à explorer cette possibilité.

Le créateur passera à une phase de passage à l’acte lorsque le processus devient, pour lui quasiment, irréversible, ses coûts de désengagement financier et affectif…seront tels que le renoncement sera vécu comme un échec personnel. Il consacre alors tout son temps à son projet ou à son entreprise» (Bruyat, 2001).

L’intensité de l’engagement est basée sur la croyance individuelle de l’entrepreneur et d’une croyance collective qui peut entretenir la femme à entreprendre et continuer son projet.

La capacité d’action sur le projet se réduit chaque fois que des choix sont faits et des décisions prises. La situation change du fait de l’irréversibilité induite par le processus d’engagement.

L’engagement total du créateur ne s’effectue que si le projet de création est préféré à la situation actuelle ou à tout autre projet (Bruyat, 2001). La prise en compte de la résistance au changement vient complexifier l’analyse du processus entrepreneurial.

A la lumière e ce qui précède, la transformation de l’état mental (intention de créer) à l’état actif (création de l’entreprise), dépend de certains facteurs psychologiques et externes qui peuvent inciter ou inhiber l’action.

L’intention seule ne suffit pas pour prévoir la création effective de l’entreprise. Si l’intention de créer permet de prédire la possibilité de l’initiation de l’action (le déclenchement des actions de création), elle est moins utile pour déterminer son aboutissement (la création effective).

Pour qu’il y ait création effective, il faut qu’il y ait engagement. L’engagement est un processus vital pour la création de l’entreprise et pour la survie de l’entreprise. Plusieurs facteurs constituent le potentiel de la relation entre l’action et l’atteinte d’un réussi.

La préférence de l’acte et la résistance au changement (dimension attitudinale de l’engagement) doivent être catalysées par un environnement favorable et un (des) évènement(s) qui vont déclencher l’engagement de l’individu dans le processus de passage à l’acte (dimension comportementale de l’engagement).

Enfin, deux logiques guident le processus entrepreneurial : d’abord, la logique de décision d’abord et ensuite la logique d’action.

A l’instar de la revue présentée sur les différents concepts constituant l’émergence du phénomène entrepreneurial, nous illustrons à travers la figure ci-dessous le cheminement de l’ensemble de la démarche :

Sans viser les approches purement linéaires, notre conception du processus d’émergence entrepreneuriale cherche à clarifier l’agencement de différents concepts, fondamentalement imbriqués dans le temps.

Elle ne nie pas pour autant le caractère dynamique du phénomène, (Emin, 2003). Par ailleurs, il est important de préciser que nous nous intéressons à l’étude des intentions qui aboutissent effectivement à l’acte de la création d’entreprise.

C’est à dire, à l’intention faisant générer une action et dont le résultat est la réussite de création d’entreprise. A cet effet, nous nous interrogeons sur les fondements théoriques de l’approche des intentions entrepreneuriales, qui se référent à l’intention, pour étudier le phénomène entrepreneurial.

Quelles sont les antécédents et les variables explicatives de l’intention et comment s’agencent- elles, pour expliquer l’émergence de l’acte de création d’entreprise ?