Saviez-vous qu’un système de rémunération efficace peut transformer la motivation des employés ? Cette analyse révèle comment une gestion stratégique de la rémunération, alliant équité et innovation, est cruciale pour attirer les talents dans un marché du travail en constante évolution.
Politique et système de rémunération :
Pour aborder la question de la rémunération il faut distinguer le système de rémunération et la politique de rémunération.
En effet, le système est fait de l’ensemble des règles imposées par le droit, qu’il soit d’origine contractuel ou d’origine réglementaire.
La politique est faite des principes que l’organisation se donne pour guider ses décisions et passer des messages d’action au personnel.
- Le système de rémunération :
Par quels mécanismes réaliser à chaque instant cet équilibre entre forces du marché, équité sociale et impérative de bonne gestion ? c’est bien sûr l’objet d’un système de rémunération que de réussir ce savant dosage, mais on conçoit que cela ne soit possible qu’à la condition d’accepter la complexité.
la représentation systémique
Utilisons une nouvelle fois le modèle cybernétique pour tenter de décrypter le système de rémunération, pris à la fois au niveau de sa structure interne, mais également dans ses rapports à l’environnement économique et social. Comme tout système, on peut d’abord le considérer comme « une boîte noire » transformant des variables d’entrée (les variables de pilotage) en variables de sortie (les variables d’action).
VARIABLES D’ACTION (ou DE SORTIE)
SYSTEME DE REMUNERATION
VARIABLES DE PILOTAGE
(ou D’ENTREE)
Les variables de pilotage
Les variables de pilotage sont au cœur de la prise de décision sur les rémunérations et renvoient à la question « que faut-il payer ? »
On distingue deux types de variables de pilotage : les variables économiques et les variables individuelles.
- Les variables économiques :
Elles sont liées d’une part à l’économie générale et d’autre part à l’économie de l’entreprise. Par exemple, s’agissant de données économiques générales, on citera :
- Le taux d’inflation
- Le taux de croissance
- L’état du marché des rémunérations
Et s’agissant de données liées à la prospérité de l’entreprise :
- Le bénéfice ou résultat d’exploitation (RBE)
- Le ratio de profitabilité RBE/CA
- Le ratio de rentabilité RBE/Capitaux propres
- La valeur ajoutée VA
- Le ratio VA/effectifs ou productivité du travail
- La réserve spéciale de participation (RSP)
- La marge brute d’autofinancement (MBA)
- etc. ….
- Les variables individuelles :
Elles sont au cœur du système de gestion des personnes et en particulier des diverses procédures d’évaluation et d’appréciation. Ces variables sont au nombre de cinq, sont étroitement imbriquées et interactives, ainsi on trouve :
- Niveau de l’emploi
- Performance
- Capacité prouvée
- Potentiel escompté
- Potentiel ultime
S’ajoutent à ces variables de gestion, quatre variables individuelles à caractère socio-démographique et dont l’importance dépendra de la politique choisie :
- Age
- Ancienneté dans l’entreprise
- Ancienneté dans le poste
- Situation de famille
Les variables d’action :
Bien plus nombreuses qu’on ne le croit souvent, elles concernent les différentes composantes de la rémunération globale que l’on peut visualiser au travers de la pyramide des rémunérations qui regroupe quatre rubriques distinctes depuis la rémunération directe jusqu’aux périphériques éloignés.
Lorsqu’on parle de salaire, se pose la question de l’arbitrage entre la rémunération du poste de travail, celle de la façon d’occuper le poste, celle du potentiel d’évolution de l’individu et un certain nombre d’avantages sociaux relativement indépendants de la prestation individuelle. Une réponse cohérente de l’entreprise ne peut être apportée qu’en envisageant de coordonner de façon optimale les composantes d’un véritable système de rémunération.
Dans une petite unité les salaires peuvent être fixés et revus par une personne, qui se fiant à son seul bon sens peut arriver à définir un système de rémunération équilibré. Mais dans des unités de taille moyennes, et à fortiori les grandes organisations, il est nécessaire de mettre en place des procédures objectives qui seules permettent de piloter le système de rémunération.
