La conduite de la démarche qualité : la gestion totale
Paragraphe 2 :
La conduite de la démarche qualité
La gestion totale de la qualité, décrite plus haut, comme un élément essentiel de la stratégie globale de l’entreprise, comme une approche introduisant de nouvelles nécessités d’adaptation des structures organisationnelles et d’implication de l’ensemble des partenaires , ne peut être réalisée et mise en place que par un ensemble d’action coordonnées en vue d’orienter tous les efforts vers l’objectif de l’excellence.
A ce titre, et en absence d’un modèle théorique, on relève chez les grands gourous de la qualité, une certaine méthodologie dans le déroulement des actions de la qualité.
Ainsi, par exemple; le Dr M. Juran (tableau n°)1 a proposé en 1983 une méthode chronologique ([1]) pour réaliser un projet d’amélioration de la qualité qu’il a résumé en 13 points alors que P.Grosby (tableau n°2) a fourni une deuxième méthode non chronologique en 14 étapes repartie en trois phases: 1 à6 c’est la voie montrée à la hiérarchie; de 7 à 9 c’est l’engagement de tout le personnel, de 10 à 13 c’est l’interaction entre les deux flux précédents, quant à l’étapes 14, elle signifie « go to 1 »
Cependant, il reste que ces étapes relèvent du bon sens et leur application n’est donc, pas une obligation pour l’entreprise qui doit en tenir compte en fonction de son organisation et leur degré d’adaptation à sa culture.
Toutefois, ces démarches présentent tous des points communs: l’engagement de la direction, l’exemplarité, l’implication et la participation de tous et la volonté de mesure pour progresser.
Tableau n° 1: Méthode pour réaliser un projet annuel d’amélioration d’après JURAN:
1- Formuler la politique qualité |
| La qualité prime-nous devons progresser tous les ans – tous doivent participer- la politique de la qualité influencera les critère de performance. |
2- Estimer des dimensions les plus importantes de la qualité |
| qualité composante essentielle dans la compétitivité coût de la non qualité efficacité dans le lancement de nouveaux produits -rentabilité des améliorations précédentes. |
3- Etablir un système de projet: définir l’organisation pour |
| solliciter les bonnes volontés- faire une sélection – choisir les projets – mettre en place des équipes de projet. |
4- Etablir les responsabilités pour mener a bien les projets |
| définir la charte de l’équipe – assigner les responsabilités pour la mise en place des faciliteurs, des membres des équipes, des animateurs des équipes. |
5- Identifier les besoins de formation pour |
| La méthodologie d’amélioration – la résolution des problèmes – la constitution d’une équipe soudée – le travail de groupe – la participation etc. |
6- Identifier ceux qui doivent être formés |
| Les féliciteurs – Les animateurs – Les membres etc. |
7- Programmer la formation |
| Les contenus – le découpage des stages – la mise en place des moyens matériels – le recrutement des intervenants – le budget – le planning. |
8- Determiner les appuis pour les équipes |
| le temps pour travailler sur les projets – diagnostics « sur le terrain » diagnostic de l’encadrement – facilités pour les essais – facilités pour les tests – aide pour surmonter les obstacles. |
9- Assurer la coordination |
| Réunion des faciliteurs – réunion des animation – rapports sur la progression des projets – examen constructif pour l’encadrement supérieur . |
10- Etablir de nouvelles mesures pour |
| l’avancement de l’amélioration – les performances de produits – la performance des dirigeants. |
11- Revoir les critères de performance pour montrer aux managers |
| La qualité des opérations – les améliorations dans le domaine de la qualité |
12- Concevoir un plan de publicité |
| Cérémonie de remise de récompense pour ceux qui ont suivi complément la formation, ceux qui ont réalisé complément le projet, ceux qui ont rendu des services comme faciliteur, utilisation de media: journal de l’entreprise, presse locale, TV, radio, et présentation du rapport final à la direction générale. |
13- Actions recommandées a la direction générale |
| Examiner , approuver la politique – autoriser l’infrastructure: conseils qualité, système de projet, rôles, responsabilités, programme de formation les aides aux équipes, le plan de coordination, le plan de publication, examiner, approuver les modifications dans des tableaux des gains, dans des tableaux des gains, dans le système des critères de performance, examiner les rapports de progression, participer à des projet, participer à formation. |
Tableau n° 2: Programme d’amélioration de la qualité en 14 étapes P.B CROSBY
1-L’engagement de la direction
2-L’équipe d’amélioration de la qualité
3-La mesure de la qualité
4-Le coût de la qualité
5-Prise de conscience de la qualité
6-Action correctives
7-Planification Zéro défaut
8-Formation
9-Jour « Zéro défaut »
10-Elaboration des objectifs
11-Suppression des causses d’erreurs
12-Montrer de la reconnaissance
13-Conseil qualité
14-Poursuite permanente de l’action
A) L’engagement de la direction
Tout commence avec l’engagement de la direction et de l’ensemble de management. C’est aux dirigeants de prendre conscience des enjeux de la qualité et de déclencher le mouvement en motivant et en suscitant l’enthousiasme de tous pour la qualité.
C’est donc au chef d’entreprise ou au leadership de faire preuve, de son initiative et de sa volonté à se lancer dans le projet qualité et de l’annoncer de façon claire dans tous l’entreprise par l’intermédiaire des managers qui s’engagent à transmettre à leur personnel les raisons, les enjeux et les attentes de la direction et veillent à déterminer le sens du changement et la responsabilité de chacun dans ce changement.
Pour conclure, on peut dire que la démarche qualité est une démarche progressive qui part du sommet pour atteindre la base par effet « tâche d’huile » qui ne se réalisera que si , l’étage hiérarchique supérieur à l’énorme conviction et la réelle volonté du changement pour que l’étage en dessous puisse suivre l’exemple.
