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Université Moulay Ismail - Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales
Mémoire de licence en sciences économiques et gestion 2009/2014

Les besoins en RH : déf., prévision et analyse de l’effectif

  1. De la fonction personnel à la fonction ressources humaines RH
  2. La gestion systémique et stratégique de la GRH
  3. La démarche de la gestion prévisionnelle des RH
  4. Le recrutement : déf., besoin, processus, phases et 8 étapes
  5. Les besoins en RH : déf., prévision et analyse de l’effectif
  6. La rémunération des salariés : déf., enjeux, objectifs et système
  7. La formation des salariés : définition, objectifs et limites
  8. Le plan de formation dans l’entreprise : définition et phases
  9. Présentation du secteur bancaire marocain 1802-1993
  10. Etat actuel du secteur bancaire marocain 1993 à 2005
  11. La banque populaire du Maroc : histoire et organigramme
  12. La BMCE BANK : historique et présentation du groupe
  13. Attijariwafa Bank : présentation et organigramme du groupe
  14. Questionnaire: la GRH dans trois banques marocaines

Chapitre 2 : Mode de fonctionnement de la GRH

Introduction :

En entreprise, évaluer, recruter, former, retenir et fidéliser les ressources humaines constituent des enjeux, importants dans la démarche de la gestion des ressources humaines.

De nombreux outils sont mis en œuvre pour attirer les meilleurs candidats, les faire venir, les développer afin d’atteindre les meilleurs résultats et de réaliser objectifs visés.

Au cours de ce chapitre en procédera à présenter la démarche de la gestion des ressources humaines qui se déroule en plusieurs étapes notamment: l’identification et l’évaluation des besoins, le recrutement, la rémunération et la formation.

Section I: évaluation des besoins en RH et recructement

§1: Evaluation des besoins en GRH

A- Définition des besoins en GRH

Les besoins en ressources humaines de l’entreprise représentent sa demande sur le travail.

L’analyse de cette demande se fait dans la perspective de prévoir ses besoins en RH au cours d’une période déterminée.

Evaluer les besoins en ressources humaines pour une période déterminée consiste d’une part à évaluer l’effet de l’une ou l’autre des stratégies retenues par l’entreprise sur l’éventail des emplois ou des catégorie d’emplois qui forment l’ossature même de la structure organisationnelle.

D’autre part, à prévoir le nombre de postes nécessaires pour la période envisagée.

Ce nombre comporte les postes actuels déjà comblés, les postes actuellement vacants, les postes qui seront éliminée et ceux qui seront créés.

B- Prévision des besoins RH

Les prévisions portent sur le nombre de poste ainsi que sur le contenu et les exigences de chacun des postes nécessaires pour combler les prévisions relatives au plan de développement et à la stratégie de l’entreprise.

Pour prévoir les besoins en matière de RH, il faut déterminer comment se fera l’opérationnalisation des objectifs stratégiques.

Cette étape consiste à identifier clairement le type de compétence, les ressources nécessaires à l’entreprise ainsi que le moment le plus approprié pour l’embouche de personnel afin de mettre en œuvre les actions qui permettant d’atteindre la situation idéale, selon l’échéancier établi.

Les questions suivantes facilitent l’identification besoins:

  • Quelle fonction devrons-nous combler ?
  • Quels types de compétences faudra-t-il ?
  • De combien de personnes aurons-nous besoins pour effectuer le travail ?
  • A quel moment et pour combien de temps ?
  • Au sein de l’effectif actuel y a-t-il des employés qui peuvent réaliser le travail ?
  • Avec du perfectionnement, y a-t-il des employés qui pourraient réaliser le travail ?

Après avoir obtenu les prévisions préparées par les cadres des différentes unités, le responsable de la planification des RH se demandant des justifications.

En effet, souvent les responsables des unités exagèrent leurs besoins en ressources humaines.

Le traitement des prévisions permettra ainsi d’avoir une évaluation réaliste globale et détaillée des besoins.

C- Analyse et projection de l’effectif

Apres avoir établi le nombre de poste nécessaire pour la période prévue dans le plan, de même que l’inventaire des qualifications exigés, le responsable de la planification effectuera une analyse et une protection de l’effectif.

L’objectif a cet effet est de prévoir l’effectif qui sera disponible au cours de la période couvert dans le plan.

L’analyse de l’effectif consiste d’abord à déterminer l’effectif possible a prendre en compte et de dresser un inventaire de cet effectif en le ventilant selon certain critères. Ensuite de prévoir les mouvements du personnel.

Ainsi on pourra projeter l’effectif susceptible de demeurer au service de l’entreprise.

L’effectif possible à prendre en compte, l’effectif disponible actuellement, peut être compté de différentes façons:

  • L’effectif habituel qui englobe l’ensemble des personnes travaillant habituellement dans l’entreprise
  • L’effectif inscrit au registre du personnel
  • L’effectif payé

L’inventaire des ressources humaines actuelles se fait en les ventilant selon:

  • L’âge;
  • Le sexe;
  • Le statut;
  • Ancienneté et expérience;
  • Scolarité, formations et diplômes;
  • Les perspectives de carrière;
  • Le potentiel;

Une fois le quantitatif mesuré, l’inventaire dressé, il est nécessaire de prévoir les mouvements ou le roulement du personnel.

Celui-ci est associé a l’un ou l’autre des événements suivants:

  • Départ volontaire;
  • Congédiement;
  • Retraite ou préretraite;
  • Décès;
  • Absence pour maladie de moyenne ou longue durée;
  • Roulement interne: mesuré par les entrées et les sorties d’employés dans une catégorie d’emploi au sein de l’entreprise.

