La performance économique et financière du Palmeraie Golf Palace

La performance économique et financière du Palmeraie Golf Palace

Chapitre 2

La performance au sein du Palmeraie Golf Palace: Réalités et perspectives

La performance au sein du Palmeraie Golf Palace est matérialisée par la capacité du système de gestion à atteindre les objectifs fixés tous en optimisant l’allocation de ressources.

Ainsi, tous le personnel de l’hôtel doit participer à la réalisation des objectifs de l’entreprise, notamment les objectifs financiers en terme de rentabilité et de marge de profit.

Les membres de l’organisation doivent veiller également à la sauvegarde de l’image de marque de l’entreprise devant la concurrence.

I- Appréciation de la performance au sein du P.G.P.

1- La mesure de performance au sein du Palmeraie Golf Palace

Chaque fin de période de gestion, le service contrôle fournie au siège, à la Direction Générale et aux divers départements un ensemble d’états de synthèse décrivant l’activité de l’entreprise pendant la période considérée.

Ces états peuvent être les statistiques, les ratios, le contrôle budgétaire ou encore les résultats par département ou par points de vente.

• Les statistiques

Il s’agit de calculer pendant chaque mois:

• le nombre de chambres vendues;
• le nombre de chambres occupées qui correspond au nombre de chambres vendues en plus des chambres en gratuité;
• le nombre de nuitées vendues: qui correspond au nombre de lits vendus, une chambre correspond à deux nuitées;
• le nombre de nuitées occupées qui est égal au nombre de nuitées vendues augmenté du nombre de nuitées en gratuité;
• le nombre de couverts PDJ et repas qui correspond au nombre de plats servis en PDJ et en repas;
• le prix moyen couverts PDJ qui correspond au prix moyen de vente d’un couvert PDJ, il est égal au chiffre d’affaire restauration PDJ divisé par le nombre de couverts PDJ;
• le prix moyen couverts repas correspond au prix moyen de vente d’un couvert repas, il est égal au chiffre d’affaires repas divisé par le nombre de couverts repas;
• la consommation nourriture (boissons) brute correspond à la consommation globale de la période en nourriture (boissons).

Elle est égale à la somme des prélèvements de marchandises par le point de vente, plus les transferts de marchandises déduction faite des sorties de marchandises du point de vente concerné vers les autres points de vente.

L’introduction des stocks initiaux et finaux de la période se fait en fin de mois après les inventaires.

Consommation brute =  stock initial

+       prélèvements

+       transferts positifs

–        transferts négatifs

–        stock final

–         la consommation nette nourriture (boissons) est égale à la consommation brute moins les offres en gratuités.

Ces offres en gratuités correspondent soit à des gratuités offertes au niveau des divers points de vente (avantages Directeurs, clients fidèles, groupe de repérage, etc.) ainsi que les pertes de marchandises survenues dans les poins de vente ou les magasins de stockage.

Consommation nette = consommation brute – gratuités

• Les ratios:

Il s’agit de calculer un ensemble de ratios et indicateurs:

• le taux d’occupation brut est égal au nombre de chambres occupées divisé par le nombre de chambre disponibles;
• le taux d’occupation net est égal au nombre de chambres vendues divisé par le nombre de chambre disponibles;
• le taux de fréquentation est égal au nombre de nuitées vendues divisé par le nombre de nuitées disponibles;
• l’indice de fréquentation est égal au nombre de nuitées vendues divisé par le nombre de chambres vendues;
• le taux de couverture PDJ et taux de couverture repas qui correspondent au nombre de couverts PDJ et repas divisé par le nombre de nuitées vendues;
• le coût brut de la nourriture (boissons) est égal à la consommation brute nourriture (boissons) divisée par le chiffre d’affaire net hors taxe nourriture (boissons);
• le coût net de la nourriture (boissons) est égal à la consommation nette nourriture (boissons) divisée par le chiffre d’affaire net hors taxe nourriture (boissons);
• la rotation des stocks est le nombre de jours pendant lesquels le stock disponible serait suffisant pour un niveau d’activité supposé normal, sans procéder à des achats ni de causer une rupture de stocks.

Tous ces statistiques et ratios font l’objet de calcul et de suivi permanent assuré par le service contrôle dans le cadre de sa mission consistant à contrôler l’activité de l’entreprise et établir les états de synthèse.