Définition et caractère d’un système de rémunération équilibré
La rémunération ne se définit pas à travers la juxtaposition d’un ensemble de variables : c’est un système cohérent et évolutif dont les caractéristiques sont définies ci-après.
Un système qui repose sur un triple équilibre : rationalité budgétaire, compétitivité, équité
Le système de rémunération est en équilibre sur trois piliers :
Le niveau de la masse salariale, significatif de la contrainte des équilibres financiers de l’unité. Le versement des salaires constitue dans la plupart des cas la poste le plus important des engagements financiers des entreprises ; aussi le niveau de la masse salariale constitue-t-il une variable décisive de la politique financière de l’unité. Le niveau pris en compte résulte de la gestion prévisionnelle du personnel et des choix de politique générale. Des réflexions prospectives sur l’évolution de la masse salariale peuvent contribuer à clarifier les choix en terme de dépenses totales consacrées aux ressources humaines.
La compétitivité externe compte tenu d’un état du marché du travail pour chaque type de qualification, toute unité proposant des rémunérations qui, à qualification égale, s’avéreraient durablement et significativement inférieures à ce qui est proposé sur le marché du travail, s’expose à deux dysfonctionnements graves : son recrutement devient malaisé, elle a des difficultés à maintenir ses salariés dans leur poste ;
L’équilibre interne : l’équilibre des rémunérations au sein de l’unité repose sur deux composantes :
- Un sentiment de justice et d’équilibre vis-à-vis des salaires, compte tenu des responsabilités telles qu’elles sont ressenties dans l’unité. Le secret des rémunérations qui est maintenu dans bon nombre d’entreprises n’est qu’un palliatif équivoque à l’absence d’équilibre,
- Le caractère incitatif de la rémunération : elle doit globalement encourager chaque salarié à améliorer sa performance ; c’est dire qu’un système « général » doit être de nature à favoriser des efforts « individuels », ce qui explique les difficultés de sa mise en place.
Un système de contraintes liées
Une organisation ne peut vivre durablement dans une situation de déséquilibre de son système de rémunération : par exemple, le maintien des salaires en dessous des moyennes sectorielles provoquera de façon inéluctable des difficultés à l’embauche et à plus long terme le départ des salariés.
Parallèlement, toute action sur une des composantes affecte les deux autres ; la volonté de réduire la progression de la masse salariale a des incidences sur la compétitivité externe et remet en cause l’équité interne. De la même façon, le réajustement interne des salaires a immédiatement des incidences sur les deux autres variables. Enfin, la même en jeu du sous-système de promotion affecte simultanément les trois équilibres précédemment définis.
Un système dynamique et évolutif
L’équilibre obtenu à l’instant ‘’T’’ ne préjuge pas de la réalisation permanente de l’équilibre des rémunérations : le système un permanent réajustement du fait :
- de la transformation de l’environnement : les modulations du niveau des prix posent la question de l’ajustement des salaires : indexation totale, partielle, ou refus de l’indexation ? A plus long terme, l’évolution des salaires sur le marché du travail par type de qualification conduit aux ajustements qu’exigent le maintien de la compétition externe :
- du vieillissement de la population salariée et de la mise en œuvre de sous-système de promotion qui conduit à des réajustements permanents du système de rémunération. Celui-ci ne peut être figé, mais doté d’une dynamique qui doit prendre en compte :
- Le vieillissement de la population salariée qui conduit généralement à une élévation des salaires justifiée par l’acquisition d’expérience,
- le potentiel d’évolution du salarié : rémunération des capacités,
- l’ouverture de perspectives de carrières nécessaire au maintien de la motivation.
Les deux derniers éléments retenus constituent les sous-systèmes de promotion.
Le système de rémunération : système dynamique à trois composantes :
Equilibre financier de l’organisation
(masse salariale)
Equité interne Justice Performance
Système de rémunération Sous-système de promotion
Equilibre externe
Marché du travail
Evolution dans le temps : augmentation, promotion
La gestion des rémunérations peut donc être définie comme le pilotage d’un système complexe et évolutif à trois composantes. Toutefois, et malgré la complexité du système à piloter, les responsables doivent s’attacher à définir des règles de fixation et de variation des salaires aussi simples que possible à mettre en œuvre, c’est-à-dire susceptibles d’être comprises, acceptées et donc de soulever l’adhésion des salariés.
