2. La théorie de la longue traîne
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Anatomie de la longue traîne.
Ce concept a été élaboré par Chris Anderson, rédacteur en chef du magazine Wired, et rendu célèbre grâce à un article « the long tail », tiré de cette même revue, à propos des médias numériques et des comportements d’achat et de téléchargement des internautes.80
Chris Anderson a publié en juin son livre, du même nom, issu de la poursuite de cet article.
Ce dernier décrit le phénomène de la courbe de consommation des titres : à une extrémité, beaucoup de gens consomment le même titre, le hit, mais à l’autre extrémité, bien plus longue, d’infinies petites communautés de personnes consomment de multiples titres moins populaires.
Les goûts et la demande individuels, désormais facilement exploitables grâce aux avancées technologiques, constituent alors un marché encore plus vaste que celui des hits destinés au grand public.
Depuis quelques années, la technologie est passée par là, des produits comme le MP3, les sites d’enchères, les programmes d’affiliation permettent de toucher des communautés ciblées qui choisissent et recommandent le produit.
A terme, la somme des petites diffusions est bien plus avantageuse que celles des hits. Des succès comme celui d’eBay et celui d’Amazon illustrent précisément ce principe.
Anderson démontre que la somme des demandes de niche n’est pas négligeable, face aux hits, best-sellers et flots de nouveautés envahissant les marchés de masse.
Le problème est que la plupart des gens pensent que si un titre n’est pas un hit, il ne se vendra pas et par conséquent, il ne remboursera pas ses coûts de production. C’est une logique selon laquelle seulement les hits ont le droit d’exister.
Or des personnes comme les responsables de iTunes, Amazon et Netflix ont découvert que les « mauvais tubes » se vendent aussi parce qu’ils sont bien plus nombreuses que les succès : l’argent qu’ils rapportent peut rapidement créer un formidable nouveau marché.
Il faut arrêter de croire que seuls les titres au sommet des hits parades permettent de gagner des millions car le futur du marché culturel réside dans un secteur de niche.
On peut citer pour exemple, en 1988, le roman de Joe Simpson, alpiniste, intitulé « Touching the Void », dont le sujet est le récit captivant d’une mort esquivée de justesse dans les Andes péruviennes.
Le livre reçoit de bonnes critiques mais un succès modéré et sombre rapidement aux oubliettes.
Longtemps après, John Krakauer sort « Into Thin Air», de nouveau une histoire inspirée d’une escalade dramatique. Ce roman devient rapidement un best-seller et parallèlement, les ventes de « Touching the Void » reprennent. La demande est telle que Randhom House en imprime une nouvelle édition.
Les libraires présentent l’ouvrage à proximité des rayons de « Into Thin Air » et les ventes augmentent de plus belle. La version poche révisée, sortie en janvier 2004, occupa pendant 14 semaines la liste des meilleures ventes du New York Times.
Le même mois IFC Films réalisa un documentaire-fiction qui connu un grand succès auprès de la critique. Et voici que « Touching the Void » se vend deux fois plus que « Into Thin Air ».
La raison de ce succès vient des recommandations d’Amazon.com. Le programme du libraire en ligne suggère que les lecteurs qui ont aimé « Into Thin Air » raffoleront aussi de « Touching the Void ».
Les consommateurs, ravis de cette recommandation et convaincus à leur tour, en ont eux aussi écrit des critiques enthousiastes, ce qui a pour conséquence de dynamiser les ventes. Il s’agit là d’un cercle vertueux. De fait, plus il y a de bonnes recommandations, plus les ventes augmentent.
Définition de la longue traîne
79 Définition : la théorie de la longue traîne implique que notre culture et notre économie sont en train de s’éloigner d’une focalisation sur le nombre restreint de « hits » (produits et marchés courants) à la tête de la courbe de la demande, vers un nombre important de niches qui se placent à la queue de la courbe.
Pendant que le coût de la fabrication et de la distribution baisse, particulièrement en ligne, il y a moins de besoin de produits uniformes et généraux qui répondent à la demande générale.
Dans une ère sans contrainte de boutique physique et autre impasse au niveau de la distribution, les produits qui ciblent étroitement des biens et des services peuvent être aussi ou plus attractifs que le courant principal.
