Stratégies de la performance de la PME

Stratégies de la performance de la PME

Section 3

Stratégies et formes de la performance

La notion de la stratégie est devenue un vocable courant dans les organisations, où elle peut d’ailleurs recouvrir des acceptions très diverses.

C’est en raison de cette diversité de « conceptions » qu’il nous a paru utile de proposer les différents outils qui permettent à l’entreprise d’être plus performante.

Cette stratégie se déroule selon les étapes suivantes :

§1- Stratégies de la performance des PME

A). Démarche d’ingénierie stratégique

Cette démarche consiste à déterminer :

Objet CHAMP DE L’ACTION

Ce qui est en cause.

Problématique REPRESENTATION DU PROBLEME

Définition de la question

Engagement NECESSITE DE TRAITER

Rang de priorité, décision de faire, d’y consacrer de l’énergie.

Politique HIERACHIE DES VELEURS

Définition de la cible, des critères, des priorités.

Objectif RESULTAT A ATTEI NDRE

Quantification précises des résultats visés.

Stratégie PRINCIPES DE CONDUITE

Règles du « comment » applicable d’un bout à un autre de l’opération.

Méthode PROCEDER D’ACTION

Expression concrète de la stratégie au travers des modalités et des chronologies.

Conduite OPTIONS FACE AUX EVENNEMENTS

Réponses ponctuelles face aux variations

Pratique ACTION DE FAIT

Comportement observable dans le déroulement.

En l’occurrence, dans la perspective de la genèse d’une action, d’un projet ou d’un outil, le créateur pourra utiliser cette démarche en s’interrogeant étape par étape, et généralement dans cet ordre.

B). Délimiter l’objet

Il s’agira dans un premier temps d’identifier la partie de l’activité (opération, tâche, domaine, processus, sous-processus, fonctionnement, etc.) qu’on veut construire, résoudre ou représenter.

Cela peut être une caractéristique plus précise de l’activité (critère de performance, critère de réalisation, objectif, procédé, procédure, dossier client récurrent, etc.).

Par exemple, ce choix être fait à partir des critères d’intérêt suivants :

  •  cet élément nous pose problème et nous avons des difficultés à y voire claire et/ ou à arrêter une conduite ;
  •  cet élément est identifié comme un facteur de risque systématique important pour la pérennité ou le rendement de l’organisme.
  •  cet élément requiert une surveillance constante car il est soumis à de fortes variations dont les paramètres ne sont pas lisibles a priori.
  •  cet élément est connu pour être très sensible, sur le plan de sa réalisation, à la rigueur mise dans son pilotage.
  •  cet élément s’impose à nous comme « un pavé dans la mare 11».

La définition de l’objet est un premier niveau de choix et, quoique les éléments existants de l’ingénierie d’activité fournissent un guide naturel de présélection, ce choix reste arbitraire.

C). Formaliser la problématique

Cet objet est désormais identifié, il a été retenu parce qu’il représente un risque ou un enjeu conçu comme majeur. Mais il reste à définir ce qu’on lui veyt exactement.

Quel est le problème ? Quelle est la dimension qu’il requiert une surveillance, un cadrage, une investigation ?

La problématique est toujours à la croisée deux dimensions :

– L’état réel de la situation, indépendamment de l’acteur qui s’y trouve pris ;

– La structure propre des enjeux personnels de l’acteur.

D). Déterminer l’engagement

L’engagement est l’énergie, la volonté qu’on met concrètement dans une action.

La question est de savoir si on le veut vraiment et avec quoi l’engagement comporte :

  •  La prise de décision d’agir.
  •  Le rang de priorité affecté à l’action, parmi les autres objets engagés.
  •  Les moyens affectés et réservés à l’action.
  •  Le repérage des autorités qui assureront les différents niveaux de pilotage.
  •  Le poids disponible que la maîtrise d’ouvrage ou la hiérarchie pourra reproduire autant que de besoins pour soutenir la continuité de l’action.
  •  L’importance des prises des contributions requises par des divers participants du système.
  •  Le niveau des risques qu’on est prêt à prendre pour atteindre les objectifs qu’on sera fixés.
  •  L’énergie qu’on est prêt à y mettre.

La puissance d’une action dépend de ce qu’on engage vraiment.

Car en deçà d’un certain seuil d’engagement, celui permet d’échapper à la gangue improductive du seul discours, il n’y a de toute façon ni politique, ni objet, ni stratégie, ni action.

L’engagement vient bien après la représentation de la problématique, car il est à la croisée de plusieurs paramètres :

  • le potentiel disponible ;
  • la détermination à agir ;
  • le désir attaché à la solution ;
  • la croyance qu’on a dans la probabilité du résultat.

