Financement du service public hospitalier

3.3.2 – Propositions de contrats Les propositions de contrats seront étudiées successivement pour le niveau 2 puis pour le niveau 1. 3.3.2.1. – Proposition de contrats entre le gestionnaire-principal et le médecin-agent La première proposition consiste en des contrats offerts au médecin par le gestionnaire d’un hôpital d’une catégorie donnée, où les ressources disponibles pour […]

3.3 – Financement des hôpitaux et contrat optimal 3.3.1 – Présentation du modèle Comme nous l’avons observé tout au long de ce travail, les modèles de financement de l’hôpital mettent en jeu des modalités mixtes de paiement fondées à la fois sur le niveau de l’activité et une modalité par dotation non reliée au coût

3.2.3. – Trajectoire patient et collusion Les phénomènes de collusion peuvent exister dans le cas d’un jeu à trois acteurs dont un superviseur. En effet, le principal peut redouter que le superviseur et l’agent ne s’entendent pour entreprendre des actions contraires à son intérêt. L’Agence Régionale de l’Hospitalisation joue le rôle d’un superviseur77 et à

3.2.2. – « L’insertion du concept de trajectoire du patient dans la relation d’agence du service public hospitalier » [PERRIER L., 2001 : p. 118] Le concept de trajectoire du patient peut être utilisé comme un outil de planification pour le principal, outil de contrôle à la disposition du superviseur et enfin outil de négociation

3.2. – Trajectoires des patients, réseaux et filières de soins. Dans un premier temps, nous allons définir ces concepts pour ensuite voir leurs implications dans le relation d’agence qu’il existe entre le gouvernement (tutelle), l’Agence Régionale de l’Hospitalisation (superviseur) et l’hôpital (agent). Les développements de cette partie seront basés essentiellement sur le travail de Lionel

Trajectoires patients, réseaux et filières de soins, et approche de type contrat optimal – Troisième Partie : Les effets positifs attendus de la mise en place de la Tarification à l’Activité sont nombreux et intéressants en termes d’incitations à l’effort de maîtrise des dépenses et à l’innovation. Ses implications seront potentialisées par les autres volets du

2.3.3. – Les implications économiques de la mise en place de la T2A dans l’Hospitalisation privée Même si la situation économique et financière du secteur hospitalier privé lucratif peut paraître tout à fait enviable, et malgré les vives suppliques de ce secteur pour obtenir un mode de financement harmonisé entre public et privé sur la

2.3.2. – L’avenir de l’hospitalisation publique passe par une prise en compte des « recettes du privé » La prise en compte des recettes du privé passe d’abord par un prise de conscience des difficultés et des errements organisationnels du secteur public hospitalier, les orientations de la Fédération Hospitalière de France semblent aller dans ce

Concurrence entre hospitalisation publique et privée en France 2.3 – Concurrence et convergence entre secteurs public et privé Les méthodes et le statut des personnels sont différents entre secteurs public et privé à but lucratif. Le secteur privé est considéré comme étant plus performant que le secteur public. En effet, il prend en charge une

2.2.3. – Les effets attendus de cette réforme Des effets positifs en termes d’incitations, et notamment d’incitation à l’innovation sont à prévoir. D’une part, les établissements des santé sont incités à réduire les coûts; comme nous avons pu le voir lors de l’étude de la tarification à la pathologie (Cf. supra). Mais, pour réduire les

2.1.2. – Paiement prospectif à la pathologie et le programme « MEDICARE » aux Etats-Unis Nous allons, sur le modèle de MOSCHETTI, de l’université de la Méditerranée, présenter les attributs du paiement prospectif à la pathologie puis nous nous intéresserons aux leçons de l’expérience qui a pu en être faite aux Etats-Unis dans le cadre

Le passage à la tarification à l’activité (T2A) et ses implications – Deuxième Partie : Comme nous venons de le voir, l’ancien système basé sur le budget global entraînait des comportements stratégiques préjudiciables notamment pour la qualité des soins prodigués au patient mais également concernant la gestion comptable des établissements de santé qui n’étaient pas incités

1.3 – Le P.M.S.I. : « Petit Machin Sans Importance »17? Après 7 ans de fonctionnement de ce système, force est de constater que les révisions budgétaires opérées sur la base du P.M.S.I. n’ont concerné que 1 % des dotations globales. L’objectif de la mise en place d’un tel système destiné à asseoir davantage le