Source : http://thelongtail.com
C’est un bon exemple de ce modèle économique radicalement neuf pour les médias et les industries culturelles.
Le même procédé est appliqué aussi bien sur les DVDs avec Netflix que les vidéos clips de Yahoo! Launch, ou encore les chansons sur des sites comme iTunes, Music Store et Rhapsody.
Plus les consommateurs trouvent de titres, plus ils en réclament, ce qu’ils ne pourraient pas faire dans des magasins traditionnels. La nouvelle économie numérique se différencie radicalement de l’actuel marché de masse.
Le problème majeur est que nous vivons dans un monde physique et que jusqu’à présent, il en allait de même de la plupart de nos médias culturels. Or, ce monde physique impose d’étroites limites à nos loisirs.
Dans tous les cas, les distributeurs ne proposent que les contenus dont la demande justifie le stockage.
Les hits remplissent les salles de concert, vident les étagères dans les magasins et surtout empêchent les auditeurs de zapper. Les sociologues affirment que les tubes font partie de la nature humaine et représente l’effet combiné du conformisme et du bouche-à-oreille. On ne peut pas contester qu’une certaine partie de ces hits méritent le succès.
Cependant, les goûts de chacun s’éloignent à un moment donné du courant général.
Dans le monde physique, un terrible constat s’impose : il n’y a pas assez d’écrans pour montrer tous les films disponibles, pas assez de chaînes pour que tous les programmes de télévision puissent être retransmis, pas assez d’ondes radio pour émettre toute la musique créée et surtout pas assez de temps pour que toutes ces différentes formes de création puissent être diffusées.
Jusqu’à présent, l’industrie du disque nous a imposé ses propres hits, dont elles dépendent pour leur survie mais heureusement, aujourd’hui, grâce à la distribution et à la vente en ligne, nous entrons dans un siècle d’abondance.
D’un point de vue économique, les hits et les titres moins commercialisés sont égalitaires.
En effet, les morceaux boudés du public deviennent une vente comme les autres et garantissent la même marge de succès. Le marketing et le matraquage publicitaire ne jouent plus leur rôle prédominant. La popularité n’a donc plus le monopole de sa profitabilité.
Pour mieux comprendre ce phénomène, on peut prendre l’exemple de Rhapsody, un site de streaming musical sur abonnement qui propose aujourd’hui plus de 735 000 titres.
Les statistiques mensuelles de ce site font apparaître une courbe semblable à celles de tous les magasins de disques : une demande très concentrée. La situation devient plus intéressante quand on regarde ce qui se passe au-delà des 40 000 titres les plus vendus, ce qui représentent les albums du magasin de disques moyen qui ont une chance d’être écoulés.
La grande distribution classique n’apparaît pas dans ce paysage, soit car elle n’a plus de place pour ces chansons, soit que le peu de clients qui pourrait être intéressés ne fréquente pas ce type de magasin.
Par contraste, la demande sur Rhapsody est constante. Non seulement les 100 000 titres sont tous « streamés » au moins une fois par mois, mais c’est également le cas des top 200 000, des top 300 000 et des top 400 000.
Dès qu’un nouveau titre est intégré dans la base de données de Rhapsody, il trouve un public, même s’il ne s’agit que de quelques personnes par mois quelque part sur le continent.
On trouve de tout dans la longue traîne : des fonds de catalogue, de vieux albums, des concerts, des faces B, des remix… En combinant tous les « non-hits », on obtient un marché qui dépasse largement celui des hits.
Un constat s’impose : les entreprises qui excellent sur Internet travaillent toutes, d’une manière ou d’une autre, sur la longue traîne.
Ainsi, Google tire la majorité de son chiffre d’affaires des petits annonceurs. Il en est de même pour eBay, les produits de niche ou particuliers. A l’instar de Rhapsody et d’Amazon, Google et eBay ont découvert de nouveaux marchés et étendu ceux qui précédaient.81
80 Cet article a été publié pour la première fois par le magazine Wired en octobre 2004. La traduction française a été établie par Natasha Dariz et relue par Daniel Kaplan. Celle-ci est publiée avec l’autorisation de Wired Magazine, qui conserve les droits de l’édition originale. Chris Anderson tient un blog consacré au phénomène qu’il décrit dans cet article : http://thelongtail.com
81 Source : http://www.garance.fr/fr/le-marche-de-la-longue-traine.html
Face à ce phénomène, de nouvelles règles économiques s’instaurent. Il faut faire en sorte que tout soit disponible à un moindre coût. Si on prend l’exemple de iTunes d’Apple, le prix standard pour un morceau téléchargé est de 99 cents. Mais est-ce le prix adéquat?
