La GRH dans les pays en voie de développement

3.4. Gestion des ressources humaines et succès de projets dans les pays en voie de développement
Afin de mieux comprendre la relation entre la GRH et le succès de projet dans les PVD, il convient d’abord de jeter la lumière sur la place de la GRH et ces caractéristiques dans ces pays.
3.4.1. La gestion des ressources humaines dans les pays en voie de développement
La littérature sur la gestion des ressources humaines dans les PVD est très rare. Les documents qui ont traité de la problématique des ressources humaines dans ces pays ont focalisé sur les politiques publiques vis-à-vis de la planification et le développement des ressources humaines, notamment en ce qui concerne les systèmes d’éducation.
Ndedouma (2008), dans sa recherche sur la GRH au sein des administrations publiques en République centrafricaine, a répertorié un ensemble de difficultés rencontrées par la gestion des ressources humaines dans ce pays. Selon cette recherche, la GRH dans ce contexte souffre d’un ensemble de difficultés aussi bien d’ordre matériel (manque d’outils informatiques, manque de fourniture), d’ordre financier (insuffisance des budgets, mauvaise gestion financière, médiocrité des salaires, retards dans le paiement des salaires) que d’ordre juridique (non application des lois et règlements, inadéquation du cadre juridique).
Djeflat (1994) annonce que l’un des grands problèmes de la GRH dans les pays du Maghreb, et les PVD en général, est le manque d’articulation entre le système éducatif et le système productif. Ce manque de cohérence entre les deux systèmes constitue un handicap majeur pour les entreprises qui ne peuvent disposer des ressources humaines ayant les compétences et les qualifications nécessaires pour leur développement. Ce «dysfonctionnement» dans la relation système éducatif-système productif s’explique par un ensemble de facteurs, dont les principaux sont : l’absence d’une stratégie globale ou d’une approche explicite en matière de coopération entre ces deux systèmes, l’absence d’organes de coordination aussi bien au niveau national qu’au niveau des institutions concernées, les difficultés d’adaptation du système éducatif en particulier en matière de programmes d’enseignement, l’utilisation exagérée de formes contractuelles intégrées (clés en main, produits en mains) pour l’importation des technologies accompagnées de clauses de formation spécifique à ces contrats, et l’absence d’une vision stratégique globale du développement technologique du secteur productif et de l’option scientifique et technique du système éducatif.
De son côté, Tebbaa (1994), en se basant sur des statistiques réalisées au Maroc, soutient cette idée en précisant que :
«Il apparaît que statistiquement, malgré la politique volontariste et les efforts des pouvoirs publics en matière de gestion publique des ressources humaines, l’inadéquation entre système éducatif et système productif s’approfondisse.» (p.38-39)
Au niveau organisationnel, Akesbi et al. (1994) ont rapporté que les ressources humaines dans les entreprises marocaines (qui sont généralement similaires aux entreprises dans plusieurs autres PVD) sont caractérisées par un manque dans le personnel d’encadrement et une prédominance du personnel non ou peu qualifié. Ces auteurs expliquent cette situation par le profil des entreprises qui est peu favorable au développement des ressources humaines. Cette explication est basée sur une enquête de la Banque Mondiale (en 1993) qui a révélé que le tissu économique de ces pays se caractérise par une prédominance du secteur informel dans les entreprises privées, une prédominance des entreprises de petite taille ayant une structure organisationnelle de type informel ne permettant de disposer que d’un niveau faible d’encadrement, une prédominance du caractère personnel ou familial au niveau de l’organisation et de la gestion de l’entreprise, une pénurie du personnel qualifié, et des pratiques peu favorables à la valorisation des ressources humaines (telles que le recours à la main-d’œuvre temporaire, la réduction du temps de travail des travailleurs permanents, la non-déclaration de travailleurs, etc.).
Gannouni (2001) explique le manque d’encadrement dans les entreprises de ces pays, premièrement par la prédominance d’une gestion bureaucratique marquée par une concentration du pouvoir au niveau du patron ou du dirigeant refusant la délégation de pouvoir, deuxièmement par le manque de moyens financiers nécessaires à une dotation de compétences et d’outils permettant la mise en place d’un bon niveau d’encadrement (notamment dans les PME), et troisièmement par le décalage entre le contenu de la formation des employés et les attentes des entreprises. Par ailleurs, les entreprises de ces pays sont marquées par un «chevauchement de la vie sociale et de la vie professionnelle» dans la mesure où les dirigeants et propriétaires recourent souvent à l’insertion de membres de leur famille dans les postes clés de l’entreprise afin d’assurer un contrôle social garantissant le rendement et la loyauté.