Ces états sont présentés en annexe.

• Le contrôle budgétaire

Le système de contrôle budgétaire permet de comparer en permanence les réalisations au budget.

Le budget d’exploitation a été établi par le Directeur Financier en se basant sur les réalisations des années précédentes et les prévisions de vente fournies par le département commercial.

Le budget comprend la budgétisation des statistiques (chambres vendues, taux de fréquentation, taux d’occupation, etc.), du chiffre d’affaires détaillé par département et par point de vente, ainsi que le budget des charges et des nombres de couverts.

Le budget est réparti mensuellement sur les diverses rubriques du chiffres d’affaires et de charges.

Le suivi budgétaire consiste à comparer les réalisations de la période avec le budget et les réalisations de la même période de l’année passée et cela pour dégager des écarts en pourcentage et en valeur.

Des écarts sont constatés et analysés entre les réalisations et le budget d’une part, et les réalisations des périodes précédentes d’autre part (voir spécimen présenté en annexe).

• La comptabilité analytique

Le service contrôle procède à l’analyse et la répartition des coûts entre les diverses entités par l’affectation des diverses charges d’exploitation aux départements concernés et cela par le calcul de la consommation au niveau de chaque département.

Les recettes sont également réparties par départements voir par points de vente.

La différence entre recettes et dépenses permet de dégager des résultas par départements, voir par points de vente.

C’est ainsi que l’analyse des résultats au niveau de chaque département opérationnel permet de se renseigner sur la rentabilité et la profitabilité de la politique suivie dans ce point de vente en terme de prix de vente des diverses prestations, de service offerts ainsi que les marges de profit.

Cependant, la pratique d’une véritable comptabilité analytique au sein de l’entreprise reste limitée dans la mesure où la répartition des charges reste toujours élémentaire en se basant sur la méthode des coûts direct.

Les charges indirectes ou charges communes sont considérées comme des coûts de période.

En effet, le problème de la comptabilité analytique consiste à répartir les charges communes entre les divers départements ( énergie, assurances, etc.), et plus précisément à trouver des clés de répartition (le chiffre d’affaire, le nombre de couverts, le nombre de chambres vendues). (voir des exemples de calcul des résultats des départements restauration, hébergement et club equestre présentés en annexe).

2- Appréciation de la performance économique et financière de l’entreprise

La performance économique et financière a connu une amélioration considérable depuis la création de l’entreprise.

• Evolution du chiffre d’affaires

La comparaison des chiffres d’affaires totaux nets hors taxes réalisés depuis 1994 jusqu’à l’an 2000, montre une nette amélioration passant de 91,7 millions de dirhams en 1994 à environ 186.4 millions de dirhams.

Soit une évolution de 103.2 %.

L’augmentation du chiffre d’affaire peut être expliquée par:

– l’évolution du taux d’occupation;

– l’évolution du prix moyen chambre.

• Evolution du taux d’occupation

Le taux d’occupation de l’hôtel a de même connu une nette amélioration passant de 36.15 % en 1994 à 59.04 % en 2000.

Et cela est dû aux efforts menés pour attirer plus de clientèle et s’accaparer une place importante dans le secteur touristique, secteur porteur vu l’attention qui lui est attribué par l’Etat.

• Evolution du prix moyen chambre

Le prix moyen chambre a presque doublé dans six ans, passant de 860.00 dhs en 1994 à 1 650.00 dhs en 2000. Soit une évolution de 91.86 %.

L’augmentation du prix moyen chambre reflète la stratégie et la position de l’entreprise dans son secteur puisque c’est un hôtel 5* palace qui pratique des prix un peu plus élevés que ceux des autres concurrents et cela en vu de cibler une clientèle de haut de gamme.

• L’évolution du revenu moyen client

Les revenus moyens clients ont enregistré une baisse depuis 1994 jusqu’à 1997 pour reprendre à la hausse à partir de 1998.

Le revenu moyen client étant le chiffre d’affaire total divisé par le nombre de nuitées vendues.

• L’évolution des coûts de la nourriture et des boissons

Les coûts de nourriture et boissons ont nettement baissé par rapport aux années précédentes et cela grâce à la maîtrise des flux de marchandises depuis l’entrée à l’économat et jusqu’à la consommation par le client et la maîtrise des coûts.