Du point de vue des maisons de disque le prix est trop bas car la majorité des clients n’achète qu’un ou deux morceaux par album et pas l’album entier.
Les clients devraient donc payer plus cher leur privilège de faire un choix à la carte, afin de compenser la perte de revenu de l’album complet.
Du point de vue des consommateurs, le prix est trop élevé. Ils appuient leurs argumentations sur un autre constat : les services de musique en ligne évitent les prix de packaging, de distribution et de vente au détail.
Le montant des chansons devrait donc correspondre à cette nouvelle situation. Pour cela, il faudrait calculer ce qu’il en coûte réellement aux maisons de disques. Il en revient donc à tarifer en fonction des coûts numériques et non des coûts physiques.
Le véritable prix de la musique.
Cette démarche aurait une bonne conséquence sur le volume des ventes; en effet, plus les prix sont bas, plus les clients achètent.
Un test mené par Rhapsody le prouve : pendant une courte période, le distributeur a proposé des chansons à 99, 79 et 49 cents. Alors que 49 cents ne représente que la moitié du prix initial, les morceaux proposés à ce prix se sont vendus trois fois plus que d’habitude.
Le but est donc d’attirer les acheteurs vers le bas de la longue traîne avec des prix plus attractifs.
Certaines entreprises ont échoué en tentant de prendre ce modèle. En 1997, l’entrepreneur Michael Robertson a créé le site MP3.com. Il permettait à tout le monde de télécharger de la musique.
L’idée de ce site était de se passer des maisons de disques en mettant directement en contact les artistes avec leurs auditeurs. La marge de MP3.com était garantie par les revenus promotionnels financés par les groupes désireux d’apparaître sur le site.
Mais l’entreprise a échoué pour plusieurs raisons. Tout d’abord, la base a été exploitée par beaucoup d’auditeurs pour télécharger et partager illégalement des morceaux commerciaux, incitant les labels à engager une procédure légale contre MP3.com.
Ensuite, les groupes en difficulté n’ont pas trouvé de nouveaux fans et la musique indépendante n’a pas changé de statut.
Il ne disposait pas d’accords de licence avec les maisons de disques pour pouvoir offrir de la musique plus commerciale et il proposait uniquement de la musique indépendante d’une qualité souvent très décevante. Il a donc commis l’erreur de vouloir vivre uniquement de la queue de cette longue traîne.
Au contraire, le succès d’Amazon montre qu’il faut avoir en tête la totalité de sa courbe pour parvenir à un succès.
Ces sites offrent un large choix de titres en dehors des circuits commerciaux, mais pour attirer les consommateurs, ils continuent d’abord à assurer la promotion des hits puis les dirigent vers d’autres produits moins connus et ceci toujours en fonction de leurs affinités.
Les serveurs en ligne disposent d’un stock beaucoup plus important que les magasins classiques et les produits de niche sont uniquement trouvables sur Internet. Ce processus joue la carte de la diversité, à l’instar des hits.
Influence sur le consommateur.
Danny Stein, dont le fond d’investissement possède eMusic, pense que les modèles économiques du futur ne reposeront plus du tout sur l’achat.
Aujourd’hui, le marché de la musique numérique est dominé par l’iPod, fonctionnant comme une bibliothèque prépayée de morceaux personnels.
Mais, avec les progrès du réseau, l’avantage comparatif de la musique à la demande, sans limite, financée par la publicité ou par un forfait (choix illimité pour 9,99 $ par mois), pourrait transformer le marché et ainsi, un nombre croissant de consommateurs se tournera vers les juke-box virtuels qui permettront d’écouter n’importe quel morceau existant.
Ceci aura une lourde conséquence sur la vente en détail de musique.