Les raisons de roulement ou des mouvements internes sont:

  • Mutation
  • Promotion
  • Rétrogradation

Il s’agit ensuite de calculer le taux de roulement de l’effectif actuel.

A ce propos, on distingue le taux de roulement interne et le taux de roulement externe. Le premier exprime en pourcentage le nombre de mutation; promotion et rétrogradations par rapport a l’effectif employé.

Le deuxième exprime le pourcentage de l’effectif qui quitte l’organisation au cours de la période déterminée.

A partir de ces informations, le responsable de la planification des ressources humaines est en mesure de prévoir l’effectif susceptible de demeurer a l’emploi de l’organisation en cours d’une période donnée, de même que l’impact des mouvements internes sur certains catégories d’emploi.

On peut dresser un tableau représentant les mouvements internes et externes d’effectifs.

Le principal défi de la projection d’effectif se trouve dans la difficulté de prévoir l’état des ressources humaines dans une organisation et une société qui ne cessent de se transformer. Au sein de l’organisation le taux de roulement interne est difficilement prévisible.

A l’extérieur de l’organisation, l’évolution du profit sociodémographique du système d’éducation, le taux de chômage,, le taux de natalité et d’immigration constituent des forces de changement qui ne dépendent pas de la volonté de l’entreprise.

En empruntant le langage des économistes, on pourrait qualifier ces forces de variables exogènes.

D- Evaluation et analyse des déséquilibres

L’évaluation des déséquilibres consiste à déterminer les écarts entre besoins de l’entreprise en matière de ressources humaines et la projection de ces effectifs pour une période donnée.

L’écart est une expression quantitative ou qualitative entre les besoins prévus en poste dans chacun des catégories d’emploi et de ressources humaines susceptibles d’être disponibles dans une période donnée et sur lesquelles l’entreprise peut compter.

L’analyse des écarts mesurés permet de situer l’origine de déséquilibre risquent de survenir.

Ainsi on distingue les types de déséquilibres suivants: quantitatif, qualitatif ou structurel.

1- Déséquilibre quantitatif

analyse des déséquilibresUn déséquilibre quantitatif peut se manifester par une pénurie d’effectifs, appelée aussi pénurie quantitative.

Celle-ci survient lorsque l’entreprise prévoit qu’elle disposera d’un nombre insuffisant de ressources humaines pour répondre à ses besoins futurs.

Les ressources humaines disponibles par catégorie ou service seront ainsi inférieures aux besoins.

Cette situation reproduite plus fréquemment lorsque l’entreprise se situe dans une phase de croissance ou lorsque le taux de roulement des ressources humaines est très élevé.

Une pénurie quantitative non résolue à temps risque de perturber la réalisation des objectifs de l’entreprise, retarder les projets, augmenter ses coûts de production et peut même occasionner une détérioration de la qualité de produits.

Le déséquilibre peut se manifester également par un excès d’effectifs appelé aussi surplus quantitatif, c’est-à-dire que les ressources prévues seront supérieures aux besoins.

Cette situation impliquera un gaspillage de ressources et démotivera les personnes en poste, puisque les chances de progresser seront alors plutôt réduites.

L’excès d’effectif survient de plus souvent lorsque l’entreprise passe par une phase de récession ou des difficultés sur le marché.

Cette situation peut arriver si l’entreprise compte utiliser une technologie ultramoderne qui rendra la production moins dépendante de la main d’œuvre.

2- Déséquilibre qualitatif

Un déséquilibre qualitatif peut prendre deux cas de formes:

L’incompétence –l’insuffisance des compétences

On parle d’insuffisance des compétences lorsque l’entreprise constate ou prévoit qu’il y aurait manque de qualification, c’est-à-dire que les qualifications de certains employés, surtout dans les postes clés, seront en deçà des exigences au regard de nouveaux besoins de l’entreprise.

Cette situation survient souvent lorsque l’entreprise envisage d’utiliser une nouvelle technologie, ou lorsqu’elle souhaite adopter une nouvelle méthode de production, de gestion ou de supervision.

La surqualification

On parle de surqualification lorsque les qualifications disponibles dépassent de loin les besoins de l’entreprise.

En d’autre terme; les compétences particulière des employés sont trop élevées par rapport aux exigences des emplois ou des poste.

3- Déséquilibre structurel

Un déséquilibre structurel se manifeste dans les cas suivant:

  • Une mauvaise répartition des effectifs par catégories et selon le besoin.

Par exemple trop d’ouvriers non qualifiés, trop de cadres administratifs et pas assez de cadres opérationnels et l’inverse.

  • Une mauvaise répartition des effectifs par âge.

Par exemple vieillissement du personnel, cette situation indique un problème éventuel de relève et peut expliquer en partie une baisse de productivité ou une pénurie d’innovations.

  • Les  déséquilibres   structurels  peuvent  prendre  d’autres  formes  telles  que  la faiblesse  de  la  proportion  des  autochtones  parmi  le personnel.

Cette  situation   peut  détériorer  l’image  de   l’entreprise dans  la  communauté.

Le principal problème auquel fait face la plupart des employeurs est le manque d’employé suffisamment compétent à des moments précis.

Une bonne évaluation des besoins dresse un portrait clair de la compétence et des caractéristiques personnelles que l’entreprise recherche chez ses employés.

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