Les étapes de l’élaboration d’un système de rémunération
Au plan pratique, la mise en place d’un système de rémunération équilibré se traduira par la définition des variables suivantes :
- niveau de la masse salariale et évolution probable,
- fixation des fourchettes de rémunérations pour chaque type de poste avec, le cas échéant, mise en œuvre de rattrapages des écarts anormaux,
- détermination de la part de rémunération du poste et celle de la façon de l’occuper,
- modulation des augmentations et des promotions en fonction de l’ancienneté, de la qualification et de la performance.
- Politique de rémunération :
Aucun projet RH ne peut se passer d’une politique de rémunération; c’est elle qui lui donne une crédibilité aux yeux des salariés. C’est un pas difficile à franchir pour les responsables qui, souvent, s’inquiètent d’une supposée perte de « liberté » ou redoutent l’effet inflationniste « fatal » de toute démarche dans ce domaine.
L’élaboration des politiques de rémunération : Réponse à des enjeux économiques et sociaux
Outre l’importance de la productivité, qui constitue un élément essentiel dans la politique de rémunération, l’entreprise est également confrontée à des enjeux économiques externes liés à sa compétitivité par rapport au marché. Elle doit en effet tenir compte des salaires versés par les entreprises de son marché et/ou de son bassin d’emploi afin de choisir son positionnement relatif, selon qu’elle veut attirer et fidéliser des salariés qualifiés ou plutôt limiter ses coûts.
Bien entendu, aucune entreprise ne saurait ignorer les enjeux sociaux liés à la rémunération. L’équité du système est essentielle : il doit donner à chacun le sentiment d’être traité à sa juste valeur. Par ailleurs, à la rémunération sont souvent associés d’autres enjeux tels que le pouvoir, la considération ou les signes extérieurs. De fait verser un salaire ne se résume pas à honorer un contrat de travail explicite. Verser un salaire, c’est aussi récompenser une personne, valoriser certains comportements, voire prodiguer des encouragements.
L’élaboration d’une politique salariale suppose donc de procéder à certains arbitrages entre impératifs économiques et besoins sociaux.
- ‘Égalité de la rémunération :
Qu’est ce que « l’égalité de la rémunération »?
Il y a trois concepts importants mais distincts auxquels nous nous reportons quand nous parlons d’égalité de la rémunération :
Salaire égal pour un travail égal – ce concept vise la forme la plus flagrante de discrimination salariale fondée sur le sexe. Il suppose des comparaisons directes entre des emplois occupés par des personnes des deux sexes qui sont parfaitement ou essentiellement identiques.
Salaire égal pour un travail d’égale valeur – ce concept permet de réduire l’écart salarial en comparant des emplois de nature différente qui sont jugés à prédominance masculine ou à prédominance féminine.
Équité salariale – s’emploie dans le contexte des programmes prescrits par des lois qui visent à atteindre de façon organisée l’équité des salaires. Les lois sur l’équité salariale sont le plus souvent actives, c’est-à-dire qu’elles ne nécessitent pas le dépôt d’une plainte pour que leur objectif soit atteint. Elles prévoient des objectifs et des délais précis ainsi que le recours au processus de négociation collective.
Comment compare-t-on les emplois pour évaluer l’égalité de la rémunération?
Pour la comparaison d’emplois, quatre critères sont normalement utilisés:
- les compétences
- l’effort
- la responsabilité
- les conditions de travail
D’autres critères de comparaison parfois employés sont les fonctions, les services, l’éducation, et l’expérience.
Questions Fréquemment Posées
Qu’est-ce qu’un système de rémunération efficace ?
Un système de rémunération efficace est un ensemble de règles qui permet d’équilibrer les forces du marché, l’équité sociale et la bonne gestion.
Quels sont les types de variables de pilotage dans un système de rémunération ?
Les variables de pilotage se divisent en deux types : les variables économiques, liées à l’économie générale et à l’économie de l’entreprise, et les variables individuelles, qui concernent la gestion des personnes.
Pourquoi est-il important d’innover dans les pratiques de rémunération ?
Il est important d’innover dans les pratiques de rémunération pour répondre aux défis du marché du travail et pour attirer et motiver des employés compétents.