E). Définir la politique

La politique est le choix des valeurs essentielles poursuivies.

Sur le plan commercial par exemple, elle se traduit par le choix combiné de la cible, des produits et des critères de performance quoi leur sont affectés.

La définition de la politique consiste généralement à identifier les finalités poursuivies par l’action, autrement dit définir ce qu’on veut obtenir pour l’essentiel.

F). Arrêter les objectifs

Les objectifs sont simplement et rigoureusement définis comme des états très précis à atteindre, pour un critère de performance identifié.

Il convient d’abord d’évoquer une autre acception, assez banale, où l’objectif n’est pas considéré comme un état résiduel précis de quelle chose, mais confondu avec l’action qui y mène.

Dans cette approche, on désigne ordinairement des objectifs tels que « faire ceci », « améliorer cela », « s’occuper de telle chose », sans que ni le résultat concret ni le délai de livraison ne soient identifié. C’est justement de ce genre d’acception dont souffrent des organisations institutionnelles, et même certaines organisations marchandes, dans lesquelles il est souvent difficile de sortir du « faire pour le faire », de discipliner le management comme les exécutions, de tenir les échéances et de l’autonomie aux acteurs.

Les objectifs étant rendus sur le plan des seuls résultats arrêtés, il appartient à chaque niveau de management d’élaborer ses stratégies et de négocier ses moyens. Ils peuvent dès lors couvrir la totalité (sans les décrire) :

  • permanentes et passagères ;
  • productives et fonctionnelles ;
  • du plus haut niveau jusqu’à l’opérateur de base ;
  • en s’emboîtant les uns dans les autres, sans développer à l’infini le détail des tâches, ni infantiliser les acteurs, ni requérir des montages ultra- complexes dans les langages méthodologiques sophistiqués.

Ainsi, la définition de l’objectif consiste à considérer le critère de performance retenu comme une échelle sur laquelle on va fixer une remarque précise à atteindre.

G). Elaborer la stratégie

Selon cette acception, la stratégie est conçue comme l’ensemble cohérent des principes d’action retenu pour le pilotage et permettant d’atteindre les objectifs.

Sous ce vocable sont souvent confondus tous les autres éléments de cette démarche, depuis le politique jusqu’à la méthode, voire plus trivialement encore, l’intention, le procédé, ou la manière…

La stratégie ne parle que du « comment ». Elle est définie en amont : c’est un pari sur l’efficacité de la démarche.

Contrairement à la tactique, elle reste parfaitement homogène du début à la fin de l’action. Elle l’éclaire et permet de la réguler sans se perdre. A priori, elle est faite pour qu’on se tienne.

H). Mettre la méthode au point

La méthode est l’ensemble des procédés, des techniques et des chronologies pour lesquelles la stratégie pourra s’exprimer. Elle en est l’application concrète et disciplinée.

I). Maîtriser la conduite

La conduite est l’ensemble des comportements qui permettent de satisfaire la pérennité de la stratégie, tout en apportant des réponses adaptées aux variations de la situation.

Contrairement au champ de la stratégie où les choix étaient faits une bonne fois pour toutes, nous entrons là dans celui de la « tactique », où faire des choix de multiples natures est quasi continuel.

Nous sommes au cœur du pilotage : personne ne continue à rouler à 130km/h quand un ralentissement se produit sur trois files avant lui.

J). Assurer l’exécution

Dans cette dernière strate, il n’y a plus guère de marge de choix possible. Sauf peut-être dans quelques réglages. Car il s’agit ici de tenir dans les faits la conformité de toute la pile précédente. Mais le pilotage y est d’autant moins absent que la discipline est indispensable à la réussite, que ce soit pour le directeur commercial, qui doit tenir le cap et son petit monde, autant que pour sa hiérarchie pour les mêmes raisons.

11– Daniel Feisthammel et Pierre Massot « fondamentaux du pilotage de la performance ».Edition AFNOR 2005. P :64.

L’effectivité de la pratique est un paramètre non négligeable de la réussite, car tout écart entre le requis et le fait est de toute évidence un gouffre où se perd la performance. Elle nécessite donc toujours un pilotage serré en regarde des distorsions incontournables que nous avons précédemment évoquées.

Pour citer ce mémoire (mémoire de master, thèse, PFE,...) :
La première page du mémoire (avec le fichier pdf) - Thème :
L’évolution des PME (Petites et Moyennes Entreprises) depuis les théories de 1805
Auteur·trice·s :
G.Youssef & E.Fatima & D.Khadija & E.Maryeme
G.Youssef & E.Fatima & D.Khadija & E.Maryeme
Université :
Faculté des Sciences Juridiques - Economiques et Sociales
Année de soutenance :
Mémoire de licence - 2008-2009
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