En ce qui concerne la fonction RH dans les PVD, l’étude de Bellal (1994) a soulevé un ensemble de caractéristiques relatives à la GRH. Ainsi selon cet auteur, la fonction RH demeure dénuée de tout pouvoir décisionnel au sein des organisations. En effet, il précise que :
«dans les PME, qui constituent plus de 80% du tissu productif national, ainsi que dans quelques grandes entreprises du secteur du bâtiment, textile et tourisme, la fonction Personnel est soit inexistante, soit réduite à gérer le quotidien : assurer la surveillance, la tenue de la paie, la gestion des congés, les déclarations sociales – si toutefois elles existent – et l’application de la législation du travail en cas d’embauche.» (p.162).
La fonction RH au Maghreb s’accroît avec la taille de l’entreprise et le nombre de son personnel. Il en résulte que cette fonction est absente dans les petites entreprises non structurées (Gannouni, 2001; Frimousse et Peretti, 2005). Par ailleurs, dans les entreprises structurées, une fonction RH est existante, mais elle reste gérée par une seule personne n’ayant pas une formation spécialisée dans le domaine, ayant pour seul rôle l’application des directives et le respect des règlements (à l’exception des grandes entreprises où la fonction RH est plus élaborée), et déconnectée du processus décisionnel (Gannouni, 2001). Ainsi, Gannouni (2001) précise que :
«Le service de ressources humaines dans ces entreprises trouve des difficultés à mettre en place une gestion prévisionnelle des effectifs qui permet de définir les besoins actuels et futurs de chaque poste et de fixer des objectifs clairs en matière de recrutement, de formation, de rémunération, de promotion…» (p.8)
D’autre part, la formation est quasi inexistante dans les entreprises des PVD. Et même dans les cas où la formation existe, celle-ci se fait sur le tas, sans perspective, et souvent au moindre coût (Bellal, 1994). L’étude de Gannouni (2001) a rapporté que la formation prend plus d’importance dans le contexte actuel d’ouverture des marchés locaux (dans les pays étudiés, à savoir le Maroc et la Tunisie) et que les entreprises étudiées ont mis en place divers programmes de formation. Cependant, ces programmes n’ont pas d’objectifs clairs, et ne répondent qu’aux besoins occasionnels du travail.
En ce qui concerne les pratiques de recrutement, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences demeure encore faiblement pratiquée (Frimousse et Peretti, 2005). Le recrutement se fait dans la majorité des cas, sans considération des besoins réels de l’entreprise et du poste de travail. Les seuls critères requis, outre la bonne condition physique, sont la discipline et la soumission (Bellal, 1994). Par ailleu
rs, le recrutement dans ces entreprises est marqué par le recours à la main-d’œuvre temporaire ou occasionnelle. Ainsi, en cas de baisse du volume de la production engendrant un sureffectif, les dirigeants se tournent systématiquement vers la réduction de la charge salariale en licenciant l’effectif occasionnel. Ces pratiques constituent un facteur important expliquant l’existence d’un climat démotivant au sein de l’entreprise (Gannouni, 2001).
Quant aux pratiques d’évaluation, Gannouni (2001) explique qu’elles restent touchées par la centralisation dans la mesure où les dirigeants préfèrent procéder eux-mêmes à l’appréciation du personnel afin de préserver cette relation de pouvoir et de contrôle direct sur leurs employés. Il ajoute que l’évaluation dans ces pays est basée sur des critères subjectifs et flous.
Dans les entreprises de grande taille, par contre, la fonction RH se trouve plus développée et mieux structurée. En effet, dans cette catégorie d’entreprises, les études empiriques ont constaté l’importance des objectifs assignés au service de ressources humaines, du budget consacré et surtout l’utilisation de nouvelles techniques de gestion en la matière. Cependant, la prédominance de structures fortement hiérarchisées et bureaucratiques limite les initiatives de changement (Gannouni, 2001; Frimousse et Peretti, 2005). Les objectifs de la fonction RH sont fixés par la haute direction dans le cadre de la stratégie générale, sans tenir compte de ses besoins réels. Bellal (1994) ajoute dans le même sens que même dans les grands groupes industriels et les multinationales, qui constituent moins de 10 % du tissu productif et où la fonction RH a accédé au rang de direction avec des structures étoffées, les conceptions et théories développées en matière de gestion des ressources humaines sont loin d’être toujours mises en œuvre et ne sont que très rarement intégrées aux stratégies de ces entreprises. De plus, les méthodes et les outils utilisés par les responsables de la fonction RH proviennent d’expériences étrangères et demeurent donc inadaptés à l’environnement et à la réalité de ces entreprises (Bellal, 1994).
Dans des PVD, où la fonction RH demeure absente ou réduite à une simple fonction administrative dénuée de toute vision stratégique, la GRH aurait-elle un rôle à jouer dans le succès des projets?
Lire le mémoire complet ==> (La gestion des ressources humaines et le succès des projets : le cas des PVD )
Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de Maître ès science (M. Sc.) en relations industrielles
Université de Montréal – Faculté des arts et des sciences – École de relations industrielles