Le Balanced Scorecard et performance sont au cœur de l’analyse du pilotage multidimensionnel dans le groupe Holmarcom. Cet article met en lumière l’évolution du concept de performance et son application spécifique dans le contexte marocain.
Chapitre 4
Le Balanced Scorecard :
Outil de pilotage de la performance multidimensionnelle
J’ai présenté dans le chapitre 3 quelques repères de la littérature managériale dans un objectif de mettre en évidence les différents aspects de la performance globale et sa dominante principale qui se fonde sur une approche multidimensionnelle. Nous avons vu également que le Balanced Scorecard épousait parfaitement cette vision multidimensionnelle de la performance, par une démarche prospective dont l’objectif est de cerner la création de valeur ajoutée passée, mais aussi d’apprécier les déterminants de la performance future.
Cet outil de gestion est celui que je préconise dans cette étude. Nous allons maintenant en toute logique commencer par étudier cet instrument. Après avoir présenté les origines du Balanced Scorecard, je propose une description de cet outil pour permettre de décoder quelques principes qui ont régi sa conception.
Les origines du Balanced Scorecard :
Sur la base d’une approche historique, les auteurs Robert Kaplan et Henri Johnson expliquent que les systèmes de contrôle de gestion avaient rempli leur mission jusqu’au jour où les critères financiers étaient devenus hégémoniques. Jusqu’au début de ce siècle en effet, ces systèmes, dans les firmes américaines, reposaient sur un calcul des coûts proche du terrain, orienté vers la préparation de la décision. La performance se mesurait alors à l’aune de critères de rendement des processus d’usinage,
qui à eux seuls suffisaient à piloter l’entreprise et à évaluer sa profitabilité globale ; structures simples dans lesquelles ni les modes de financement ni l’environnement n’avaient d’influence.
C’est avec l’avènement des firmes intégrées verticalement puis des firmes multidivisionnelles que le contrôle de gestion a fondé son objet sur la mesure du retour sur investissement.
Le ROI (return on investment), invention américaine inaugurée chez Dupont de Nemours, est en fait un critère de rentabilité des capitaux propres. Et pour Robert Kaplan et Henri Johnson, cette approche, encore prépondérante à la date de parution de leur ouvrage (1987), ne permet pas de répondre aux objectifs du contrôle de gestion contemporain, constat qui se renforce dans un contexte économique de plus en plus imprévisible.
Pour eux, l’objectif originel de la comptabilité managériale a donc été détourné. Ils considèrent alors qu’il faut effectuer un retour aux sources de la comptabilité de gestion en réintroduisant des mesures basées sur les opérations. Mais ils s’empressent d’ajouter que cela n’est pas suffisant. En raison notamment de la croissance de la complexité des produits, des processus technologiques et de l’imprévisibilité de l’environnement, les mesures des performances opérationnelles ne permettent plus de reconstituer la performance globale de l’entreprise, ni de la piloter. Le contrôle de gestion a donc aujourd’hui pour mission de fournir aux dirigeants des instruments qui permettent de relier ces performances élémentaires à la stratégie de la firme.
Une telle analyse fonde ainsi toute la pertinence de notre problématique et porte en germe la démarche normative de Robert Kaplan et David Norton. C’est en effet au début des années 1990 que Robert Kaplan, en adoptant une démarche inductive, construisit un tableau de bord d’un genre nouveau, destiné à intégrer les deux dimensions du contrôle de gestion évoquées. A l’issu d’expérimentations dans une douzaine d’entreprises, il propose le tableau de bord équilibré (1992). C’est aussi en 1997, que Arie de Geus, dans son article « the living compagny » ( Harvard business review ), explique sur la base d’un
échantillon d’une trentaine d’entreprises à forte longévité, que la grande mortalité des entreprises est le fruit d’un management centré exclusivement sur la production de biens et de services ainsi que sur l’optimisation des ressources financières. Le modèle du Balanced Scorecard fait écho à ce constat.
Description du Balanced Scorecard :
1. Les principes fondamentaux du Balanced Scorecard :
Le concept du Balanced Scorecard fournit un cadre pour décrire et communiquer la stratégie de façon cohérente et claire. Il se base sur cinq principes fondamentaux qui doivent être à la base de l’élaboration de la stratégie de toute entreprise, afin de créer l’organisation orientée stratégie, consciente que l’avantage concurrentiel vient aussi bien des actifs immatériels que des actifs matériels et de l’accès au capital :
A. Traduire la stratégie en termes opérationnels :
Pour cela, une description très claire de la stratégie de l’entreprise doit être déjà définie. Les relations de causalité sont nécessaires pour justifier la valeur de l’actif immatériel et sa contribution à la valeur de l’actif matériel et de l’organisation.
B. Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie :
Pour cela, « l’organisation orientée stratégie » doit définir les liaisons susceptibles de créer les synergies entre les secteurs, centres de profits et départements, pour effacer les cloisonnements fonctionnels qui existent entre les différentes spécialités et qui constituent une barrière majeure à l’application de la stratégie.
C. Faire que la stratégie soit l’affaire quotidienne de tous :
Pour cela, la communication de la stratégie est nécessaire pour que les salariés comprennent la stratégie et mènent leurs activités quotidiennes de manière à contribuer au succès de cette stratégie. Il ne s’agit plus, dans une « organisation orientée stratégie » d’un management vertical venant d’en haut, mais d’une communication verticale venant d’en haut.
D. Transformer la stratégie en un processus continu ;
Pour cela, « l’organisation orientée stratégie » doit adopter un processus à double boucle, l’une qui intègre la gestion de la tactique ( les budgets et les analyses financières périodiques) et l’autre la gestion de la stratégie dans un processus fluide et tactique ; autrement dit, relier la stratégie au processus budgétaire.
E. Mobiliser le changement grâce au leadership des dirigeants.
Pour cela, l’appropriation de la stratégie et l’engagement actif de l’équipe dirigeante est indéniable pour créer «l’organisation orientée stratégie » ; les quatre premiers principes tournent autour de l’outil, du cadre et des processus d’accompagnement, mais il est important de souligner qu’il faut plus que des outils pour gérer un tel projet de changement.