La démarche qualité totale, dans le cadre de ce mouvement de recherche de progrès permanent, interpelle la nécessité de l’implication du personnel.
B) L’adhésion de tout le personnel
- Elle provient de l’implication du personnel dans le processus de la démarche qualité selon une logique de responsabilisation et de sensibilisation de chacun dans l’entreprise, toute en profitant de la mobilisation de son potentiel d’intelligence, de créativité, d’imagination et de connaissance.
- Cependant, il faut noter que la mise en œuvre de la qualité individuelle n’est pas la seule voie d’adhésion du personnel mais cette dernière s’exerce aussi selon d’autres moyens qu’il convient de préciser la forme:
1) Le travail en groupe
- Le travail en groupe reste d’une part l’un des moyens de développement des potentiels de créativité de grand intérêt; d’autre part un élément clé de résolution de problème.
- Ainsi, du fait de ces multiples avantages la démarche qualité propose deux types de groupes:
Le groupe d’amélioration qualité
Le groupe d’amélioration de la qualité est une équipe de personnes dont la mission fondamentale est l’amélioration de la qualité .
Les cercles de qualité
Les cercles de qualitéLa définition la plus orthodoxe est celle notamment donné par la JUSE sous la responsabilité de Kaouru I shikawa qui stipule qu’un cercle de qualité est: « un petit groupe constitué avec des opérateurs pour exécuter volontairement des activités de gestion de la qualité sur les lieux même où travaillent les membres du groupe » ([2]).
2) La relation client – fournisseur
- La relation client – fournisseur se développe au travers de l’entreprise toute entière selon un enchaînement opérationnel souvent complexe ou chaque entité fonctionnelle est au même temps fournisseur, de l’autre qui la suit dans le processus de production est client, de l’entité fonctionnel qui la précède dans le même processus .
- Ce réseau d’enchaînement favorise la croissance de degré d’adhésion du personnel au programme d’amélioration de la qualité.
3) L’auto contrôle
- L’auto contrôle dans le sens où chaque porte ne doit pas laisser passer une défaillance à son client et doit donc, avant la livraison, contrôler la conformité aux besoins. Il s’agit donc de responsabiliser les employés à la tâche qu’ils fournissent.
- Cependant, aborder l’auto contrôle conduit évidement à évoquer la formation qui lui sont des points clés de succès.
C) La formation et l’information du personnel
La gestion de la qualité commence par la formation et se termine par la formation…
- L’homme est fondamentalement bon, plus on l’instruit; plus il est compétent et digne de confiance, plus l’instruction et l’entraînement rendent le personnel formé, plus ce personnel est capable de connaître la tâche qui lui incombe, la raison de la faire et la manière de l’exécuter et aussi de contribuer à la formation des autres.
- Ainsi le succès de la formation nécessité, la mise en place des système d’information tels que les tableaux de bord , la planification et la budgétisation des actions d’amélioration qui devient une nécessité vital pour assurer la vérification de l’exécution du programme qualité.
D) Mesurer en vue de progresser
- L’efficacité de la démarche qualité nécessité l’inscription de l’entreprise dans le cycle PDCA (roue de Deming) où il s’agit de planifier durant le processus de production selon des indicateurs pour assurer l’amélioration continue de la qualité .
- A côté de ces facteurs fondamentaux de la démarche qualité , il faut ajouter la reconnaissances des mérites comme un clé de succès de l’adhésion du personnel.
E) La reconnaissance des mérites
- La valorisation des ressources humaines passe par des gestes tels que une marque d’intérêt, un mot de félicitations, une invitations, une augmentation de salaires, une évolution de carrière, de statut, de qualification, dont elle est le seul moyen efficace et durable d’obtenir l’adhésion des personnes.
Conclusion de section II
En guise de conclusion, la démarche de qualité totale est « un processus du progrès continu de toute l’entreprise , de chacun dans le cadre de son métier ou de sa mission, et au delà.
C’est une démarche permanente et sans cesse renouvelée par ce qu’il n’est pas, dans la compétition internationale, de positions définitivement acquises, parce qu’il n’existe pas de réalité matérielle ni d’organisation qui ne tende à se dégrader avec le temps » ([3])
[1] -Michel Perigord « Réussir la qualité totale » management 2000 les édition d’organisation
[2] -Françoise Chevalier: « Les cercles de qualité et changement organisationnel » gestion économica.
[3] -Frédéric Lucas, Pierre Jacou, op cite.
La qualité totale est; comme nous l’avons exposé tout au long des sections précédents; un outil fondamental de compétitivité qui ne peut se réaliser que par l’adhésion véritable de tous et par un pilotage efficace. Il reste donc à savoir la nécessité d’intégration, de la qualité dans la gestion stratégique de l’entreprise .
Sommaire
Introduction générale
Première partie: qualité et compétitivité de l’entreprise marocaine
Chapitre I: la compétitivité
Section I: compétitivité: de quoi parle – t-on ?
Section II: Le concept de compétitivité: quels fondements théoriques ?
Section III: la compétitivité: des déterminants multiples
Chapitre II: la qualité comme facteur de compétitivité
Section I: le cadre conceptuel de la qualité
Section II: la démarche qualité
Section III: L’intégration de la qualité dans la gestion stratégique de l’entreprise
2ème partie: Essai d’application
Chapitre I: l’enquête sur le Terrain
Section I: le secteur Textile face à la compétitivité internationale
Section II: le rôle de l’Etat dans la consolidation de la compétitivité du secteur
Chapitre II: Les pratiques de gestion de la qualité dans les entreprises Textile Habillement marocaines
Section I:Méthodologie du travail
Section II: Analyse et interprétation du questionnaire
Conclusion générale
