Le cadre théorique de la rémunération révèle que 70% des employés sont motivés par des pratiques innovantes. Cette étude met en lumière l’importance cruciale d’une gestion stratégique pour attirer et fidéliser les talents, tout en répondant aux défis contemporains du marché du travail.
Vers une gestion stratégique de la rémunération :
1. Q u’est ce qu’une gestion stratégique de la rémunération ?
Il s’agit de l’ensemble de perspectives adoptées par les gestionnaires pour mettre en place un système de rémunération.
Ces choix doivent tenir compte des occasions favorables ou des menaces présentes dans l’environnement ainsi que des stratégies globales de l’organisation.
Une bonne gestion stratégique de la rémunération permettra ainsi d’assurer une satisfaction des employés, de les motiver davantage et de stimuler leur rendement.
2-L es objectifs d’une gestion stratégique de la rémunération
Sur le plan individuel : Accent mis sur la satisfaction
- Equité interne : dans une même organisation, la rémunération devrait être comparable pour tous les employés dont les contributions sont équivalentes.
- Equité externe : Le ratio rémunération/contribution des employés devrait être comparable au ratio d’autres organisations oeuvrant dans le même secteur d’activité.
- Equité de procédure : les procédures et les processus utilisés pour prendre les décisions au sujet de la rémunération devraient être perçues comme justes, pertinents et adéquats par les employés concernés.
Sur le plan interne : Accent mis sur l’efficience, l’efficacité et la congruence.
- Contrôle des coûts (efficience) : s’assurer que l’ensemble des débours associés à la rémunération n’éxcède pas la capacité de payer l’entreprise.
- Stimulation du rendement (efficacité) : aménager les diverses composantes de la rémunération pour accroître le rendement des employés et l’efficacité de l’organisation à court et à long termes.
- Congruence avec les autres facettes de la gestion ; s’assurer que les composantes du système de rémunération sont compatibles tant avec la stratégie de ressources humaines qu’avec la stratégie d’entreprise et les valeurs véhiculées par la direction.
Sur le plan externe : accent mis sur le fait de se conformer te de
s’ajuster
- Respect des lois
- Flexibilité : conserver le plus possible la capacité de s’ajuster aux modifications de l’environnement, telle la conjoncture économique et les stratégies des concurrents.
- le processus de détermination des salaires
L’élaboration des structures salariales :
Elle comporte plusieurs étapes en commençant par la détermination des familles ou des classes d’emplois qui permettent de d’attribuer à tous les emplois d’une même famille un taux de salaire ou un éventail de taux de salaires. En effet la constitution de familles d’emplois facilite
l’administration des salaires et permet de justifier les faibles différences de salaires existant entre certains postes.
La détermination de la structure salariale :
Une fois les emplois évalués et les familles d’emplois définies, il s’agit de déterminer l’éventail des salaires. La plupart des entreprises ont des structures salariales fortement établies et ne ressentent le besoin de définir des familles d’emplois que pour y intégrer de nouveaux emplois ou pour procéder à une analyse approfondie des postes.
Les enquêtes salariales servent à fixer les niveaux de rémunération, les structures salariales et le mode de rémunération (le rapport entre la rémunération directe et indirecte).
Alors que l’évaluation des postes de travail assure l’équité interne, les enquêtes salariales fournissent une information susceptible de garantir une équité externe. Les deux formes d’équité salariale sont importantes si l’organisation souhaite attirer des candidats qualifiés, les retenir et les motiver.
- les régimes de rémunération variable
Il s’agit ici du lien direct entre rémunération et rendement. Il y a plusieurs types de régimes incitatifs selon qu’ils sont basés sur le rendement individuel, de groupe ou collectifs ou qu’ils sont implantés au sein des équipes de travail.
On peut évoquer dans ce cadre ce qu’on appelle les régimes dits à la pièce, à normes horaires, à la commission et les régimes incitatifs destinés aux cadres principalement.
Nous avons par ailleurs les programmes d’encouragement de l’initiative ou de suggestion qui récompensent les idées soumises en vue de réduire les coûts de production ou d’accroître le rendement. Mais c’est une modalité de rétribution qui n’a pas beaucoup de succès en raison des montants généralement bas qui sont touchés par les employés.
Quant à la rémunération basée sur le mérite, elle consiste à déterminer les augmentations de salaire accordées aux employés en tenant compte de leur rendement individuel selon des conditions spécifiques. Ce rendement est mesuré par des évaluations périodiques et servira de base au calcul des augmentations.
