Le pilotage stratégique Holmarcom est analysé à travers l’implémentation du Balanced Scorecard, offrant une approche multidimensionnelle de la performance. Cet article met en lumière les défis et les adaptations nécessaires dans un environnement dynamique au Maroc.
Troisième Partie :
Une application pratique de la démarche du Balanced Scorecard : Cas du Groupe Holmarcom
Les activités du groupe Holmarcom se déroulent dans un environnement en constante évolution, nécessitant des prises de décision rapides. Le groupe est également sujet à des évolutions de périmètre, d’organisation voire d’activités.
Des outils de pilotage adaptés à ce contexte sont nécessaires à la prise de décision, pour permettre le suivi des réalisations des différentes filiales et la validation continue de la cohérence avec la vision stratégique du groupe.
Outre ses fonctions traditionnelles, la fonction contrôle de gestion du groupe doit se repositionner comme étant un acteur à part entière du dispositif de pilotage. A ce titre, elle est amenée à intervenir de manière accrue pour l’amélioration continue des outils de pilotage, dont elle est le maître d’ouvrage.
Par ailleurs, le processus prévisionnel du groupe tel qu’il se présente aujourd’hui accorde plus d’importance à une gestion par indicateurs d’ordre financier, les deux axes privilégiés sont la communication financière et l’exercice budgétaire.
« Comment passer d’un contrôle budgétaire hiérarchico – fonctionnel à un contrôle budgétaire de la transversalité ? » Tel est le coeur de notre débat.
L’amélioration du processus prévisionnel nécessite le renforcement du rôle de la fonction contrôle de gestion qui doit aujourd’hui adapter ses processus de prévisions pour mieux répondre aux besoins de pilotage de la performance globale.
Les enjeux qui doivent être désormais associés au budget sont nombreux : servir les objectifs stratégiques de l’entreprise, allouer les moyens financiers, humains et techniques et permettre le pilotage de la performance.
La démarche qui, à mon sens, répond à cette question est le Balanced Scorecard qui offre au groupe un cadre puissant pour décrire et mettre en œuvre sa stratégie et s’assurer de la cohérence des stratégies des filiales avec celle du groupe.
Il me paraît indispensable de passer en premier lieu par une identification claire des besoins et rappeler l’état des lieux du contexte dans lequel s’inscrit la mise en œuvre du Balanced Scorecard du groupe Holmarcom.
Le chapitre suivant sera consacré à la description de la démarche préconisée pour la conception du Balanced Scorecard du groupe et à la présentation des axes stratégiques prioritaires du groupe.
Le dernier chapitre permettra d’appréhender de façon plus précise le repositionnement du rôle de la Holding dans le nouveau processus de pilotage de la performance globale.
Chapitre 5 : Les motivations et les raisons de la mise en place du Balanced Scorecard au groupe Holmarcom
Le groupe Holmarcom compte plusieurs filiales opérant dans des secteurs d’activités différents et ayant chacune sa propre stratégie. Ce caractère diversifié du groupe a placé l’essentiel des décisions opérationnelles et stratégiques au niveau des filiales, afin de favoriser la proximité par rapport aux clients ; le choix du management a été de pousser au maximum la logique d’adaptation aux particularités de chaque segment de clientèle.
A ce stade de l’évolution de la fonction contrôle de gestion du groupe, il est temps de tendre vers la mise en œuvre d’outils de pilotage de la performance globale pour fournir aux gestionnaires des filiales une vision d’ensemble du groupe, formalisée par un tableau de bord général où seront déclinées les priorités stratégiques du groupe, ce qui leur permettra d’aligner leurs visions de l’évolution de la filiale à la stratégie commune du groupe et surtout de mesurer l’apport réel de leurs stratégies individuelles sur la performance globale du groupe.
En effet, la première question qui se pose lors du lancement du projet Balanced Scorecard est celle du positionnement de la stratégie du groupe par rapport aux stratégies des filiales. La délocalisation des stratégies des différentes activités aboutit bien entendu à une multiplicité d’approches.
Dans ce contexte, la stratégie du groupe correspond-t-elle à la somme des stratégies des filiales ? Et dans l’affirmative, serait-il possible de trouver un dénominateur commun entre celles-ci ?
De façon plus forte encore, la démarche du Balanced Scorecard permettra également d’amener le groupe à améliorer son mode de fonctionnement. En effet, le mode de fonctionnement actuel marqué par la décentralisation peut créer un cloisonnement de fait entre les pratiques des filiales.
Les synergies potentielles et les regroupements de moyens possibles entre segments ne sont pas pris en compte, ce qui rend en fin de chaîne le système actuel relativement coûteux. Dans un contexte où l’amélioration de la rentabilité est affichée comme l’un des objectifs stratégiques majeurs, la question mériterait d’être posée de façon plus rigoureuse.
Les objectifs assignés au projet Balanced Scorecard apparaissent donc clairement : il s’agit de construire une stratégie claire et commune et de la déployer au sein du groupe, c’est-à-dire rendre les modes de management actuels encore plus performants.
Ainsi, j’estime qu’en amenant le management du groupe Holmarcom à mieux expliciter sa propre stratégie et ses moyens d’action, le Balanced Scorecard l’obligerait en fait à repositionner la place et le rôle de la Holding dans la nouvelle approche du pilotage de la performance au sein du groupe.
Par ailleurs, la multiplicité des approches dans les filiales est un avantage en soi. Le fait que chaque filiale ait développé ses propres indicateurs selon ses besoins signifie, en premier lieu, que la déclinaison de la stratégie en termes opérationnels a été initiée. En outre, c’est par l’échange des différents modèles existants que l’on peut mettre en place aujourd’hui des indicateurs adaptés et pertinents.
D’autre part, la notion de performance est changeante selon le contexte économique ou selon la maturité de l’entreprise. Ainsi, il semble normal de compléter le système actuel, axé sur des indicateurs généralement de résultats et de suivi, par d’autres indicateurs non financiers puisque par nature, la performance évolue, à fortiori les outils de pilotage aussi.