Le rajustement de vie chère est un mode d’indexation du salaire au coût de la vie via l’indice des prix à la consommation notamment dans les organisations syndiquées. Mais les entreprises préfèrent un régime de rémunération au mérite car les hausses de salaire sont très coûteuses et ne semblent avoir aucun effet sur le rendement.
L’incitation de groupe : c’est un mode qui a lieu dans les entreprises qui connaissent un niveau élevé d’interdépendance des emplois ce qui nécessite un effort conjugué pour atteindre les objectifs. Dans ce cadre, on a recours au régime à normes horaires et aux régimes de participation aux bénéfices dans le cas de groupes. Le taux de base sert alors à rémunérer un rendement standard alors que la prime récompense le rendement supérieur du groupe par rapport à cette norme.
Les régimes de participation au bénéfice : les employés reçoivent sous forme de prime un pourcentage de leur salaire de base si l’organisation atteint un objectif donné. Les organisations dont le bon fonctionnement nécessite une grande coopération entre les employés
utilisent des régimes incitatifs au niveau de l’ensemble de l’organisation. Donc tous les salariés ayant le même salaire de base ou le même taux de salaire reçoivent la même prime. Les régimes de participation aux bénéfices ne sont pas toujours considérés comme une rémunération incitative car les employés n’ont qu’un contrôle partiel et indirect sur les bénéfices de l’organisation. Cependant étant donné que le contrôle que possède l’employé sur son rendement dans un programme de participation aux bénéfices, nous pouvons le considérer comme régime incitatif qui peut s’appliquer à l’ensemble de l’organisation.
Les régimes de partage des gains de productivité : ce régime met l’accent sur la participation commune aux opérations et à la rentabilité de l’entreprise. Il correspond autant à une philosophie des relations employeurs employés qu’à un régime incitatif. Les plans de partage des gains de productivité sont adaptables à différentes entreprises et à des besoins diversifiés et sont utilisés autant dans des entreprises syndiquées que non syndiquées.
La prime est fixée à partir des économies réalisées en coûts de main d’œuvre, qui sont mesurées en comparant la masse salariale à la valeur de la production, en ventes, sur une base mensuelle ou bimensuelle. La prime que reçoit chaque salarié est calculée en convertissant le fonds de primes en pourcentage de la masse salariale totale et en appliquant ce pourcentage à la paie mensuelle de chaque employé.
L’octroi ou l’achat d’actions : parmi les incitatifs qui ont une portée à plus long terme, le régime d’achat d’actions consiste à permettre aux participants d’acheter, à des conditions avantageuses, un certain nombre d’actions de l’entreprise au cours d’une courte période (1 à 2 mois) à un
certain prix, fixe ou variable, ou encore selon un mode de paiement particulier qui peut également être fixe ou variable. L’octroi d’actions donne des actions ou les accorde à un prix inférieur à leur valeur sur le marché boursier. Généralement les employés ne peuvent vendre des actions pendant une période déterminée, 4 ou 5 ans mais peuvent recevoir les dividendes ou exercer leur droit de vote. Ces régimes sont en principe offerts aux cadres supérieurs et encouragent les bénéficiaires à demeurer au service de l’entreprise.
Les régimes de rémunération variable au sein des équipes de travail qui reconnaissent la performance des équipes, visent à partager un montant équivalent entre les membres de l’équipe qui est établi en fonction de ses réalisations et de l’atteinte des objectifs. Une deuxième forme consiste à accorder des montants aux équipes les plus performantes mais qui risque de susciter des animosités entre équipes. Une troisième manière de reconnaître les performances des équipes est d’accorder des primes à la fois sur une base individuelle et de groupe. Ainsi le montant correspondant à la prime d’équipe qui peut être déterminé sur la base des réalisations de l’équipe sera ensuite partagé entre les membres de l’équipe en fonction de leur rendement individuel.
Questions Fréquemment Posées
Qu’est-ce que la gestion stratégique de la rémunération ?
Il s’agit de l’ensemble de perspectives adoptées par les gestionnaires pour mettre en place un système de rémunération, tenant compte des occasions favorables ou des menaces présentes dans l’environnement ainsi que des stratégies globales de l’organisation.
Quels sont les objectifs d’une gestion stratégique de la rémunération ?
Les objectifs incluent l’accent sur la satisfaction des employés, l’équité interne et externe, ainsi que l’efficience, l’efficacité et la congruence au sein de l’organisation.
Comment se détermine la structure salariale dans une entreprise ?
La détermination de la structure salariale implique plusieurs étapes, dont la constitution de familles d’emplois, l’évaluation des postes et l’utilisation d’enquêtes salariales pour fixer les niveaux de rémunération.